1、团队凝聚力与管理技能提升,上课时间 2015年 1月7日,王若文，湖南长沙人；1987年毕业于北京大学,2003年 深圳首届“十大金领”人物之一；,2004年 深圳百名“特区之子”人物之一；,2013年 培训TOP100-最佳人力资源及领导力管理专家。,2010年 最受欢迎的“中式人本领导力专家”；,2011年 金蝶公司全国巡场“领袖峰会”金牌主持；,企管部经理总裁秘书,行政副总裁,人力资源总监 副总裁,人力资源总监 培训总监,中国区人力资源总监、总裁助理,北大、清华、上海交大等客座教授；现任：广州通盈投资公司 董事长,第一节：打造高绩效团队凝聚力 第二节：管理者角色责任与素养 第三节：构建先
2、进企业管理模式 第四节：综合管理技能全面提升,内 容 结 构,第一节,打造高绩效团队凝聚力,古老的寓言故事,在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了； 如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了； 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？,Team & Teamwork,一、为什么要组建团队,一、为什么要组建团队,Team & Teamwork,T-together E-everyone A-accomplishes M-more W-with O-organization R-responsibility K-knowledge,视频分享,；。 刘邦/筷子原理,二、
3、明星团队的管理特色,一般的团队管理者 。 卓越的团队管理者 。,引起共鸣 达成共识 形成共振,1）一项明确而被认同的SMART 。 2）一致的 。 3）一位高瞻远瞩和务实高效归营受命的 。 4）一种“ ”的高度责任。 5）一些不同角色、技能 。 6）一个和谐的 。 7）一类能融合和服务于团队各项工作的 。 8）一套适应的规范性管理 。,1、团队组建的八一特征,三、打造高绩效团队的要素,案例：银河证券重庆营业部团队怎么就不行呢？,2、打造团队的五个技巧,高绩效团队始于 （事业凝聚人、事业鼓舞人、事业目标是企业文化的核心）； 高绩效团队始于 ； 高绩效团队始于 ； 高绩效团队始于 ； 高绩效团队始
4、于 。,高绩效团队始于 （事业凝聚人、事业鼓舞人、事业目标是企业文化的核心）； 高绩效团队始于 ； 高绩效团队始于 ； 高绩效团队始于 ； 高绩效团队始于 。,三、打造高绩效团队的要素,四、团队四力真经定位,凝聚力,战斗力,学习力,组织力,设备工程师：这台设备今天要停下来维修 车间主任：那不行，我们生产任务很重。设备工程师：这台设备已经过了维修期了 车间主任：完不成任务你负责啊？设备工程师：我负什么责啊？我只管设备！ 车间主任：反正我们不能停产！,1、痛苦的对话,只关注设备,只关注任务,五、团队冲突处理,2、与同级沟通为什么难,原因二： 缺乏对他同理心,原因一： 看重自己的价值,原因三： 失去
5、权力强制性,原因四： 职权划分不清晰,原因五： 回避责任和矛盾,原因六： 部门间利益冲突,五、团队冲突处理,分享一,分享二,分享三,分享四,分享五,让自己成为一个改变现状的人,如果不能改变现状 就让自己成为一个改变接口的人,如果不能改变接口 就让自己成为一个改变结果的人,让自己成为一个有影响力的人,让自己成为跨部门沟通高手的朋友,3、去掉“部门墙”的“砖头”,五、团队冲突处理,推”与“拉”练习,处理冲突的五种策略,以关心自己与关心他人 ，区分出五种冲突管理风格,逃避,退让,竞争,双 赢,妥协,满足自己利益,满足对方利益,以让为争,(一) 竞争,(五) 双赢,(二) 逃避,(三) 退让,(四)
6、妥协,五、团队冲突处理,四、精诚合作,一排篱笆三个桩 一个好汉三个帮 合作才有好结果,六、团队精诚合作,著名的雁阵模式,大雁的启示：雁南飞，雁南飞,孤独的一只大雁能飞到南方吗？,思考：有什么启示？,四、精诚合作,六、团队精诚合作,第二节,管理者角色责任与素养,管理者的三层定位,人,地,员工,老板,老板 董事长 总经理,我们,主干 副总,支干 中层干部,枝叶 基层主管一般员工,在这里,1,一、角色定位与认识,案例： 从酷6网离职风波看管理者的角色定位,一、角色定位与认识,管理者的梯队递进,2,1）把下属提出的问题当成是障碍； 2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作； 3）拒绝与下
7、属分享成功，逃避对下属的问题和失败； 4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观。,我能做什么,角色一： ；角色二： ； 角色三： ；角色四： 。,一、角色定位与认识,管理者的四个角色,3,搭建一个适合企业战略和部门长期发展的平台,建设一支适合企业战略和部门长期发展的队伍,形成一套适合企业战略和部门长期发展的机制,构建一个适合企业战略和部门长期发展的模式,管理 自己,在职辅导,年终绩 效评估,激励,指导,员工职业 生涯 规划,建立有 效的工 作网络,组织好部属,计划 管理,解决问题,授权,一、角色定位与认识,管理者的管理责任,4,企业管理主要管好人与事，而事是人做的，所以关键在于管人； 管理
8、者不仅要先管理好自己，还要管理好员工，重在团队塑造！,一、角色定位与认识,管理者的工作重点,5,新中层干部的素质特征,1,二、素质特征要求,初为领导,新中层，新要求,1）从 劳模型 向 转变； 2）从 认真型 向 转变； 3）从 跟随型 向 转变； 4）从 技术型 向 转变； 5）从 安稳型 向 转变； 6）从 传达型 向 转变； 7）从 安抚型 向 转变； 8）从 知情型 向 转变。,案例：老好人怎么就被下属投诉到了总经理那里呢？,新中层干部的素质评分,老中层干部 素质评分表,以上素质是中层领导干部的基本素质。但是，新时代要有新标准，新要求。,2,二、素质特征要求,新中层干部 素质评分表,标
9、准：70分-80分：可培养；8090分：可任用；90分以上，要重用。,责任,观念,思维方式,技能,知识,态度,心理素质,权利,职务,目标,工作（事）,职业化：职业技能的标准化、规范化、制度化,三、职业化要求,职业化,责任为中心,结果为导向,工作为首选,理性为基础,服务为灵魂,品质为保障,经理人,三、职业化要求,职业化，就是以最小的 追求 的效益。职业化，就是以此 ，精于 。职业化，就是 之处做得专业。职业化，就是尽量用 的态度对待工作。职业化，就是别人不能轻易 。,习 惯,个人职业化障碍,四、培养职业好习惯,不好习惯,良好习惯,个人职业化品牌,成功只是一种选择，源于一种习惯,四、培养职业好习惯
10、,不与老板争 : 不与上级争 : 不与同级争 : 不与下属争 : 不与客户争 :,！,！,！,！,！,1、激情斗志，说话时声音铿锵有力。 2、充满活力，肢体语言健康有力，不懒散，萎靡。 3、衣着整洁，职业装束，出门照镜子。 4、面带微笑，出言鼓励，传递正能量。 5、成长进步，开会培训总是坐在前排。 6、正己正人，己所不欲勿施于人。 7、守时诚信，说到做到，不随意许诺。 8、坚持到底，奋斗为本，自我约束，永不放弃。 9、凡事没有“不可能”，不断找方法，从不找借口。,四、培养职业好习惯,10、不说消极的话，不落入消极情绪，一旦出现立即正面处理。 11、凡事先订立目标，并且尽量制作“梦想版”。 12
11、、凡事预先作计划，尽量将目标视觉化。 13、用心倾听，换位思考，不打断对方说话。 14、不用训斥、指责的口吻跟别人说话。 15、每天有意识，真诚地赞美别人三次以上。 16、汇报工作，带问题，还要准备3个答案。 17、领悟领导意图，自己克服困难，帮助下属克服困难。 18、每天提前上班，推迟下班，今日事今日毕。,四、培养职业好习惯,五、克服职业坏毛病,1、推责抢功：2、严人宽己：3、怨天尤人：4、好好先生：5、出尔反尔 ：,6、不讲义气：7、投机钻营：8、行动迟缓 ：9、目中无人：0、忽略文化：,五、克服职业坏毛病,经理人十大危险,通过背后说老板坏话，发泄自己的不满意，或者拢络人心；,：,：,：,
12、：,：,：,：,：,：,：,把公司的技术或者客户资源当成自己的命根子，屏蔽公司，不让检查部门插手；,不传授技艺，不训练团队，怕别人超过自己；,在部门内部搞自己的小圈子，小团伙，拉拢一帮铁哥们；,不善于与其他部门合作，出了问题都是别人的不对，从来不自省；,任凭危机发生而没有行动，老板说过了，还是没有行动，不作为；,摆老资格，不学习，不积极进取，跟不上公司的发展；,老板老大我老二，有当老板的幻觉，经常错误的把自己当成老板发号放施令；,总是指责公司这不对那不对，既不顾及公司的实际情况，也没有解决方法；,卖信息，多报销，拿回扣，干私活，贪污公款等，损害公司利益。,作为职业经理人，你必须要学会，在没有任
13、何鼓励、没有任何认可、没有任何帮助、没有任何理解、没有任何宽容、没有任何退路，只有压力的情况下，一起和团队获得胜利！ 如果你要靠别人的鼓励才能发光，你至多是个灯泡，而不是发动机！ 事业经理人，是企业的发动机，是事业的发动机，是员工的发动机！马云,管理者角色责任与素养,第三节,构建先进企业管理模式,一、什么是管理模式,模式：是某种事物的标准性形式或固定格式。管理模式：从 出发，在管理过程中固化下来的一套操作系统。可以用公式表述为：管理模式的硬件= + + 。,二、什么是好的管理模式,好的管理模式的重要标志是其对环境的适应性，能满足自身管理与发展，并产生较好的绩效。,卓越的管理可以成就凡人伟业！卓
14、有成效是可以学会的，关键要将追求成效变成一种习惯！,管理模式的软件= + + 。,三、什么是先进的管理模式,四、先进管理模式的特征,1、整体匹配化（内部资源与外部环境、企业的性质、规模和组织结构，企业成长阶段，企业家个性） 2、功能模块化 3、平台制度化 4、结构柔性化 5、三流通畅化（物流、信息流、资金流） 6、操作简便化（是管理者能够快速找出与问题直接相关的关键数据/信息，并能摒弃之不直接关联的数据/信息，进而提供分析框架和程序，应用信息并制定管理决策） 7、操作信息化（OA系统/ERP体系）,理念先行、结构清晰、流程配套、制度约束 尊重人性、关注市场、比翼标杆、高效执行 激励员工、降低成
15、本、提高效益、信息搭桥,五、OA/ERP信息化建设,全面案例参考,综合管理技能全面提升,第四讲,四、目标是执行的方向,一、目标管理,S,M,A,R,T,Specific 具体的,Measureable 可衡量的,Attainable 可达成的,Relevant 与愿景相关的,Time-bound 一定时限的,体现绩效目标之间的因果关系，依据关键成功因素明确具体衡量标准。,可定期准确地收集所需数据。KPI指标可量化计算，工作目标可以用双方都能理解的标准（绝对数、百分比率等）。,指标必须在考核对象的责任和权力范围之内，具有一定挑战性，需要付出工作努力和发展自身能力才能实现。,为总目标服务的指标 无
16、关的指标坚决砍掉。,明确指标完成的时间，并确保在需要的时候能够得到所需的数据。,练习,舵、钟、镜、梅,四、目标是执行的方向,一、目标管理,1）如果期望强度为0，一种是真的不想要；另一种是找借口！2）期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做。3）期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃！4）期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功！5）期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功！6）期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不
17、达目的誓不休！,1）计划是提前找到从目标到结果的路径 2）任何工作都有一条“路径”最好，找到它，优化它，执行它 3）做好计划会提高效率，降低成本，减少失误，达成目标,一年之计在于 。 一日之计在于 。,计划是为完成一定的目标而事前对 作出的部署。,1、计划工作,二、计划管理,1,4,8,6,5,2,3,4,7,制定计划的步骤,核心工具,2、计划管理的步骤,二、计划管理,先部门后个人，详细分解GO,年度 计划 分解,核心工具,3、目标分解之33445指引,二、计划管理,4、月/周计划表,二、计划管理,下行沟通：用心关心 了解状况要求反馈 提供方法紧盯过程 接受意见共谋对策,1）下达命令，最好一次
18、一个为原则。 2）下达指令，要循正常管道（组织程序）。 3）指令要逻辑、分类。,工作指令五法,三、沟通管理,下行沟通 上级把政策目标、制度规则等向下级传达的沟通。,上行沟通：有胆别怕 安排时间适当地点 准备对策（答案3个）+建议 优劣对比可能后果,1）把上级的话，确认后，记在笔记本上。 2）尊重上级的面子和立场，不要当众给他难看。,汇报工作清单,上行沟通 指下级向上级反映情况或汇报工作的沟通。,三、沟通管理,平行沟通：肺腑理解 主动体谅谦让 帮助他人帮助自己 分析利弊双赢结果,1）跨部门沟通，要先取得其主管的许可。 2）每一个沟通者，要将重要结果向其主管报告。,平行沟通 指组织或群体中的同级机
19、构或同级成员之间的沟通。,三、沟通管理,PAC沟通模式,1、引进绩效考核，防止企业痴呆,1）必须与本部门任务挂钩，为什么？ 2）必须与企业年度整体任务挂钩，为什么？ 3）必须与企业远景挂钩，为什么？ 4）必须与相关部门业绩挂钩，为什么？,四、绩效管理,5）必须与部门人力资源流失率挂钩，为什么？ 6）必须与级别晋升挂钩，为什么？ 7）必须与人才的培养挂钩，为什么？ 8）必须与退出机制挂钩，为什么？,案例练习,目标激励 荣誉激励 兴趣激励,榜样激励 沟通激励 赞美激励 宽容激励,文化激励 形象激励 参与激励 内在激励 晋升激励,白板、报纸、杂志 邮件、微信、宝典 车站、码头、机场,五、激励管理,五
20、、激励管理,1）个人PK法 2）团队PK法,一是分好钱 二是管好面子,面子管理技巧,版本一,版本二,版本三,五、激励管理,授权的意义,1,其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的； 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿； 其三、授权可以激励下属，培养下属； 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。,真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。,六、授权管理,授权的5（+4）项原则,2,考绩原则,适当原则,信
21、任原则,可控原则,带责原则,六、授权管理,授权的步骤,Step1：表达 (以 【人】为基础) Step2：说明 (以 【事实】为根本) Step3：给予 (授权不是无止尽的) Step4：征询 (作为事前的控制的手段) Step5：提供 (授权后不能不闻不问) Step6：监督 (监督过程及时反馈),3,2）选择受权人： 谈话,4）跟踪/收权： 风筝线,3）进行授权： 书面,1）确定任务： 责任,六、授权管理,监控的意义,目标,修正,现状,差距,计划、基准,执行、绩效,使部属正确有效率的执行任务!,1,七、监控管理,监控的方法,2,七、监控管理,监控的三个时机事件分析,3,事件核对单控制,个人
22、核对单控制,工作核对单控制,七、监控管理,执行力：就是把 变成 的能力。,1、什么是执行力,八、执行管理,结果,有 底线 有 评估 有 标准 结果是 的价值,1、有目标，没有分解； 2、有分解，没有计划； 3、有计划，没有措施； 4、有措施，没有行动； 5、 ； 6、 ； 7、有奖罚，没有改进； 9、有改进，没有提高； 9、有提高，没有复制； 10、有复制，没有持续。,1、不愿意承担责任； 2、不了解自己的责任； 3、缺乏能力承担责任； 4、缺少条件承担责任。,领导问题,员工问题,“问题在我”-解决一切问题的唯一根本出发点！,0、 ！,2、为什么没有执行力,八、执行管理,八、执行管理,严格才是大爱=执行力,严格,痛苦,承受,承担 责任,执行力,被认可,自立 自信,正能量,持续,一件又一件 有结果的事,改变命运,纵容,舒适,懒惰,自私 自利,不负责,怨天 尤人,自欺 欺人,负磁场,叛逆,坐享其成 一事无成,毁此一生,八、执行管理,课程到此结束,感谢聆听与分享,
