1、通用管理技能训练第一部分职业经理的自我管理第 页 共 53 页11、角色认知 人生大舞台、舞台小世界。每个人在职业人生舞台上，都在扮演各自的 职业角色。职业 素养程度较高的 经理人，一定是 职业化的人。职业化，首先是标准化，掌握具备基本的职业技能，即掌握“规定动作”。职业定位三步骤：找位子、定调子、迈步子。掌握技能三步曲，先僵化、后固化、再优化。练习：现场填写职位说明书，不能参考相关的管理手册或其它资料，要求在15 分钟内完成。罗列管理职责的参考意见：所在岗位的核心任务，日常工作计划与人事安排，目标达成，部门关系协调，职业技能传授，员工激励与考核，突发事件处理，完成上级交办的其它任务。11 上
2、行关系漫画：一位职业乞丐忙碌了一天，脚下的器皿中装满钱币，他出示一则告示：招聘出纳员。这个现象揭示的原理：社会组织运转需要“ 替身”，即职务代理人。职业经理人的角色是上一个层级的代理人。组织的决策人（或者决策层）需要将不同职责、不同分工的工作交 给职业经理人去做，从而大大地提高组织的效率。企业是一种社会组织，社会化大生产决定了企业这种组织形式的存在。管理总是存在于一定的组织之中。有效的协作需要有组织，需要在组织中实施管理。什么是组织？组织依靠人来运行，是人的集合。组织结 构的两种主要形式：扁平结构和锥型结构。前一种管理幅度大、层次少。另外一种的概念是金字塔式的描述，企业组织分为上层（决策 层）
3、、中 层（管理层、传递层 ）、基层（执行层、工作层）。两种形式各有利弊。前者的优点是信息传递快、失真少；后者的优点是可以对下属进行详细的指导。组织结构图，以图形的方式，说明公司的层级与职责划分。德 鲁克认为：“现代企业是一种政治机构，它的目的是在产业的范围内创造权力。 ”进入一个企业组织以后，必须要熟悉和理解 这些标着职位和名称的小方框。方框越靠近组织图的第 页 共 53 页2顶端，表明框内职位越高、职责越广泛， 处于此方框位置的人的 权力就越大。在一些组织中，部门的责任和权利往往是模糊的，需要人事部门的工作人员，将这些粗略的责任和权力分为许多明确的条文。但是，分得很细，又会降低工作弹性。作为
4、职业下属，有四个基本的职业准则，分 别是：准则一：职权的基础来自于上司的委托或者任命离开上级的委托和任命，经理人什么也不是。接受聘任的时，人力 资源部门，对于每一个岗位，都有条文性的说明。 说明是概括性的，无法具体、详尽。知晓自己的职业角色，需要自己的分析和判断。填写职务说 明书、做 细致的职务分析。画出自己在组织结构中的位置图。作为主管，必 须清楚公司（或者其它组织形式）是如何组织起来的，掌握组织结构，界定自己的位置，明确个人 职责，明确公司的指挥链，知道汇报关系，以及特殊情况下的越级工作关系。根据客 观情况的变化，及 时调整。特别要注意直接上级的唯一性。准则二：言行是一种职务行为在处理问题
5、的时候，经理人的行为不是个人行为，而是代表一个组织或者你的上司。对于同样一件事情，站在不同的角度，会得出不同的结论。作为职务代理人，必须站在组织全局的角度看问题，而不能只是站在个人利益、局部利益上。通常说的是：议大事、懂全局、管本行。准则三：服从并执行上司的决定坚决服从组织或者上级做出的决定、决议， 坚决地贯彻和落实。即使 对于某些决定决议有不同看法，也要 执行，不能打折扣。问题 是，觉得决定决议不正确或者可能产生危害的时候，是否还要执行？由于获得信息的渠道不同，信息量大小不同，在组织运转过程中，你的判断无法鉴别。所以，还是要执行。而多数情况下，是由于执行不力才出现问题。准则四：在职权范围内做
6、事在组织运转中，不能“串跑道”，这是在接力赛中常见的一种现象。在国有企业、机关 单位中，有“ 荒了自己的地、耕了他人的田” 的现象。除非上 级提出特别要第 页 共 53 页3求，否则的话，不要去替别的部门操心。在上 级赋予的自己的 职权范围内做事，到位不越位。常见的下属角色错位：错位一，将自己当成了民意代表。注意，职业经理人不是民选出来的，不是群团领袖。 错位二，把自己的团队经营成一个小王国，成了领主。曾在联想工作的孙宏斌，因此酿成大错。错位三，超越 权限，替上级操心，发过多的议论；错位四，将自己当成老百姓，或者是自然人，随便地将个人的好恶在下属或者客户面前表示出来。场景：员工抱怨公司的考勤办
7、法过于严厉，部长（或者主任、主管）听到后，有四种应对方法：（1）同情，甚至跟着 员工一起发牢骚；（2）沉默，即不同情、也不反 对；（3）反对，明确态度，制止这种议论的蔓延；（4）支持，代表员工向上级提出意见。结合上面讲述的四条准则和四种错位，讨论以上四种每种做法的利弊。12 横向关系在职业位置的方框图中，横向关系分为内部关系和外部关系。内部关系就是组织内各成员之间的关系，特 别是相关部门之间的关系，外部关系主要是协作单位和主要的客户。在组织内部，职业经理之间容易出 现矛盾，隔 阂、嫉恨、扯皮、 、踢皮球本位。通过小队的讨论，可以列举出更多的矛盾现象。 华为的老总曾在大会上严厉批判二线部门缺乏对
8、于一线部门支持的现象。市场竞争压力与公众舆论影响，社会组织十分重视客户关系，很少有人冒险慢待外部客户。政府机构、事业单位和垄断行业，也特 别重视维护客户关系。可是，容易忽视内部横向关系的 维护。一种怪 现象：面 对素昧平生的客户， 员工可以露出笑脸；面对抬头不见低头见的同事，却横眉冷对。一般来讲，人们对于“管理被管理”的关系比较认同，但是，对于没有强制力的横向关系不认同。遇到 问题，不是 协商解决，而是由上级来裁决。还有一个很大的认识错误是：别的部门没有自己的部门重要。人事、财务、行政、后勤、技第 页 共 53 页4术、市场、服 务等部门，都觉得自己职责的价值最大。以填表为例，一线部门觉得二线
9、部门“无事生非 ”，二线部门觉得一线部门“不配合工作。 ”关系改善和角色转换的关键：将其他部门以及相关的负责人、同事等，看成是自己的内部客户，必须为 他们提供专业化、 规范化的服务。1、他是客户，我是供应商其他部门的经理、员工找到自己所在的部门，是来 “购买”其需要的“产品” ，实际是需要相应的支持和服务。如，使用车辆、报销费 用、设备维护、技术咨询、资料查询等。2、同事是自己的衣食父母 组织的收入是通过外部客户获得的，而每一个部门员工的工资、奖金、福利是通过为内部客户提供的服务体现出来的。一个社会组织，多数员工并不是直接面对外部客户，而是其他部 门的服务需求，才保 证了 这个部门的存在。3、
10、将同事视为外部客户为了适应社会需求，组织在不断的改革之中，如扁平化、事业部制等。一些机构越来越多地将内部服务工作外包出去，如内部饭堂。这种做法显示出现有岗位的危机。必须确定一个标 准：所提供的内部服务水平不低于外部客户服务。4、避免掉进“客户陷阱”虽然是互为客户关系，但也不能过于傲气， 视自己为上帝。 业务部门到财务部门报销，必须遵守规则、有礼貌。不提前打招呼，来了就要办事。而职能部门也不能成为一线部门的管理者，不能过度追求自己所在部门的利益最大化。5、从以职责为中心，转变为以内部客户需求为中心评价某个部门的工作业绩，不仅是对照工作计划，不仅是看其是否完成上级布置的任务，还要采集内部客 户的满
11、意情况。有些 组织 将外部客户的一票表决制推广到内部客户服务，取得一定的成效。13 下行关系每一个组织都是由各种不同的职位、等级或者阶层的排列所组成。管理研究发现了一种普遍现象：由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因第 页 共 53 页5而，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位，称 为彼德原理。一位优秀的员工，可能成为蹩脚的部长、主任、主管。在层级组织中，管理层分成上层、中 层、基层。是 “兵头将尾” 。英文的主管Manager 与领导 Leader 有较大区别。 处于领导位置的人很少。在管理组织的金字塔中，多数人处于主管的位置。领导是决策者；主管是 执行者。基 层管理者，其角色特点
12、是：直接负责组织基层员工，直接从事经营管理；承担来自员工和上级的双重压力；身肩管理者与作业者的双重角色。从员工进入管理层，从辅助角色到主要角色，必须经历七个方面的变化：工作内容从做业务到做管理， 实现方式从野牛型到雁群型，组织方式从个性化到组织化，人 际关系从感情关系到事业关系， ，工作力度从守成到变革，管理方式从指挥到授权，工作目标从个人到 团队。第一变化，工作内容从做业务到做管理职业经理人是管理问题的最终解决者，这就意味着绝大多数经理人是业务骨干出身。担任经理后，即要承担具体的业务工作， 还要承担管理工作，如制定计划、沟通协调、激励说服等。实际工作中，遇到业务和管理的两难处境。是主要做事，
13、还 是主要管理？既然已 经被任命，意味着 业务 已经是骨干，所以，要多在管理方面投入精力。第二变化，实现方式从“野牛型”到“雁群型”野牛群浩大，但是过分依赖于一个头领。 头领一死，野牛就溃散。雁群是有组织的，而且是轮流来当领头 雁， 发挥群体作用。如果被管理者只有几个人，野牛型管理还可以对付，管理几十人的时候，必 须要建立雁群型的团队。第三变化，组织方式从个性化到组织化个性化的组织，依赖的是管理者的个人魅力。员工习惯于第一时间请示、 汇报工作，以管理者的个人判断为做事的依据。 组织化的 组织，依靠 专业分工来做事，形成做事的制度和程序。管理者的三种类型：其一、凡事都让部属做，甩手型；其二、凡事
14、都自己做，忙碌型；其三，在确定工作基准前提下的例外管理型，承担不易对付的工作。及时处理偏离了正常工作轨道的事件。第 页 共 53 页6第四变化，人际关系从感情关系到事业关系承担管理工作的初期，职业经理多数注意维护与下属的感情关系。但是， 这种情感关系要升华到事业关系。如果长期靠感情维护，甚至讨好下属（如在考勤、费用报销等方面做手脚），最 终损害了团队的绩效，感情关系也就没有了基础。没有永远的朋友，只有永远的利益。在做事与做人方面，求得平衡。第五变化，工作力度从守成到变革守成与创新是两难的。都知道守成不好，但是，需要创新的时候，又叶公好龙。一些 经理人对于管理制度的弊端感受很深，也 经 常提意见
15、。真正需要 创新的时候，有退缩不前，因为涉及自己切身利益。如某 单 位的车辆改革。然而，不 创新的经理人，永远不能提升成 绩，也无法完成使命。第六变化，管理方式从指挥到授权管理的要素之一是，组织激励他人共同做事，而不是自己的亲历亲为。可是，新任管理者容易陷入事必躬亲的旋涡，很多事情，总 是觉得让别人做， 还不如自己做。如，某经 理宴请点菜。所 谓授权，就是指你把你全权负责的一项任务委托给另外一个人。要尽量将能 够由他人来做的事情安排出去，只有授权，才能 发挥众人的主动性、积极性、创造性。这是可以使你、你的部属和你所服 务的企业全部受益的一件事。第七变化，工作目标从个人到团队作为业务骨干，只要完
16、成领导交办的任务，就是 实现了个人的工作目标，如果成绩优异，还可以获得奖 励。而作 为职业经理，就要更多地关注团队的业绩。工作重心发生根本变化，而且不能求得过多的个人荣誉。管理，是一个人或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。管理就是通过其他人来完成工作。产的社会化，使得人们越来越深刻地认识到群体的力量，一个人的力量很有限。但是，多人共事，会彼此妨碍或牵制，要有人来做协调工作。作 为上司的 职业经理，以多 样化的面孔出现在下属面前。是管理者、领导者、变革者， 还是教练与绩效伙伴。第 页 共 53 页72、时间控制时间，一种无法再生的资源。处于管理层的人们，
17、大都感到时间不够用。 “忙、很忙、真是忙！” 时间如同柔软湿润的海绵，只有 挤压，才能出水。 21 自我失控研究时间的专家质问：谁偷走了你得时间？原因在于你自己。在沟通工具电子化的当今世界，电视、电话、会议，成 为现代人三个致命的时间杀手。如果对于时间失去了控制，就无法主 动地支配时间。被 动地消耗 时间， 时间产生异化现象，不是人支配时间，而是时间 支配人。选择自己最近一个星期的工作阶段，回忆从星期一到星期五的工作内容。计算时间以半个小时基本单位。每天纯工作时间以 7 小时计算，每个星期有 5 个工作日，合计 35 小时。如果事先不打招呼，半数以上的管理人员，无法写 满表格中的 70 个单元
18、。注意，参加测试的人没有职业道德方面的问题，没有故意隐瞒，也没有消极怠工偷懒。那么，时间丢到哪里去了？测验不是检查出勤情况，而是测试一个人对于时间使用情况的知晓程度。在时间计算方面，记忆是不可靠的。人们容易忽略那些 临时的、零碎的工作 时间。坐在办公台前，事先无法预计 的电话、突然来 访、同事的私事交流，无情地消耗掉一个人的时间，而这些是不留痕迹的。需要引起注意的是，在工作时间内的工作内容。有人说，管理者就是休 闲，完全不同于那些流水线上的工人。在办公室里的人， “一杯茶、一支烟、一 张报纸泡半天”。 这种说法确实冤枉了许多勤恳、辛苦工作的劳动者。那么，在工作 时间内，管理者到底做了什么？ 经
19、过测试可以发现，忙，不一定得法。很多忙碌的人，回过头来看，很容易得出碌碌无 为的结论。填写一个星期的时间统计表，难点是时间分类。按照表格的分类方法，工作时间可以分成三部分。例行工作时间、被 动工作时间 、主 动工作时间。做了一堆第 页 共 53 页8事情，应该填写到哪个类别呢？ 所谓例行工作时间，是一个人常规性的、每天都要做的工作。常言道，居家过日子，开门七件事，柴米油盐酱醋茶。在角色明确、职责稳定的前提下，一个人的例行工作时间是个常数，每天如此，没有很大的变 化。 经过测算，这样的时间可以准确地计算出来。管理者每天的例行工作时间，不能太多。在 职业层级中，级别越低的员工，例行的工作 时间在全
20、部工作时间中所占的比重就越大。所谓被动工作时间，是指自己无法控制、无法预测的时间。所 谓身不由己，说的就是这样的情况。必然要 处理很多临时工作，如，接待未 约定的来访者，接听电话（包括接听同事的电话），参加一些临时的而且无法预料时间的开会，帮助同事或者相关部门做一些补救工作等。在回忆自己工作时间和内容的时候，容易遗忘的多数是被动工作时间。 琐碎、 临时性质的工作，使人们在做事情的时候，处于应付、被动的状态。不情愿地去做，做完就忘 记 了。所谓主动工作时间，是自己可以控制的时间。如，主持一个会 议、打电话给别人、阅读书报、起草文稿、访问他人等。做这些事情，可以确定开始和结束的时间，能够 事先做出
21、计划。对于主动工作时间的记忆，是清晰和可靠的。从以下三个方面来确定时间失控的原因。第一，做了根本不需要做的事。工作情况、 办公设备 在不断变化，而一些人习惯成自然。在马拉大炮的 时代， 为了避免惊吓，在炮击的时候，一名战士要站在马的旁边，拉着缰绳控制安 抚马匹。改 为机动车拖拉后，马没有了，战士还留在炮的旁边。条令没有修改，战士不知道站在那里做什么。管理制度常常是 迟滞的，逐渐积 淀一些毫无意义 的事。某些 报表、数字 统计 是重复劳动。第二，做了能够由别人做的事情。从普通员工进入管理层，从中 层进入高层，从副手转入正职，要经历职业 角色的转换。有些人的角色转换不及时，正 职做副职的事， 领导
22、做员工的事。第三，做事比常人耗费时间。 同样的一次谈话，通常 20 分钟就可以解决，有人却占用两个小时。十几个人的圆桌会议，无明确的议事日程， 总是有人插话，主持人不仅及时控制，还被拉走了话题。文件 资料堆 满自己的办公台，需要的 时第 页 共 53 页9候，怎么也找不到，费了较多时间。2-2 掌握时间 前苏联昆虫学家柳比歇夫，发明了一种时间记录法。他每天都要记下自己的有效工作时间。一天一小结 ，一月一大 结，一年一 总结 。五十六年不间断。掌握时间，就是能够控制自己的时间 使用情况。昆虫学家柳比歇夫的时间记录法，不是独一无二的。美国富兰克林是更早的时间管理实践者。他一直随身携带一个黑色封皮的
23、小本子，将自己每天做的事情记录下来，每天检查工作情况。 “时间就是金钱”，这 句话就出自他的口中。做时间记录，这种方法没有什么新奇之处。最 值得我们借鉴的是，柳比歇夫那种长达几十年的坚持能力。 时间记录是流水账。每天都要记录。所 记录的是一些单调的数字。别人看起来没有什么，而记录者本身却可以感受到数字的督促力量。鲁迅先生在自己的日记 中，也 经常记录一些稿费 的“ 豆腐账”，对于促进为谋生而写作起到一定的作用。每天用五分钟的时间，就可以记下时间使用情况，做了什么，耗 费多长时间。每周计算一次，每月统计总结 。回头看看自己每天在做什么，例行工作多少 时间、被动工作多少时间，主动工作多少时间。自己
24、的主要精力投放在什么地方。如果坚持做三年五年，记录极有价 值。注意，一定是时间记录 而不是时间计划。是做完事情后的记录，而且记录 的是纯时间，剔除那些无意义消耗的时间。不要过分相信自己的记忆力，好脑袋不如破笔头。形成随时记录的习惯，就要随身携带时间管理手册。 书店每年底都会出售一种称为效率手册的书，类似一本台历。一天有一个页面，哪年哪月哪个星期哪一天都印好，很方便记录。有些记事本的功能复杂一些。可以根据自己的工作性质、习惯，准 备相应的手册，每天做记录。手提电脑可以设立专门的文件夹，还有商务通等电子记事本。利用科技手段，可以节省统计时间。注意电 子文件的及时备份，妥善保存。功能 齐全的手机，可
25、以方便地查阅自己每日的通话次数和时间。评价一个人时间管理和工作统筹能力的强弱， 检查其时间记录 ，是最便捷有效的 办法。第 页 共 53 页10想控制时间，多做事情，清理自己的办公室，优化工作 环境，是一项基础建设工作。 这项工作要耽搁一些 时间。可是，你越是拖着不清理自己的 办公桌，清理工作就变得越加困难，而且越会耽搁你的时间。 规 范化管理有 5S 的说法，整理、整顿、清 洁、清扫、素养。立即改变你办公室的形象。从物品摆放、 颜色使用、整洁程度，可以看出主人的工作效率。从办公台面开始，只摆放目前需要处 理的文件，每天都清理，不要将散乱的桌面留到明天。注意那些即时写下的小纸片，避免重要信息的
26、丢失。常用的文件、参考资料、文具，放在随手可以拿到的地方。在工作期间，不必离开坐位就可以拿到。利用各种文件夹、容器来 进行物品分类。桌面只放置 马上要处理的文件。在当天离开办公室之前，进行桌面的物品检查。一个重要的原 则：当天工作当日清。电脑键盘在不用的时候要推入台面内，以免妨碍工作。日常桌面上，只有一个需要紧急处理的文件夹，一部电话机。重要但是不经常使用的文件资料，需要整理编号，装入橱柜之中。不要随手放东西，特 别是文件资料，做必要记录，使自己可以毫不迟疑地找到重要的东西。这个整理工作要亲自动手。 为了保证必要的资料不被丢失，要善于记录有关信息。如，阅读 文件后，做必要的摘记，而不是 简单地
27、留复印件。定期整理电话通讯录，名片，至少在半年以内，做一次录入。可以委托他人协助做这些事情，但是，要商议分类原则。在自己的电脑设 立文件夹，不能将一大堆资料都放在桌面。利用移动硬盘保存资料。工作要一项一项做，就要有完成工作的先后顺序。工作统筹，就要正确地排列顺序，哪 项工作先做，哪项工作后做，哪 项工作可以 搁置起来。受环境的压力，人们通常先做那些急事。但是，急事就一定要先做吗 ？通过时间分析可以知道，急事层出不穷。救火是个急事，安置消防设施是重要的事。人们会马上去救火，但是，无意中拖延消防设施的配置。工作可以分成四种：1、重要并且急切 2、急切但不重要3、重要但不急切 4、即不重要也不急切第
28、 页 共 53 页11毫无疑问，第一种类型的工作排列在前面。然而，第二种工作和第三种工作相比，哪个放在前面呢？还 有，你会去做那些即不重要也不急切的工作吗？理智的回答是：当然不会。可是，如同指间沙的流失一样 ，人 们会将自己宝贵的时间用在第四种，因为，这样的工作可能有趣味而吸引注意力，如 闲谈、上网浏览和翻阅报纸。排列时间计划。一般是用红色记号笔写在效率手册里面。在手册里面，有两张工作计划表格。一张是近段 时间要完成的事情，一般以一个星期为周期。另外一张是当天要做的事情。在工作项目上做自己理解的记号，用*表示重要，用！表示急切。估计花费的时间，还要标明完成的期限。敢于舍弃一些很急切但是并不重要
29、的事情。对于某些急事，注意时限，必要的 时候要 牺牲一些质量。能够有所成就的人，做事像松树，咬定青山不放松。保 证重要工作的连续性，有些工作要一气呵成。在一段时间中，舍弃一些事情，排除干 扰，集中精力做大事。而重要工作是自己主动 要做的。 这些事情一般有一定的难度，不做也不会有人催促。文字性的工作，尽量要一次性完成。在时机适宜的时候突击两三天解决问题。有效的管理者，遇到重大事件，总是能够将自己封闭起来，排除干扰，保证主要任务的顺利完成。即使没有重大事情，自己也要留出固定的思考、调研和读书的时间。 为了保证正常沟通，建议设立“时间 窗口”。 在某个时间段，他人可以容易的找到你。在时间分割方面，固
30、定某些时 段， 经常性地做某种事情。如，每个月的第一个星期一召开直接部属碰头会；每个星期的某个半天集中审核账单；每天早晨 15 分钟往外打重要的电话。23 工作统筹时间管理，不是一个人的事情，与所工作环境的文化氛围、群体价 值观念有很大关系。在职业场合，自己的上下左右内外，存在各种各样的人。相当数量的人，缺乏时间管理的能力。急惊风遇到慢郎中，急也急死了，气也气死了。但是，对于成年人来讲，性格的改 变几乎是不可能的。出于工作需要， 总是要与这样的人合作共事。无法改造他人，只能增强自身的影响力。自身对时间一丝不苟的人，第 页 共 53 页12其行为会潜移默化地影响相关的人。在部属那里确立时间管理的
31、威望。管理者的风格对于部属的影响力很大。日常密切关注工作效率，让他人感到你是对于时间很敏感的人。主持会议的时候，一定要准时开始。即使参加会 议的人员没有到齐，也要按照约定的时间开始。在会议程序和内容方面可以做调整，以保证会议效果。准时开始。会 议开始即刻停止签到， 设立迟到席位，使迟到者感受压力。会后（一定不能在会议之中），请迟到者说明理由，并且使其付出一定代价。严格控制开会的噪音。确立威望，就要以身作则。管理者本身要遵守时间，经常计算时间成本，并让他人感到你的良好习惯，保持说话的前后一致性。主持会议，自己必 须提前到场。能够 宣布会议持续时间 ，并且在 约定的时间结束会 议。与部属 约定时间
32、后，要有文字记录。正式通知下达后，不能轻易更改。影响上级领导的难度要大些，但也是有办法的。要注意直接上级的工作习惯，发现规律。 习惯在一个固定 时间请示汇报工作。需要领导遵守时间的时候，采取多种提示方式。对于那些非常忙碌的领导， 请示工作的 时候，不必 过于客套，尽量直截了当，能够在路途中、电梯里及时沟通情况。在请示工作前，做充分的准备，特别 是备用的资料和数据。只能等候领导，不能 让领导等候。跨部门的工作联系，为了保证时间约定，必 须让合作方感受到，你对于时间的严肃态度。譬如，需要行政部安排可以开大客车的司机接送客人，为了保证时间，不仅 要与行政部门负责 人沟通，而且要直接与 驾驶员沟通，掌
33、握相关的 联络方式，及时了解在车辆运行中的情况。与那些不注意遵守时间的人共事，要运用一些技巧。多往外打电话，就可以掌握时间控制的主动权。接他人电话时，如果 时间不适合，或者对方罗嗦，可以婉言更换时间。与人商议事情，尽量访问他人，而且在时间选择上用心思，比如下班前的短暂时间等。与人 约定时间，要 讲究细节，不能模糊。会谈的时候，及时进入主题，告知对方自己的 时间限定。在自己忙得不可开交的时候，一定要思考一下，哪些工作可以委托他人去完成。让别 人做事，自己多少有些不放心。看着 别人做事，总是不如自己亲历亲为第 页 共 53 页13来得直接。急切但是不重要工作，完全可以安排他人完成。而且，越是急切的
34、事情，由那些基层员工完成，反而更能够保证时间。因为，越是基层的员工，例外事情越少，干扰也就越少。管理者， 总是有几个人可以 调派的。承认自身人生的局限，既要有所为，又要有所不为。不仅可以委托部属做事，在适宜的情况下，还可以委托同事、或者上级帮助自己做事。在 20 世纪 70 年代中期农民副总理批文件的技巧。如果你所处的工作环境，时间管理氛围不好，拖沓、散漫 风气蔓延，而且暂时无法改变。那么，你只能洁身自好，注意保持自己在时间管理方面的习惯，避免被他人拖过去。这样做，可能显得不合群，将感到孤立。所以，也要适当参加一些你自己认为没有意义的活动，能够应酬。在这种情况下，你要能够利用零星时间，具有 见
35、缝插针的能力。 需要送小孩上学的人，可以在早八点就到办公室， 这样就具有一个小时的集中做事时间，完全可以用于做主动工作。减少午睡时间，不用行 军床，而是坐在椅子上眯一会儿，可以有一个小时写作时间。在交通安排上，要逆向思维。与大多数人的 习惯有所不同。参加会议的时候，如果未能准时开始，充分利用等待时间做笔记、 拟定计划，还可以创造相关部门沟通交流的机会。会议休息的时候，也是沟通交流的极好机遇。对于某些效率低下的会 议，可以一心二用。人们 看电视时，完全可以做第二件事情。参加某些会议也是如此。有独处的习惯，留出较多时间考虑问题。出差尽量减少同行人之间牵制。在条件允许的情况下，住单人房 间，可以有大
36、量 时间阅读 和思考。在宴会开始后的90 分钟之前及时离开，消除那些垃圾时间。 锻炼身体，多选择慢跑、游泳等项目，保证独立考虑问题。捕捉 15 分钟以内的时间，能 够 尽快集中注意力，在汽 车中，机场里、 飞机上，都可以做事情。第 页 共 53 页143、有效沟通沟通的含义：理解他人并为他人所理解。职业经理人半数以上的时间都在与人沟通。需要特别注意双向概念，理解他人并 为他人所理解。沟通的作用： 获得合作、减少误解、使别人愿意听和答、 办事有条理。31 沟通障碍沟通，是一个信息交流过程，过程中的信息损失比人们感觉得要大得多。 计算：想说听-懂，三个 环节各损失 70%，最 终的有效率是多少？影
37、响沟通的四种障碍为：因人废言（沟通双方缺乏了解和信任）、思前忘后（信息量过大和注意力不集中）、此热彼凉（沟通 时机不对、缺乏反 馈）、指鹿为马（情绪化）。因人废言 对人的喜恶，影响信息的传递，而沟通双方缺乏起码的信任。因为讨厌某人，影响与这个人的正常沟通。人们容易受第一印象的影响，尽管第一印象不准确。人们初次接触的互相影响，55%来自形象、38% 来自声调、只有 7%来自内容，不了解造成曲解。存在隔阂的同事之间，难 以有效沟通。思前忘后 人们接受了一个信息后，大 脑就要思考。这样的思考分散了注意力，必然影响后面的信息接受。如果沟通准备不足，随想随讲，想到那里说到那里，沟通的时候，如果只是一味地
38、输出信息，没有停顿、没有等待，没有接受信息（倾听），沟通成为单向的。即使是对方以积极态度接受信息，还是难免出现溜号现象。此热彼凉 沟通愿望的差异，造成沟通效果的不同。不理解是因 为不想理解，也就是人们常说的“ 话不投机半句多 ”。在沟通过程中，双方对于同一件事的关注程度会很大差异，差异造成理解的困难。如果沟通的时机不对，沟通的渠道混淆，将导致沟通的接受一方拒绝接受信息。一些会议上，上面开大会，下面开小会，秩序混乱，从一开始就没有听进去。指鹿为马 古代秦朝末年宫廷的阿谀奉承、颠倒黑白的情况，同样会发生在现代组织中。这是不同层级 的人，相互 间理解的困难 。高 层人员的指令会出现失第 页 共 53
39、 页15真性质的放大，而一般员工的声音又容易被忽略。特别是来自权力很大的机构的要求，或者重要媒体的介入（如网络信息扭曲）， 导致沟通过程中的胡说八道，而且会出现群体的糊涂情况。造成这些障碍的主要问题是搞错了沟通对象。对不同的人，说不同的话。即使内容一样，表达方式也不能一样。 这种错位现象， 严重地影响了沟通效果。沟通的本质是，理解他人并为 他人所理解。口 头沟通，就是“说，他人所听；听，他人所说。 ”不能 “鸡对鸭讲。 ”错位的另外一种表现是，没有确定自己应该呈现的角色。人有复杂的多个侧面。沟通状态分积极的、消极的和侵略的。在人的社会化过程，留下印痕。大 脑如同高保真的记录仪，将往日的 经历和
40、情感记录下来。在不同的环境中，能 够重新演示。积 极的态度，称为“成年状态” ；消极的态度，称为“ 儿童状态”；侵略的态度，称为“父母状 态” 。儿童状态 在长大成人的过程中，所受到的 长辈、大人呵斥与批评，会长久地存留。身上存在一个“三岁时候的自己”。其印痕是我“ 弱小、无知、笨拙”。留下一个记录“我不行 ”，这是沟通者怯弱、消极的根源。具有 这样记录的人，不敢 说话。特别是遇到问题的时候，归 因于客观， 总是寻找理由。不容易建立起应有的威望。父母状态 以居高临下的姿态沟通，这是侵略和霸道的根源。儿童会将父母的言谈、 举止、见解记录下来，在某些 场合模仿。少年会将老师在课堂上的训斥、发脾气等
41、情景记录下来。 “维护权威”、 “必须听我的”。采取这样的态度沟通，角色错误，成为员 工的家长，固执、 简单、不平等。成年状态 以平等的态 度与人沟通，具有“我能行 ”的信心，能够尊重他人，善于换位思维，承认现实社会的矛盾，以积极的态度 缓解冲突。成人的沟通，能够做充分的准备，正确地选择 沟通对象、沟通 场合与沟通渠道。作为成年人，一直要同自己的“儿童”、 “父母”状态做斗争，让自己的成年状态占据主导地位。如果出现侵略、退缩状态，能够及时调 整、积极弥补过失，缩短沟通障碍的存在时间。第 页 共 53 页1632 沟通方式沟通方式有三种，分别为口头语言沟通方式、 书面文字沟通方式和身体语言沟通方
42、式。这三种方式的优 点和缺点互相弥补。其中，口 头语言沟通还要包括倾听、回应 、理解和学会发问。 书面文字沟通主要掌握 5W1H 要素。在工作中， 还要借助表情手势等身体语言的影响力。口头语言沟通是最为直接、常用的沟通方式。其形式包括会面、谈判、商讨、咨询、报 告、演讲等。 现代职业生活中，电话日益普及，其作用日益加大，特 别是手提电话的普及，使其具有 鲜明的个性化色彩。美国科学杂志的研究披露，一个人每天大约说 1 点 6 万个字，女性略多于男性。而最少者说 500 个字，多者将近 5 万字。口头语言沟通的特点是，直接快捷，能够表达出情感，及时获得反馈、富有人情味，受沟通者的文化水平的限制较小
43、，但是，不 够准确、注意力不够集中，容易失真，不容易保存，容易损失。练习：四个人，在眼睛蒙上布的情况下，接受指令，撕一张 A4 纸。结果证明，存在着许多不良或者无效沟通的情况。书面文字沟通是管理者不可忽视的沟通方式。受电话、电视的影响，人 们的文字沟通能力下降，有些人很少看书报（只是看动漫），也很少写东西。 发短信、发电子邮件的时候，暴露这 个弱点。 书面文字沟通包括通知、留言、总结、汇报、提案、文件、公告、信函等。电脑平台上的交流，如 QQ、MSN，也应该归属于文字形式。书面文字沟通的特点是：表达准确、传递过程中能够保真，对方能够反复阅读，其信息能够长时间的保存，但是，缺乏及 时反馈 、沟通
44、过程中有距离感，受沟通者文化水平的限制。年轻 一些的管理者，受 电话、 电视影响大，必须保持文字沟通能力。通用公司的韦尔 奇专门给员工写小条子。方正新总裁在裁员 400 余人，依靠一些精心设计的信件传递不利信息。由人的肢体展现的“语言”可以把未说出口的意愿表达出来。沟通的过程中，可以用非语言的形式向对方发信息。比如，倾听他人 讲话时的姿态，可以告 诉对第 页 共 53 页17方许多的信息。身体语言主要包括，身体的姿势和移动方式、面部表情和眼神、触摸、改变外表、讲话时的音量、声 调、重音和持续时间。口头语言沟通的改善要领：他人所听；听，他人所说。注意语句的组织。不要说长句子，不用过于专业和 职业
45、圈内人士使用的词汇，防止语言的歧义。叙述某种观点，多运用具体事例。可以借助名人的语言，可以示范。重要的问题要重复、铺垫和等待。善于用例证、数字、表格和 图画来表达自己的思想和愿望。阐述一种观点，或者要说服他人，自己必须要有自信心。自己都不相信的事情，很难让别人相信。必须增强对于所述问题的知晓 程度。自己要有一桶水，才能给别人一杯水。不能以其昏昏，使人昭昭。语言沟通之前，要做精心准备。估算时间，控制节奏。书面文字沟通的改善要领：掌握文字沟通的基本要素：5W（WHEN；WHERE；WHO；WHY；WHAT）。何时 、何地、何人、 为什么、做什么。下面这则通知的差异，看出不同文字表达所起到的不同作用
46、：A：全体加班，何时停止等候通知。B：因业务量增加，请全体员工（含科室成员）从明天（5 月 9 日）开始，在公司每天加班一小时，共约两周，谢谢合作。注意研究短信、留言、便条、信函的作用。掌握请示与汇报等不同上行文体的区别，掌握征询、建议、 协议、 备忘等横向往来中的文字形式，掌握通知、命令下行文体。注意文件的正式意义和保存价值。往来信函要注意称呼、 问候、正文、落款（要素）、日期等格式的要求，特别是领导职务的正式提法。身体语言沟通的改善：注意手势，手在裤兜中或者双臂交叉，则可能给人以说谎的印象；摩拳擦掌，表示急切地期待。注意眼神：不要闪烁不定、急切眨眼，也不要有超过一秒种以上的闭眼等行为。注意
47、触摸：自我触摸是一种心理安慰，如尼克松摸下颚。注意动作：晃动、舔嘴唇、把玩物品等。在日常活动中，训练规范的站姿、坐姿、步姿。熟练掌握倾听的技巧：第 页 共 53 页181、精力集中。集中精力，排除干扰，选择适宜的环境，营造适宜的气氛。传递接纳、信任和尊重的信号，端正身体、微微前倾，眼神平和。如果正在处理事务，一定要停止（与熟悉的同事沟通，很容易出现这样问题）。注意排除倾听的敌视情绪。2、及时呼应。不仅以积极的态度倾听，还要简短地重复 对方讲话的关键词，表达出关切的情绪，做法类 似于对口相声“捧哏者”。用应答、重复、肯定的眼神鼓励对方继续说下去。3、耐心等待。倾听的时候可以呼应，但是回答，不能急
48、于表达自己的态度和观点。不同的人有不同的表达习惯，有些人直截了当，有些人 转弯抹角。一定要耐心地等对方讲完。4、准确判断。理解对方的真实意图。有人说话故意 隐晦，话中有话；有人表达能力不足，词不达意。经典测试：一位 30 多岁的男性员工，已经拍拖一年，多数同事见过其漂亮的女友。中午，大家问他何时派发喜糖。他却抱怨女友脸上有雀斑。其抱怨的真实意图是什么？33 沟通技巧1、如何与上级沟通常见的障碍：对上级敬而远之，经常绕着走，开会 躲在以便；见到上级只谈问题（困难）、不谈方法；有意 见也不提，而是一味地吹捧迎合；遇到问题归因于客观，出错总是有理由；与上级的关注点不对称。积极地与上级沟通。可以提出请
49、求。适当地表述自己的困难。不要怕拒 绝和批评。例如，签单 ，接受 审查是正常的，受到质疑也是正常的。对于直接上级提出请求，要直截了当，不要寻找借口。注意 时间和场合，最好是单独的。接受指令：倾听，确认时间、 时限、地点、任务等细节问题，及时澄清不明白之处，表示接受并呈现坚决 执行的态度，避免 讨论汇报工作：精心准备并且客观准确、与上级计划和期望相对应、避免单向汇报、关注上级的期望、及时反馈。第 页 共 53 页19商讨问题（上级先抛出问题）：重大问题事先约定；对事不对人；注意形成决议和相应的权限；描述事实、 举例、运用数据、切忌空 谈或者轻易下结论。商讨问题（经理先抛出问题）：重大问题事先约定；上级不愿意讨论的时候不要勉强；注意当场形成决议的严密性；重要决议事后确认；就事论事。表达不同意见：表述确切、简明、完整，有重点；对事而不能 针对某个人；注意自己的职业位置，如果是超出自己职权范围的事情，不要期望有反馈；不要强加于人；不要形成辩论。2、如何横向沟通采用积极的沟通方式，在不侵害他人和其他部门权益的前提下，积极维护自己和本部门的利益，用真诚 的态度，用适宜的方式，利用适宜的渠道，来表达需求、意见 和建议。避免两个极端：过分示弱， 过分逞 强。同级部门之间，是互相依存的关系，需要判断出利益的一致点，形成利益共同体，这是沟通的基础，而不是谁求谁的关系
