1、导师姓名及职称：李非教授、黄桂副教授答辩委员会（签名）蠹翟彤委员：佗托砂耖蚓答辩日期：年月日学位论文原创性声明一言翥篙麓辫 学位论文使用授权声明本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定即：学校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子版和纸质版有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学校图书馆、院系资料室被查阅有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。保密的学位论文在解密后使用本声明。学位论文作者躲恕触导师签名：笺硝；日期：年易月弓日摘要金融控股是当今世界发展金融业的主流形式，是适应金融业混业经营趋势的一种行之有效的
2、经营组织形式；通过对金融控股公司的经营范围、业务架构、治理结构等进行科学规划，可有效发挥其规模经济效应、范围经济效应和协同效应。大力发展金融业、建 设区域金融中心是广州产业结构调整和产业水平高级化演进进程中的必然要求。年月，广州市人民政府出资设立了广州国际控股集团有限公司，公司注册资本为亿元，是广州市政府整合广州市属金融资源的金融控股平台。作为一家成立不久的公哥，如何借鉴中外金融控股公司的成功经验，制定科学有效的经营发展战略，并将其运用到经营活动中去，使公司能够在竞争激烈的市场中生存和发展，并 为广州市政府的金融发展战略服务，这是摆在我们面前的一项重要任务。而本人作为广州国际控股集团有限公司的
3、总经理，深感责任重大。论文以经营战略理论、企业资源基础理论和企业竞争战略理论为理论指引，综合运用比较分析法、分析法、价值链分析法等方法 对企业进行全面剖析，明确了企业所具备盼优势、劣势和面临的机会、威胁，以及所掌握的资源和由此而形成的能力，并在此基础上为其“量身定制”了经营战略。广州国际控股集团有限公司经营发展战略盼核心理念是：充分利用所具备的特殊资源禀赋和能力条件，不断拓展业务领域，力争做至对金融领域的诠：覆盖”并向实业投资领域渗透，实现规模经济和范围经济效应；不断整合相关业务，深入挖掘不同业务之间的协同效应，形成分工合作、结构合理的金融产业链。为实现这一核心理念，需从七个方面开展工作。关键
4、词：广州国际控股集团有限公司，金融控股，经营发展战略，弱，鹬，五”，；，。：，魄，论文结构。论文创新点第章理论综述及相关文献回顾企业经营战略理论综述企业资源基础理论综述企业竞争战略理论综述。第章金融控股公司经营发展战略的比较分析国外主要金融控股公司经营战略分析国内主要省市金融控股公司的发展状况分析广东省金融控股公司的发展现状第章广州国际控股集团有限公司经营战略构想一广州国际控股集团有限公司的基本情况广州国际控股集团有限公司的分析广州国际控股集团有限公司的资源基础理论分析一广州国际控股集团有限公司的竞争战略分析第章结论主要结论研究的局限未来研究方向参考文献后记。卜。图的分析框架 图价值链图德国金
5、融控股公司的金融机构图英国金融控股公司的金融机构图美国金融控股公司的金融机构图广州国际控股集团有限公司组织架构图表目录表资源的分类。表格兰特的资源类型观表年新入选全球家大银行的美国金融机构表沪津渝培育地方金融控股公司情况表年广东省金融业发展主要指标二。研究背景及目的研究背景第章导论一金融控股公司是当今世界发展金融业的主流形式，是适应金融业混业经营趋 势的一种行之有效的经营组织形式；通过对金融控股公司的经营范围、业务架构、治理结构等进行科学规划，可有效发挥其规模经济效应、范围经济效应和协同效应。根据巴塞 尔银行监管委员会对金融控股的定义，金融控股公司指“在同一控制权下，所属的受监管实体至少明显地
6、在从事两种以上的银行、证券和保险业务，同时每类业务的资本要求不同。金融控股具备监管上的灵活性，有利于实现分业向混业的转型，有利于形成协同效应和业务发展，以及降低经营风险等优势，同时有利于资本运作的进行。自上世纪年代以来，全球各大金融机构掀起了世界第五次并购浪潮，各金融集团通过一系列并购，实现了规模、地域和业务的扩张，竞争力也得到了不断的提升。世界第一金融集团花旗集团就是一个典型的例子。花旗集团不仅资产规模世界排名第一，而且利润总额也同样位居第一。其业务涉及证券、 银行、保险、基金、信托等金融服务所有领域。英国、德国、日本等发达国家也从上世纪末开始的金融改革目标多数是以建立金融控股集团为目标。可
7、见，金融控股已成为世界金融业发展的重要趋势。国内不少省市也开始或正在积极进行金融控股模式的改革和打造，以期形成银行、证券、保险等混业经营模式，提升整体竞争优势， 为经济和社会的发展提供必要的金融服务支持。相比之下广州在这方面已显滞后，这无疑是广州加快建设区域金融中心和构建现代化产业体系急需补上的一块“短板”。而大力发展金融业、建设区域金融中心是广州产业结构调整和产业水平高级化演进进程中的必然要求。有鉴于此，广州市人民政府于年月出赘设立了广州国际控股集团有限公哥（，），注册资本金为 亿元，作 为广州市政府用于整合广卅市属金融资源的金融控股平台。广州国际控股集团有限公司作为一家新成立的公司，如何制
8、定有效的经营战略，使公司能够在竞争激烈的市场中生存和发展，如何借鉴中外金融控股公司的成功经验，并将其运用到本公司的经营活动中去，这是摆在我们面前的一项重要任务。希望本文的研究能够为我国金融控股集团公司的可持续发展提供必要的理论指导和实践参考。研究目的（）通过学习和借鉴经营战略理论、企 业资源基 础理论和企业竞争战略理论的相关知识，使我 们对国内外金融控股企业的经营战略有更深入的了解。通过分析方法，对广州国际控股集团有限公司的优势、劣势有客观的把握，同时对 市场的机遇和挑战也有清醒的认识。（）运用相关理论和研究方法，对广州国际控股集 团有限公司的资源状况、企业的竞争能力和竞争战略，进行系统的分析
9、。（）在全面分析的基础上，制定并实施广州国际 控股集团有限公司的总体经营战略。研究方法在本文的研究过程中， 坚持理论与实际相结合的指导思想，运用多种有效的分析方法，对 企业面的实际问题进行分析和探讨。（）比较分析法运用比较分析方法， 对目前金融市场中的中、外资金融控股集团公司的经营战略进行比较研究，借 鉴其成功的经验；（）分析法运用分析方法对广州国际控股集团有限公司自身的优势、劣势以及市场上所存在的机遇与挑战进行客观分析，为公司制定经营战略提供依据；（）价值链分析法运用价值链分析方法，了解公司竞争力状况， 为制定公司竞争战硌提供依据。本文还采用访谈法、 查阅文献法的研究方法，通过与企业主要管理
10、人员面谈、收集该公司内部相关资料以及该公司对外发布的各种材料中来获取素材。部访借，第二章对相关战略理论进行综述，第三章对国内外金融控股企业的经营战略进行分析，第四章对广州国际控股集团有限公司经营战略构想，第五章分析本文存在的不足之处，提出 进一步研究的建议，以及未来研究方向。研究框架如下图：本文所选择的研究路径如图所示：广州国际控股集团有限公司资源与能力结构分析及竞争战略分析一论文仓新点图论文的研究路径图（）以经营战略理论、企业资源基础理论和企业竞 争战略理论为理论指引，运用比较分析法、分析法、价值链分析法等方法 对企业进行全面剖析，企业所具备的优势、劣 势和面临的机会、威 胁，以及所掌握的
11、资源和由此而的能力，并在此基础上为其量身定制”经营战略。（）为广州国际控股集团有限公司规划了经营发展战略和战略实现路径。发展战略的核心理念是充分利用广州国际控股集团有限公司所具备的资源禀赋和能力条件，不断拓展业务领域，力争做到对金融领域的全覆盖”实业投资领域渗透， 实现规模经济和范围经济效应；不断整合相关业务，深掘不同业务之翮协同效应，形成分工合作、结构合理的金融产业链。第章理论综述及相关文献回顾企业经营战略理论综述经营战 略的概念明茨伯格（缸瞎肥战略分为五部分，即战略是计划（）、模式（）、定位（）、观念（）、计谋（谚，即是所谓的“战略”，从五个角度阐述了战略的含义。战略的之间的关系如图。所示
12、。 图战略概念作为企业经营战略，其具有以下特征：（）全局性。经营战略具有全局性的特征，它以企 业全局为研究对象，来确定企业的总体目标，规定企业的总体行动，追求企业的总体效果。（）纲领性。 经营战略所确定的 战略目标和发展方向是一种原 则性和总体性的规定，对 企业未来的一种粗线条设计，是 对企业未来成败的总体谋划，而不是纠缠于现实的细枝末节。（）长远性。企 业战略的着眼点是企 业的未来而不是 现在，是 为了谋求企业的长远利益而不是眼前利益。（）风险性。 战略考虑企 业的未来而未来具有不确定性，因而战略必然具有风险性。（）抗争性。企业在竞争中 为战胜竞争对手，迎接环境的挑战而制订的一整套行动方案。
13、经营战 略分类一企业经营战略可以按其层次、态势等几方面进行分类。（）按企业经营决策层次分类大型企业经营战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。一般来讲 ，对于大型企 业，企业经营战略包括三个层次：第一层次是公司级战略；第二层次是事业部级战略；第三层次是职能级战略。公司在制定总体战略时要考虑下一层次的情况；而下一层次的战略应服从和体现上一层次的战略意图。）紧缩战略。又称 “撤退 战略”，这种战略适用于外部环境与内部条件都十分不利，企业 只有采取撤退措施才能避免更大的损失的情况。具体包括：削减战略，即逐步减少生产或收回资金，但不完全放弃，以等待时机；放弃战略，即 对无法挽回的产品等
14、经营领域予以转让，收回资金另作他图；清算战略，即企业无力扭亏增盈， 濒临破产时予以清算，整体 转让。企业在经营管理过程中，根据面临的外部环境和内部的实际情况，相应选择以上三种经营战略。经营战 略管理过程战略管理过程是一个动态决策系统。它由四个阶段组成：环境分析、战略制定、战略实施、战略控制，它们的关系如图所示。反馈挺馕图战略管理过程图（）环境分析主要是指企业的外部环境分析，包括政治经济环境、技术环境、法律环境、社会文化环境， 对以上四个因素进行分析的方法称为分析法。如图所示。图分析图经济环境是指一个企业所属的或可能会参与其中竞争的经济体的经济特征和发展方向，它是整个社会的资源分配和利用的情况。
15、社会文化环境和一个社会的态度和价值有关，它是指企业所在社会的总体特征。态度和价 值是构建社会的基石。它们通常是人口、 经济、法律政策和技 术条件形成和变化的动力。政治环境主要是指法律、政府机构的政策法规以及各种政治团体对企业活动所可能产生的影响，也还包括其它一些重大的政治事件。技术环境包括所有参与创造新知识以及将新知识转化为新的产出、产品、流程和材料的组织机构及行为。此外，企业还 需要分析其所处的竞争环境分析，波特“五力，模型是常用的分析工具。“五力 ”包括：新进入者的威胁、供 应商、顾客、潜在 竞争者和现有竞争者，如图所示。图。五力”模型资料来源：迈克尔波特竞争战略，华夏出版社，（）经营战略
16、制定）明确企业使命，制定经营战略目标企业使命是企业发展的远景的体现，是解决企业“是什么”的问题的，它为企业制定经营战略提供全局思想。企业目标即企业在某个时期内的经营目标，是企业使命的体现。）现 行战略评估企业在战略实施过程中每一个战略时期或企业内外条件发生较大变化时，需要对战略的执行情况进行评估，以确定当前的战略是否正确和制定新战略的必要。）常定新的经营战略战略评估之后，如果发现现行战略与企业内外部环境之间存在不匹配或不相适应的情况盼话，就需要重新制定新的经营战略以适应环境的变化。制定新的经营战略涉及经营战略的转移，这要求考察企业内外环境后进行，对内对外分别采取不同的措施。对内，分析企业的优劣
17、势；对外，分析外部环境的机会与威胁。）经营战略方案选择在前面几个步骤的基础上，需要对经营战略方案进行选择与设计。这个步骤应遵循三个原则：择优原则、民主协商原则、 综合平衡原则。坚持这三个原则，有利于管理者在多种方案中选择出适合企业、而又能平衡风险和收益的最佳方案。（）战略实施选择最优战略方案后，需要将其应用到企业经营管理中。这就是所谓的战略实施过程。在 战略实施的过程中，企 业要正确应对面临的各种环境变化，充分利用企业资源和能力来适应环境的变化，以保证战略能够顺利实施。此外，还有根据 环境的变化进行战略转移和战略调整。战略转移是对原有或现行战略进行方向性的改变，以适应环境的变化；而战略调整是对
18、现行战略进行局部性调整或微调，保 证战略的顺利实施。（）战略控制在战略实施过程当中，由于环境的复杂性和动态性，现行战略在实施过程中很有可能由于各种条件的改变而偏离了原来的战略目标轨道，这时候，就需要对战略进行控制，以保证战略实施过程按原先预定的目标进行，为战略的实施提供保证。为了成功实施战略控制，现代企业大多引入信息管理系统等信息化产品，通过这些系统能保证战略管理过程信息的准确性和决策的依据的准确性。通过以上分析可以看出，战略管理过程是不断变化和不断发展的。这就要求企业的管理者们能灵活应用企业信息管理系统和在战略管理过程中创造性地应用，以应对环 境的复杂性和动态性。企业资源基础理论综述资源的定
19、 义资源是企业赖以形成与运行的基础，是企业生存和发展的条件。基于资源的企业理论认为，企 业是资源的有机组合体。（）是最早把企业资源从传统经济学的分类中扩展到了一个新的领域的学者之一，她认为资源是“厂商所使用的有形资产，这种资产可用于购买或租赁或自己生产，以及为了有效利用这些有形资产所雇用的人力”。（）把资源定义“一种投入”，这种投入能使企业顺利生产产品。而（）认为资源是一个给定企业的任何优势或劣势的东西。（）认为资源包括企业所控制的、能用以制定和实施战略以提高效率和效果的所有资产、能力、组织程序、企业品质、信息与知识等。（）认为“ 资源是公司拥有或可控制的要素存量，能够通过公司其他资产、技术等
20、将其转换成最终产品或服务“。表资源的分类学者瓷源（粥啦网定资产、经验资产、文化（）无形资产、能力（铺资产、能力和鼬（）核心能力（）看不鬼的资产和（）媒介产品和（）核心技能）独特能力砸和（）有形整产：实体资产她厂房机器设备）：金资 融资产（现金有馋涯券）产无形资产：品牌、商蒋、智慧 产权（商据投、专利权、著作权、；王爨 记注册的设计）、 执吴患华（照、契约、资辩库笱个人缝力；专业技术钝力；管理能力；人际能交往能力力组织魄力；业务运作娆力；技术创新；组织文化、缀织记忆学习资料来源：王丰、宣国良、范微资源基础观点及其在企业理论中的应用，经济理论与经济管理，（）：资源的主要 类型和根本属性每家公司都拥
21、有大量的资源与能力。其中， 资源是企业在创造价值过程中的各种投入（），是可以用来创造价值的资料（）；能力（）是运用一组资源完成某一任务或活动的潜力（）。资源论的前提假设是：每个公司在许多方面都存在着本质差异。由于许多资产和能力并不是瞬间就能积累起来的，因而一家公司的战略选择受到了现有资源存量及其获取或积累新资源的速度所限。如果不存在资源存量的不对称和变化比率的限制，任何公司都可以选择它所热衷的战略。如此一来，成功的 战略很快就会被模仿，利 润也会很快下降为零。因此，资源是战略的实质，是持久竞争优势之本：基于资源理论的基本观点主要包括：资源是战略基础和回报的基本来源；企业是一组异质的资源、能力与
22、核心能力，它们能够创造独有的市场地位（竞争优势）；资源和能力不能在企业之间有效地流动，一个企业具有其他企业没有的一些资源和能力，至少是它们的组合；资源和能力的开发和积蓄有其自身的规律。资源的存在形式通常很多，从普遍存在的、辍手可得的普通投入要素，到高度差别化的资源，形式可谓多种多样。相 应地，不同 资源的独特价值、 获取途径和主要特征也千差万别。例如，品牌商 标就是经过多年的发展而形成的，要想复制十分困难。不 过， 资源大体上可以分成有形 资产、无形资产和组织能力三大类。（）有形资产有形资产最易评估，它是可以在公司资产负债表上体现的唯一资源。有形资产包括房地产、生 产设施、原材料等。虽然有形资
23、源也是公司战略所必需的，但是由于它们本身所具有的标准化属性，使其很少成为竞争优势的来源。当然也有例外情况，例如，连接你的房 间同外部世界的电话和同轴电缆线，己被认为是通往信息高速公路的直通道，这就是一种竞争优势资源。此外，邻接旅游热点的地产也是一种能带来超常利润的资源。（）无形资产无形资产主要是知识产权、依赖于人的、或主 观的各种资源，具体来说主要包括公司的声望、品牌、文化、网络、技 术知识、专利和商标以及日积月累的知识和经验等。 这些资产通常具有更难于理解（了解）、购买、模仿或替代等特点，因而在竞争优势（或劣势）和公司价值中发挥着重要作用。例如，当品牌构成竞争优势的重要来源时，许多公司都以各
24、种方法开发其品牌资源（如形象与产品的组合品牌）。广告是目前建立品牌资源的最有效的途径之一。在美国，年公司的广告费达亿美元、通用汽车达亿美元、公司达亿美元。同时，无形资产在使用中不会被消耗。事实上，有些无形 资产如能运用得当，在使用中不仅不会萎缩，相反 还可以获得增长。基于这一原因，无形 资产可以为多角化扩张提供一个价值基础。（）组织能力一组织能力不同于有形资产和无形资产，它们是资产、其员与组织投入产出过程的复杂结合。如果把 这些能力运用到公司的物理生产技术上，将决定公司活动的有效性。精心培养的能力可以成为竞争优势的一个来源，它们可以使二个公司在与竞争对手投入要素相同的情况下，以更高的生产效率或
25、更高质量的产出方式来将这些要素转化为产品或服务。组织能力包括一组反映效率和效果的能力更快、更敏捷、质量更高等等 这些能力可以体现在公司的任一活动中，从产品开发到营销再到生产，无处不在。例如，在 过去的几十年中，一些日本的汽 车公司培养了许多卓越的组织能力，如低成本与精益制造、高质量生产和快速的产品开发。针对 国外竞争对手而言， 组织能力有助于创造突出的效率优势，在公司的竞争力上发挥着重要作用。此外，提斯（）等人对静态程序和动态程序作出了重要的区分，静态程序包括“重复先前执行过的某种任务的能力。在一个稳定的环境里， 这些可能是竞争优势的重要来源。相反，动态程序则用于“培养新的能力，” 进而使一家
26、公司能够适应不断变化的战略需要。不过，不同的理 论研究者、不同的实践者出于不同的动机，往往对资源进行不同的分类，表列示了格兰特对不同资源类型的主要观点。在格兰特等人列出的资源中，除了 资金和原材料等属于对所有企业有着同等意义的同质资源外，一其它资源所含有活性因素如知识、经验、技能、判断力、适应力以及企业组织系统内外的各种联系等，使每一种资源都富于变化而呈现出千差万别的形态。也就是说，这些资 源基本上属于异质性资源，同一种资源在任何两个企业中都不尽相同，不仅商誉 资源和人力资源、 组织资源如此，就 连设备资源也会表现出一定的异质性。譬如，企业根据自己特定的需要自行 设计的一条生产线，即使生产线的
27、每台设备都由外部提供，这条生产线还是会具有与众不同的功能。认识到资源的这一根本属性十分重要，它将有助于发现不同企业之阊存在的那些细微的，有时却有着决定意义的差别，从而揭示引起企业竞争地位发生变化的内在原因。实际上，资源形态 存在差别的根本原因就在于资源的异质性，是这种异质性为企业鼍陂占”某些资源提供了可能，企业的持久竞争优势正是来源于此。表格兰 特的资源类 型观资源种类主要内容财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。物化资源生产设备及其布局，原料以及采购渠道。技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识。创新资源技术人员和研究开发所需的设备。商誉资源顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作
28、关系。人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作 态度。组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。资料来源：罗伯特格兰特战略管理（中译本），北京：光明日报出版社，资源基 础理论综述资源基础理论是建立在产业组织理论、交易费用经济学、战略管理学等学科的理论基础之上的，它研究的基本问题是：什么是企业绩效的异质性资源，即企优势理论。（）的一个主要贡献是，他抓住了资源竞争这一点，并认识到企业资源结构对它们在执行产品市场战略并获得竞争优势的作用，强调的是企业资源对企业绩效差异的影响。从这一点看，预见到了世纪年代之后出现的资源观的一些重要内容。同年，（）试图揭示企业存在的原因，他 强调的是企业创造
29、经济租金能力的作用。在最广义的程度上， 这样一个理论探讨了在何种条件下，企业例如实现层级制治理结构的企业（，、）能够比实行其他治理模式的企业（包括市场机制）更有效第创造和分配经济租金。在（）笔下，企业并不是一个使交易的机会成本最小化的有效组织体，而是一个创造和分配租金的组织体。： 和（）样，（）也认为可以从企业所拥有的资源特征方面认识长期存在的绩效差异问题。（）引进了“战略要素市场”（）的概念，用于指称企业获取或发展它们所需要的用于执行其产品市场战略的资源的市场。他指出，如果战略要素市场处于完全竞争状态，那么就可以从资源的获取上预见到它们被用以执行产品市场战略时的效果。这就意味着，如果战略要素
30、市场为完全竞争，即便企业非完全竞争的产品市场战略得到成功实施， 这些战略也不能创造经济租金。和（）对的理论做了 进一步的拓展，他们探讨了那些，已为企业所控制的资源之所以能够产生经济租金的原因。沿着（）隔离机制的思路，和（）认为，比起其他种类的资源，如果资源具有时间压缩的非经济性、因果关系模糊性、 资产的相互关联性或资源大量的效率性，那么它们受到战略要素市场竞争影响的可能性要小得多。和（）发现的这些使得企业资源不受战略要素市场影响的诸多因素之后在（）那里得到进一生讨论和应用以上三篇文章（）、（）、（）的以及和（）对理论的扩展合在一起，构建起了资源基础理论的主要框架。这 些文章的出现说明，将企 业
31、资源作为分析单元，并由此发展起一套关于企业长期绩效优势的理论是可能的。在应用层面，企 业资源观关注和解释多元化战略和联盟形式、绩效含义、何种组织模式最有利于治理某种资源的决策方法等。基于的分析框架于年在上发表了论文企业资源与持续竞争优势，该文为资源基础观的战略研究与分析奠定了基础，并广为应用。如图所示。企业战略的独特性以瓷源为支撑基础资源的特性雌霎磊一缺的资源施卜卅竞争优势卜一企业绩效 力有价值的、稀缺的、难以模仿、雉以替代的资源能力可持续的竞争优势可持续的企业绩效图 的资源基础观分析框架资料来源：，【】得以延续。资 源效率的不同导致产生的经济租的不同，拥有高效资源的企业可以凭借对异质性资源的
32、垄断获得经济租金。（）不完全流动性。认为资源具备不完全流动性基于两个方面：（）资源转移是需要成本的，而这种成本的存在阻碍或限制了资源的流动性。（） 资源具有专用性，即是关键性资源必须为满足企业的某项需求而形成的专用性，脱离企业后就丧失了资源本身具备的价值。由于资源的不完全流动性，从而使得企业可以保留关键资源所产生的租金。（）对竞争的限制能力。由于资源的稀缺性，而市场上存在大量的竞争对手，因此，为了持续地获 取对异质性资源的租金，企 业需要采取各种措施限制竞争对手对这些租金争夺和稀释这就是对竞争的限制能力。：（）资源的不可补偿性。资源的不可补偿性是相对于其他企业而言的，即是企业获 取资源后产生的
33、收益大于其所付出的成本时，相对而言，其他企业获得的资源却不能够补偿成本，这时候企业获得了“正”租，而这项资源对于其他企业而言毫无租金可言时，这时， 这项资源就具备了资源的不可补偿性。图的分析框架资料来源：，企业竞争战略理论综述企业竞 争战略基本概念波特（）在其著作竞争战略一书中把竞争战略描述为企业成功地对付市场的“五力”，通 过提升自己的市场势力，赢得超常的回报。波特为此还提出了三种竞争战略：成本领先战略、差异化战略、集中战略。普拉哈拉德和哈默尔（）在哈佛商业评论上发表了划时代的论文一一公司的核心竞争力，从企业内部分析了企业的竞争战略是基于核心能力的不断获取竞争优势的过程。英国戴夫弗朗话斯在竞
34、争战略进阶中则写道，成功的竞争战略来源于由顾客确定的价值，而 这种价值就是企业在盈利的前提下，以优质的产品或服务吸引顾客选择企业而非其竞争对手。周三多教授在战略管理思想史一书中则认为，企业竞争战略，“主要是指企业产品或服务参与市场竞争的方向、目标、方针及策略，竞争战略的选择是参与竞争的基础，也是 竞争成败与否的关键”。本文把竞争战略理解为：企业在某一特定产业或市场中为了获得或维持竞争优势而采取的行动。竞争 战略文献回顾巴纳德是最早研究企业竞争战略学者之一，他在经理的职能（）一书中，提出了战略性因素一组织的目标”以及组织与环境相匹配”的主张。（）提出了“ 结构一行为一绩效的分析模型 （模型），该
35、模型从行业的角度出发，指出市 场结构是怎样决定企业行为，而企业行为又是如何影响企业绩效的命题。一（）把教授的模型具体应用于决策的分析之中，以杜邦、通用等四家企业为主要案例，得出当企业战略发生改变时，企业的组织结构也要作出相应的调整，才能适应战略变化的需要的结论，即“结构跟随战略”的观点。 一（、）的研究以环境、战略、组织这三种因素作为支撑，主要讨论了战略的概念和构成要素等，初步构建战略管理的基本理论框架。（）等人认为，战略的形成过程要考虑外部环境的影响，同时结合内部条件进行战略规划和部署。同时，企 业应具备战略调整的能力，保持组织的灵活性，根据自身的强势和弱势，充分利用外部机会，规避外部威胁，
36、形成了“分析工具的雏形。在上世纪年代时，以“模型”为基础，提出了著名的“五力模型”和“价值链”分析工具，指出企业要选择进入有吸引力的行业，通过占据有力的市场竞争地位，选择与企业相适应的“成本领先”、“差异化”和噪中化”三个基本竞争战略中的一种，集中优势资源，提高与 顾客、 现有的竞争对手、供 应商和潜在的竞争对手之间进行讨价还价的能力，以获得竞争优势。年，和在哈佛商业评论上发表了划时代文中公司核心能力，提出“核心能力是能使企业为顾客带来特别利益的一组独特技能和技术”，从而正式确立了核心能力在企业战略管理理论与实践上的地位。在该文中，探索 “企业持久竞争优势的源泉阎题”。他们认为，企业持久竞争优势的源泉在于企
