1、西南财经大学硕士学位论文对 ERP 的实施及关键成功因素的研究姓名：李维玲申请学位级别：硕士专业：工商管理导教师：陈永生20041101管理体系；实行 ERP 项目监理制和评价制；服务商也应完善和提高 自身的能力与水平。本文共分五部分，第一部分简单介绍 ERP 的定义、四个演变过程 和五个主要功能模块，第二部分探讨 ERP 实施的必要性，具体实施步 骤和风险及在我国的应用现状，第三部分研究企业实施 ERP 的关键 成功因素和实施成功的标准，第四部分简要说明 ERP 的发展趋势，第 五部分分析四个企业ERP 实施成功或失败的原因。已经有很多的 ERP 开创者通过自己的切身经历为后人总结出了 难得
2、的经验和教训。ERP 的实施决不是一劳永逸的事情，在实施阶段 完成后，运行过程中的不断改进也是决定成败的重要因素之一。这些 都需要我们在实际应用中不断地进一步研究和探讨。关键词：企业资源计划、管理信息化AbstractMan has access to the twenty-first century, and the most popular topic in the field of enterprise information management is still known as Enterprise Resource Planning (ab. ERP). As a set of
3、highly compositive software system, ERP has brought and will bring revolutionaiy change for the business management. With efficient controlling and managing Distribution, manufacturing, purchasing, logistics; and the enterprise interior resources of labor, manufacture facilities, capital ect., ERP p
4、layed an important role in collocating the interior resources improving productivity, and marketing promotion of modem corporations .At present, ERP is still in a popularizing phase in the domestic corporations. With Chinas entry to the WTO, every walk of life is facing a much more intense competiti
5、on from all over the world. In order to catch up with the international corporations, succeeding in the intense competition, the only choice for the corporation is to increase its competitiveness. It has been brought to the way for the company to invest in IT and make appropriate management informat
6、ion system, in order to improve operation and management of the company, increasing its competitiveness.In the past decade, most state-owned enterprises, especially large ones, have invested in ERP. Since the state-owned enterprises have not realized the great importance of information system, lacki
7、ng experiences, there are still some problems. How to use ERP well is a serious problem, faced by both the corporations that want to introduce ERP as their management information system, and corporations that produce the software for ERP.Its an extremely complicated systematical project to implement
8、 ERP, and there isnt any shortcut. Every step of the implementation should beproperly controlled, from preceding consultations to operating supports.While carrying out the ERP, the enterprise should increase its sense of self-determination; Attaching much importance to the developing and making use
9、of information resources; enterprises should inspire creativity and enthusiasm of their staff, realizing the basic purpose of applying ERP; the project of ERP belongs to the corporate systematical management project. The company must make scientific decisions on SCM, ERP, and BPR as soon as possible
10、. Based on innovation, BPR the company had better introduce business management consultation while using ERP. In order to succeed in implementation ERP, the company should make preparation in advance; analyze supplydemand ； institute definite, quantitative goals to ensure the veracity and efficiency
11、 of fundamental data and reinforce risk analysis of the ERP project； establish an ERP innovational management system.This paper consists of five parts. The first part introduces the concept of ERP, the evolvement and primary function module of ERP. The second part discusses the implementation and st
12、atus quo of ERP in China. Part Three analyzes key factors in the success of ERP implementation, and criteria of success. Part Four talk about the trend of ERP development. Part Five analyzes causes for success or failure in four companies ERP.There are many ERP pioneers who try to make ERP and have
13、concluded rare experiences which give the latter a good lesson. The implementation is not indeed an easy job that can be done once and for ever. Its also an important factor in the success to improve continually the process of running ERPAll this needs us to research and discuss in practice.Key word
14、s： Enterprise Resource Planning Computer aided Management西南财经大学工商管理硕士（MBA) 学位论文原创性及知识产权声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行调查和研究工作所取得的成果。学位论文中除正文对于直接引 用的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本学位论文不包含他人 已经发表或撰写过的研究成果，也不包含他人为获得西南财经大学或 其他教育机构等的学位证书而使用过的材料。对本学位论文做出重要 贡献的单位、团体、企业和个人，均己在文中以明确方式表明。因本 学位论文引起的知识产权纠纷概由本人负责，并承担由此引起
15、的法律 后果。本学位论文成果归西南财经大学所有。 特此申明学位论文作者签名：李维玲 2004 年 11 月 28 日前言ERP 作为一个运行在计算机网络平台上的企业管理系统，在 我国推广应用的速度极快。ERP 的宗旨是以市场和客户需求为导向 实行企业内外资源的优化配置，消除生产经营过程中一切无效的劳 动，将企业的各方面资源(人力、资金、信息、物料、设备、时间、工 艺方法等方面）充分调配和平衡，实现企业整体的信息流、物流、资 金流等的有机集成。为企业加强财务管理、提高资金运营水平、建立 高效率供应链、减少库存、提高生产效率、降低成本、提高客户服务 水平等方面提供强有力的工具，同时为高层管理人员经
16、营决策提供 科学、有效的依据，最终全面建立企业竞争优势，提高企业的市场竞 争力。、2001-2003 是我国 ERP 发展相对理性化的三年。经过了前几年 ERP市场的非理性增长去年 ERP 的市场销售额 13.83 亿人民币增 长率已经下降为 22.4%。这个数字一方面说明许多企业已经认识到 ERP 项目的风险性，投资变的更加理性客观，另一方面说明企业对 ERP 的需求仍然有不断增长。在这样的市场前提下，我们进入了 2004 年。从信息化宏观环境分析：2004 年中国的宏观经济将持续利好。 据国家权威部门预测，2004 年中国全年 GDP 增长在 9.5%左右，市场 引导企业投资信息化的活力呈
17、现强劲势头。与此同时，中国企业实施 信息化的迫切性也在与日俱增，中国加入 WTO 的过渡期正在缩短和 结束，中国可使用的一系列过渡性的措施也在逐步消失国内企业将 会面临比过去两年更严峻的考验，市场的竞争将更加激烈。利用 ERP 等信息化技术加强基础管理，提升核心竞争力已成为企业迫切任务 之一。从信息化推广和应用效果分析：今年是国家十五 863 计划实施 的第 4 年，也是制造业信息化工程推进的关键一年，科技部确立的全 国 27 个试点省,46个试点城市和 2000 家试点应用企业的信息化推广 目标正在逐步实现，在全国形成了“以信息化带动工业化，以工业化 促进信息化”的良好氛围。通过实施 ERP
18、 系统，很多企业的管理水平 和竞争能力得到明显提升。特别是一些国企，不再把争取政府无偿资 金援助或技改贴息贷款作为实施 ERP 的先决条件，他们正变得越来. 越务实，很多企业负责人明确表示，即便政府不给一分钱，ERP 也要 上。企业实施 ERP 己进入了由自身需求驱动的良性发展阶段。但是，为什么很多企业实施了 ERP 效果却不明显，甚至处于进 退两难的境地，究其原因应该说有很多：从企业对 ERP 认识的肤浅 到ERP 软件的不成熟，从企业管理的滞后到 ERP 实施的草率。 但是从根本上说是对 ERP 的认识存在误区，很多企业把 ERP 看成 了一把万能的销匙，认为只要是从软件公司买来软件，装上
19、就万事大 吉了，企业的管理也就上了一个档次，其实，这只是企业最容易做的 一小部分工作，而改变思想和工作流程等触及“灵魂”深处的工作，需 要在有充分心理准备的前提下，通过实施前的培训来完成，否则一幵 始就埋下了半途而废的隐患，注定了失败的命运。随着管理环境的变化与技术的发展，ERP 系统的功能不断扩展, 注重整个供应链上的信息，加强对合作伙伴与客户信息的管理。有些 软件厂商在已有的市场管理、销售管理、售后服务管理的基础上，发 展成影响很大的客户关系管理 CRM(Customer Relationship Management),现在 CRM 已经成为 ERP 系统的重要内容。加强决 策支持功能，
20、采用数据仓库、数据挖掘技术、工作流管理技术，加强 系统的集成性与开放性，应用 Internet 技术、移动通信技术，促进与 电子商务的集成等/都是当前 ERP 研究与应用的热点。第一章 ERP 简介第一节 ERP 的定义ERPEnterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提 供决策运行手段的管理平台。ERP 系统集中信息技术与先进的管理思 想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源， 最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基 石。我们可以从管理思想、软件产品、管理
21、系统三个层次给出它的定义：1、是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团 Garter Group Inc. 提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在 MRP (Manufacturing Resources Planning,制造资源计划）基础上进一步 发展而成的面向供应链（SupplyChain)的管理思想；2、是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对 象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL)、网络通讯等信息产业 成果，以ERP 管理思想为灵魂的软件产品；3、是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、 计算机硬件和软件于一体的傘业资源管理系统。ERP 系统采用了先
22、进的计算机技术以满足企业中不同管理人员 需要的集成管理应用软件系统，支持战略计划、市场营销、供应链、 制造、财务会计、人力资源等企业经营管理职能。它不仅适合制造业， 也适合服务业。这种面向组织甚至跨组织业务过程的集成企业应用软 件系统，具有以下特点：1、集成性。ERP 系统对公司的财务会计系统、人力资源系统、 供应链系统、制造系统、市场营销系统等方面的信息流进行无缝连接。 这种无缝连接，要求对企业系统中的子系统模块或组件之间的接口进 行合理设计。例如，通过系统中的数据仓库把事务处理子系统中的数 据直接应用与决策支持和经理支持子系统。2、重构性。ERP 系统的基本要素是对应于企业业务的，所以 E
23、RP 系统中的要素一直可以细分到企业业务流程中的具体活动。企业 是一个幵放系统，企业组织会随环境的变化而变化。企业处务流程也 会随组织的变化发生相应变化，企业系统需要进行重构。这样，ERP 系统的支撑技术也能支撑这种变化。3、配置性。ERP 系统不仅可以通过重构适合企业的变化，而且 通过参数配置以适应不同的要求。这样，不仅可以适合不同行业的企 业，而且可以针对企业情况进行设置。例如，根据子公司和母公司之 间的财务关系是独立核算与否，物流关系是子公司独立管理还是母 公司统一配送等情况进行配送。4、扩展性。随着企业自身和计算机技术的发展，ERP 系统也需要 进行相应的演变和拓展,ERP 系统也必须
24、能满足这一要求。只有这样， 企业才能对 ERP 系统进行整体规划，分步实施。同时，ERP 系统还可 以集成企业中的现有系统，充分利用企业信息系统资源和保护企业 的投资。 【 41第二节 ERP 的演变和发展ERP 是一个庞大的管理信息系统，要讲清楚 ERP 原理，首先要 沿着ERP 发展的四个主要阶段，从最为基本的六十年代时段式物料 需求计划(Materials Requirement Planning , MRP)讲起。一、 物料需求计划MRP 从最终产品的生产计划 (独立需求)导出相关物料(原材料、 零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)，根据物料的需求时间和 生产(订货)周期来确定其开
25、始生产(订货)的时间。MRP 的基本内容 是编制零件的生产计划和釆购计划。60 年代时段式 MRP 能根据有关数据计算出相关物料需求的准确 时间与数量，但它还不够完善，其主要缺陷是没有考虑到生产企业现 有的生产能力和束购的有关条件的约束。因此，计算出来的物料需求 的曰期有可能因设MRP 的逻辑原理如下图所示:备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不 足而无法生产。同时，它也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划 进行调整的功能。二、闭环 MRP正是为了解决以上问题，MRP 系统在七十年代发展为闭环 MRP 系统。闭环系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、 车间作业计划和釆购作业计划也
26、全部纳入 MRP，形成一个封闭的系 统。 . .MRP 系统的正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划。而 要保证实现计划就要控制计划，执行 MRP 时要用派工单来控制加工 的优先级，用采购单来控制采购的优先级。这样，基本 MRP 系统进 一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形 成一个环形回路，称为闭环MRP。在闭环 MRP 系统中，把关键工作中心的负荷平衡称为资源需求 计划，或称为粗能力计划，它的计划对象为独立需求件，主要面向的 是主生产计划；把全部工作中心的负荷平衡称为能力需求计划，或称 为详细能力计划，而它的计划对象为相关需求件，主要面向的是车间。 由于 MRP 和
27、 MPS 之间存在内在的联系，所以资源需求计划与能力需 求计划之间也是一脉相承的，而后者正是在前者的基础上进行计算 的。闭环 MRP 系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统 一。但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它 所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企 业中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存忙， 甚至造成数据的不一致性。三、制造资源计划于是，在八十年代，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购 等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划 (Manufacturing Resource Planning)系统，英文缩
28、写还是 MRP，为了 区别物料需求计划（亦缩写为 MRP)而记为 MRPII。MRP1I 的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的 角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财 各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充 分地发挥作用。MRPII 是一个比较完整的生产经营管理计划体系，是 实现制造业企业整体效益的有效管理模式。四、企业资源计划进入 90 年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范 围的进一步扩大，80 年代 MRPII 主要面向企业内部资源全面计划管 理的思想逐步发展为 90 年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思 想，ERP
29、(Enteiprise ResourcePlaiming)企业资源计划也就随之 产生。 ERP 是在 MRP-ir 的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构。 ERP 的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要 体现在以下三个方面：1、体现对整个供应链资源进行管理的思想现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竟争，而是一 个企业供应链与另一个企业的供应链之间的竞争，即企业不但要依靠 自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、 分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争 优势。 ERP 系统正是适应了这一市场竞争的需要，实现了对整个企业 供应链的管理
30、。2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想ERP 系统支持都混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个 方面：其一是精益生产 LP (Lean Production)的思想，即企业把客 户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利 益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。其二是敏捷制 造（Agile Manufacturing)的思想。当市场上出现新的机会，而企业 的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时，企业组织个由 特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成虚拟工 厂，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用同步工程 (SE)，组织生产，用最短
31、的时间将新产品打入市场，时刻保持产品 的高质量、多样化和灵活性，这即是敏捷制造的核心思想。3、体现事先计划与事中控制的思想 ERP 系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物流需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资 源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应 链系统中。另一.方面，ERP 系统通过定义事务处理（Transaction)相 关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计 核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实 现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉并进一步追溯所 发生的相关业务活动，便于实现
32、事中控制和实时做出决策。第三节 ERP 系统的主要功能模块ERP 是将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的 三大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。 它的功能模块以不同于以往的 MRP 或 MRPII 的模块，它不仅可用于 生产企业的管理，而且在许多其它类型的企业如一些非生产，公益事 业的企业也可导入 ERP系统进行资源计划和管理这里将以典型的生产企业为例子来介绍 ERP 的功能模块。在企 业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制（计划、制造)、 物流管理（分销、采购、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管 理)。这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有
33、相应的接口，能 够很好的整合在一起来对企业进行管理。随着企业对人力资源管理重 视的加强，已经有越来越多的ERP 厂商将人力资源管理纳入了 ERP 系统的一个重要组成部分。一、财务管理模块企业中，清晰分明的财务管理是极其重要的。所以，在 ERP 整 个方案中它是不可或缺的一部分。ERP 中的财务模块与一般的财务软 件不同，作为 ERP 系统中的一部分，它和系统的其它模块有相应的 接口，能够相互集成，比如：它可将由生产活动、釆购活动输入的信 息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过 m,几乎完全替代以往传统的手工操作。一般的 ERP 软件的财务部 分分为会计核算与财务管理两大块
34、 I 会计核算主要是记录、核算、反 映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果。它由总账、应 收账、应付帐、现金、固定资产、多币制等部分构成。财务管理的功 能主要是基于会计核算的数据，再加以分析，从而进行相应的预测， 管理和控制活动。它侧重于财务计划、控制、分析和预测。二、生产控制管理模块这一部分是 ERP 系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有 机的结合在一起，使得企业能够有效的降低库存，提高效率。同时各 个原本分散的生产流程的自动连接，也使得生产流程能够前后连贯的 进行，而不会出现生产脱节，耽误生产交货时间。生产控制管理是一 个以计划为导向的先进的生产、管理方法。首先，企业确定它的一
35、个 总生产计划，再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。即生产 部门以此生产，采购部门按此釆购等等。它包括主生产计划、物料需 求计划、能力需求计划、车间控制和制造标准。三、物流管理模块销售的管理是从产品的销售计划开始，对其销售产品、销售地区、 销售客户各种信息的管理和统计，并可对销售数量、金额、利润、绩 效、客户服务做出全面的分析，这样在分销管理模块中大致有三方面 的功能包括对于客户信息的管理和服务、对于销售订单的管理和对于 销售的统计与分析。库存控制用来控制存储物料的数量，以保证稳定 的物流支持正常的生产，但又最小限度的占用资本。它是一种相关的、 动态的、及真实的库存控制系统。它能够结合、
36、满足相关部门的需求， 随时间变化动态地调整库存，精确的反映库存现状。采购管理确定合 理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供定 购、验收的信息，跟踪和催促外购或委托加工的物料，保证货物及时 到达。建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。四、人力资源管理模块以的 ERP 系统基本上都是以生产制造及销售程(供应链)为 中心的。因此，长期以来一直把与制造资源有关的资源作为企业的核 心资源来进行管理。但近年来，企业内部的人力资源，开始越来越受 到企业的关注，被视为企业的资源之本。在这种情况下，人力资源管 理，作为一个独立的模块，被加入到了 ERP 的系统中来，和 ERP
37、中 的财务、生产系统组成了一个高效的、具有高度集成性的企业资源系 统。它与传统方式下的人事管理有着根本的不同。包括人力资源规划 的辅助决策、招聘管理、工资核算、工时管理和差旅核算。 【6】第二章 ERP 的实施第一节企业实施 ERP 的必要性经过发达国家 20 多年的探索与实践，我国企业界正在逐步形成 一个共识，就是必须通过实施 ERP，加快企业信息化的进程，以适应 越来越严峻的全球化挑战。一、ERP 是企业进入资本市场的基础条件企业通过 ERP 系统及时地将资源获取情况和转换增值能力与营 运效果报告给投资人，使投资人可以深入、全面地掌握企业的管理水 平和经营绩效，大大增进了企业与资本市场和投
38、资人的沟通，使社会 资本集中流向高成长、高回报的企业和行业。在一定意义上，ERP 是 企业进入资本市场的入门证。二、政府管理需要企业实施 ERP政府通过 ERP 系统一方面可以高效地掌握国有企业情况，实施 有效的监控和管理，另一方面对其他企业进行税收和信用的实施监 控。金关、金卡、金贸、金盾等电子政府工程，都只有在企业管理信 息化的基础上，才有真正的信息源，才有可行的调控目标和切实可行 的方针政策，才能较好地调节市场、引导企业，提高社会资源的整体 配置效率，提高监管的有效性，减少市场失灵、改善公共物品的供给 成效。三、市场链需要企业实施 ERP加入 WTO 后，我国企业参与国际性竞争的必要性增
39、强。跨国公 司利用全球资本和全球人才，进行全球采购、全球生产、全球销售。 国际竞争需要企业形成供应链、市场链的优化组合，企业间信息共享， 对市场同步响应，品牌、管理、技术、人才等各种资源协同运转。在 这种巨大的供应链中，核心企业的 ERP 成为整条供应链的祌经中柄， 各成员企业的 ERP 都要与之良好地链接，共同组成整条供应链的神 经网络。没有强大的 ERP 系统的企业将无法成为供应链的核心，从 而无法形成系统的竞争优势，只能在众多供应链中成为孤独而弱小的 游商。四、企业自身管理水平的创新和提高需要 ERP基础管理不扎实、部门管理不协同、战略管理不到位，是目前 企业管理的通病，一个重要病因是信
40、息不对称、不通畅、不集成。通 过实施 ERP 等管理信息化工程，利用计算机的准确性、客观性，借 助网络的及时性、公众性，可使企业的信息流、资金流、物流和工作 流集成和整合，从而加强基础管理，集成部门管理，优化战略管理， 实现决策过程科学化、工作流程科学化、员工行为科学化，极大地提 高企业的全过程生产率，提高企业资源配置效率和竞争能力。第二节企业 ERP 的实施在引入 ERP 系统的过程中，实施是一个极其关键也是最容易被忽 视的环节。.因为，实施的成败最终决定着 ERP 效益的充分发挥。企 业的 ERP项目只有在一定科学方法的指导下，才能够成功实现企业 的应用目标。一个典型的 ERP 实施进程主
41、要包括以下几个阶段：. 一、*项目的前期工作（软件安装之前的阶段）这个阶段非常重要，关系到项目的成败，但往往为实际操作所忽 视。这个阶段的工作主要包括：1、领导层培训及 ERP 原理的培训主要的培训对象是企业高层领导及今后 ERP 项目组人员，使他 们掌握ERP 的基本原理和管理思想。这是 ERP 系统应用成功的思想 基础。因为只有企业的各级管理者及员工才是真正的使用者，真正了 解企业的需求，只有他们理解了 ERP，才能判断企业需要什么样的 ERP 软件，才能更有效率的运用 ERP。1、 企业诊断13由企业的高层领导和今后各项目组人员用 ERP 的思想对企业现 行管理的业务流程和存在的问题进行
42、评议和诊断，找出问题，寻求解 决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。3、需求分析，确定目标企业在准备应用 ERP 系统之前，还需要理智地进行立项分析：(1) 企业是不是到了该应用 ERP 系统的阶段？(2) 企业当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP 系统是否能够 解决？(3) ERP 系统的投资回报率或投资效益的分析？(4) 在财力上企业能不能支持 ERP 的实施？(5) 上 ERP 的目的所在，到底为什么，系统到底能够解决哪些 问题和达到哪些目标？(6) 基础管理工作有没有理顺或准备在上 ERP 之前让咨询公司 帮助理顺、人员的素质够不够高？(7) 然后将分析的结果写成
43、需求分析和投资效益分析正式书面报 告，从而做出是否上 ERP 项目的正确决策。4、软件选型在选型过程中，首先要知己知彼。知己，就是要弄清楚企业的需 求，即先对企业本身的需求进行细致的分析和充分的调研，这我们在 需求分析阶段已经完成；知彼，就是要弄清软件的管理思想和功能是 否满足企业的需求。这两者是相互交织进行的，可以通过软件的先进 的管理思想来找出企业现有的管理问题，特定的软件则可能由于自身 的原因，不能够满足企业一定的特殊需求，也需要一定的补充开发。 去此，还要了解实施的环境。这里的环境包括两个方面：国情（像财 务会计法则等一些法令法规，还包括汉化等)、行业或企业的特殊要 求。根据这些来运行
44、流程和功能，从“用户化”和“本地化”的角度来为 ERP 选型。二、实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置）这一阶段要建立的项目组织和所需的一些静态数据可以在选定 软件之前就着手准备和设置。在这个准备阶段中，要作这样几项工作：1、项目组织ERP 的实施是一个大型的系统工程，需要组织上的保证，如果项 目的组成人选不当、协调配合不好，将会直接影响项目的实施周期和 成败。项目组织应该由三层组成，而每一层的组长都是上层的成员。 .(1)领导小组，由企业的一把手牵头，并与系统相关的副总一起 组成领导小组。这里要注意的是人力资源的合理调配，像项目经理的 任命、优秀人员的发现和启用等。(2) 项目实施小
45、组，主要的大量的 ERP 项目实施工作是由他们 来完成的，一般是由项目经理来领导组织工作，其他的成员应当由企 业主要业务部门的领导或业务骨干组成。(3) 业务组，这部分工作的好坏是 ERP 实施能不能贯彻到基层 的关键所在。每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题， 通过对 ERP 系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用 新的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准 则。还包括基层单位的培训工作。 2、数据准备在运行 ERP 系统之前，要准备和录入一系列基础数据，这些数 据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的 工作。包括一些产品、工艺、库
46、存等信息，还包括了一些参数的设置， 如系统安装调试所需信息、财务信息，需求信息等等。3、安装调试在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装到企 业中来了，并进行一系列的调试活动。4、软件原型测试这是对软件功能的原型测试（proto typing),也称计算机模拟 (computerpilot)。由于 ERP 系统是信息集成系统，所以在测试时， 应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理 解各个数据、功15能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面，提 出解决企业管理问题的方案，以梗接下来进行用户化或二次开发。三、模拟运行及用户化这一阶段的目标和相关的任务是： 1、模
47、拟运行及用户化在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的 数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组 进行实战性模拟，提出解决方案。2、制定工作准则与工作规程进行了一段时间的测试和模拟运行之后，针对实施中出现的问 题，项目小组会提出一些相应的解决方案，在这个阶段就要将与之对 应的工作准则与工作规程初步制定出来，并在以后的实践中不断完 善。3、验收在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前还要经过企业 最高领导的审批和验收通过，以确保 ERP 的实施质量。四、切换运行这要根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以各模块平行一次 性实施，也可以先实施一两个模块。在这个阶段
48、，所有最终用户必须 在自己的工作岗位上使用终端或客户机操作，处于真正应用状态，而 不是集中于机房。如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应 用模拟看待（live pilot )，但时间不宜过长。五、新系统运行一个新系统被应用到企业后，实施的工作其实并没有完全结束， 而是将转入到业绩评价和下一步的后期支持阶段。这是因为有必要对 系统实施的结果作一个小结和自我评价，以判断是否达到了最初的目 标，从而在此基础上制定下一步的工作方向。还有就是由于市场竞争 形势的发展，将会不断有新的需求提出，再加之系统的更新换代，主 机技术的进步都会对原有系统构成新的挑战，所以，无论如何，都必 须在巩固的基础上，通
49、过自我业绩评价，制定下一目标，再进行改进， 不断地巩固和提高。这些阶段是密切相关的，一个阶段没有做好，决不可操之过急进 入下一个阶段，否则，只能是事倍功半。值得注意的是，在整个实施 进程中，培训工作是贯彻始终的。只是对第一个阶段的领导层培训和 MRPII 原理培训作了详细的介绍。而那些贯穿于实施准备、模拟运行 及用户化、切换运行、新系统运行过程中的有关培训，如软件产品培 训、硬件及系统员培训、程序员培训和持续扩大培训也都是至关重要 的。因为只有员工才是系统的真正使用者，只有他们对相关的 ERP 软件产品及所要求的硬件环境有了一定的了解，才能够保证系统最终 的顺利实施和应用。第三节 ERP 的实施风险风险是指潜在的、可能会发生的、对项目实施构成严重威胁的各 种因素。它们可能会发生，也可能会被避免，但是一旦发生，将会对 整个项目造成严重的影响，并导致失败。ER?项目实施周期长、投入 大，牵涉管理及技术层面广泛，成功与否受到诸多因素的影响，其风 险存在于项目实施的全过程。ERP 系统的应用是一项高风险、高投入 项目，实施的整个过程存在种种风除。风险一旦发生，它的影响是多 方面的，如导致 ERP 项目产品/服务的功能无法满足客户的需要、项 目费用超出预算、项目计划拖延或被迫取消等。因此，对 ERP 系统 实施风险分析有着十分重要的意义。据资
