1、中山大学硕士学位论文广州邮政储蓄银行绿卡竞争战略研究姓名：吴菁菁申请学位级别：硕士专业：工商管理导教师：陆军20080511Title: The competitive strategy of Green Card of Guangzhou Postal Savings bankMajor: MBA Name: Wu Jingjing Supervisor: Prof. Lu JunABSTRACTAccording to the development of the domestic and foreign banks, bankcard has become the main interm
2、ediate business because it can lead to a high profit to the banks. With the thriving and prosperous and higher personal income in China, the demand for bankcard will increase drastically in these years, so the potential for bankcard in China is huge. And the profit level of traditional assets and li
3、abilities business seems to drop in the long run, undoubtedly; all commercial banks take effort to get a higher market share of bankcard.Under these circumstances, the bankcard business of Guangzhou Post savings bank, called Green Card, also encounters severe challenge. Hence, the competition strate
4、gy of bankcard business market of Guangzhou Post savings bank is studied thoroughly in this thesis.First, I will analyzes the Green Card market overall condition, including the competition situation, the internal advantage and disadvantage, external environment, etc. on the basis of current situatio
5、n of Green Card, I think the differentiation and low cost strategy is the suitable for Guangzhou Post savings bank.In order to implement the strategy effectively, Guangzhou Post savings bank should take a series of measures to improve internal core conpetency, such as differentiate marketing, market
6、 segmentation, and technologies innovation.Key Words: Post savings bank Green card Competition strategy论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外， 本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。 对本文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式 标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名：曰期年月”曰 学位论文使用授权声明本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的
7、规定，即： 学校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的 电子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允 许论文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内 容编入有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存 学位论文。学位论文作者签名: 导师签名：(”日期：“日 日期：r月/日第1章绪论1.1研究背景及意义邮政储蓄作为中国金融体系的一个重要组成部分，从1986年恢复幵办到 2007年正式改制成为银行的21年的历程中，邮政储蓄经历了从“代办”到“自 办”，由资金全额上存人民银行到部分自主运用，由批发运用到批发运用与零售 运用相结合，从准银行金融机构走向
8、商业银行，业务范围逐步向综合型商业银行 转变：1986年邮政储蓄主要作为中央回笼货币的一个手段；1990年1月1曰，邮 政储蓄又由邮政部门代(人民银行)办改为自办，与人民银行的关系由缴存改为转 存，邮政储蓄收入由代办费改为利差；2003年8月1日，人民银行划定邮政储 蓄新老存款利率，“老存款”执行4.131%的转存款利率，新增存款则按1.89%的 存款准备金利率执行，并允许邮政储蓄机构自主运用新增邮政储蓄资金。自主运 用资金的渠道主要有，银行协议存款、购买国债、政策性金融债等债券、债券回 购等；2003年9月，邮政储蓄机构开始自主运用新增资金，运用渠道逐步拓展， 主要分两块，一是以银行协议存款
9、及债券业务为主体的批发性运用业务；二是以 个人贷款为主体的小额零售性运用业务；然而，由手长期以来监管部门对邮政储蓄的定位及发展上的观念限制，邮政 储蓄盈利模式仍主要依赖于存款利差收入，截止到07年底，邮政储蓄利差收入 占总体收入的80%，传统的汇款业务收入占总体收入的10%，中间类业务收入仅 占6%,年平均增长率仅占总体收入增长率的1.5%,中间业务发展居全国之首的 广东省邮政储蓄，其中间业务收入仍占总体收入11%，年增长率也仅有4. 6%,远 远低于商业银行。2007年3月6日，经中国政府批准，作为中国“第五大商业银行”的中国 邮政储蓄银行有限责任公司依法宣告成立，3月20日举办了中国邮政储
10、蓄银行 成立仪式，各省邮政储蓄也将在08年初全部完成银行改制。改制后，邮政储蓄将完全按商业银行操作缴纳全额存款准备金和与其他商业银行一致的存款利息标准，这将对利差收入造成较大的冲击，而目前邮政储蓄在资产类业务方面，仅有小额质押贷款等服务面较为狭窄的服务品种，且真正意义上的对公业务仍是处于空白阶段，因此，拉动邮政储蓄发展的新增长点就在于屮间类业务，而在邮政储蓄各种中间业务中，绿卡（目甜仍只是借计卡）业务是其发展时间较长，也较为成熟的，已基本形成固定的客户资源和市场空间。所以，如何发展在竞争激烈的中国银行卡市场中，明确今后发展方向，为将来绿卡信用卡的推出奠定基础，提高市场竞争力，提升客户资源，培育
11、利润新增长点，把卡业务作为中间业务发展的重要突破口，对现阶段处境爐她的邮政储蓄银行显得尤为必要和紧迫。 本文研究的目的就在于，拟从广州邮政储蓄入手，将它作为邮政储蓄的一个代表，通过比较分析绿卡业务在商业银行发展中的重要推动作用，结合广州邮储绿卡业务的现状及存在问题，以发展的眼光清晰分析邮政储蓄绿卡（包括借计卡和贷记卡）市场定位、发展方向，确立推动的具体措施及手段，提升服务能力，改善客户资源，实现利润多元化，拉动我国邮政储蓄整体中间业务的综合竞争力和可持续发展能力。1.2研究方法研究方法主要采取理论与实证研究相结合，通运用SWOT、Five Forces及 差异化理论模型，对邮储绿卡与各大商业银
12、行卡的对比分析，探索性提出绿卡发 展定位，并在此基础上确立主要发展战略。1.3结构安排本文主要由前言、文献综述、邮储绿卡竞争战略分折、提升邮储绿卡竞争战 略建议及结语等五部分组成。各部分的内容概述如下：1) 前言。主要包括选题的背景及意义（提出问题)、论文研究的主要理论工 具及相关概念的定义、研究方法的说明。2) 文献综述。主要由竞争战略理论分析、竞争战略在卡业务上的研究回顾及本文的创新之处组成。3) 邮储绿卡竞争战略分析。主要结合绿卡目前在行业内的竞争优劣势及内 部发展现状，提出竞争战略的选择。4) 广州邮储绿卡竞争战略实施具体措施。包括绿卡市场定位、提升技术支 撑能力、差异化营销和优化管理
13、流程等部分组成。5) 结语。对本文的战略构思进行精要概括，并提出不足。第2章文献综述2. 1银行卡主要概念(1)银行卡的定义和分类 银行卡是一种综合的金融支付工具，是传统金融业务与现代信息技术相结 合的产物。广义上所指的银行卡一般是由商业银行、非银行类金融机构（含保险、 证券机构）或专业发卡公司（通称为发卡机构，如VISA、MASTER等）向社会发 行的具有现金存取、结算消费、信用透支、转账支付等全部或部分功能的信用凭 证和支付工具。狭义上指的银行卡是由商业银行发行的银行卡。本文所讨论的银 行卡是指狭义上的银行卡概念。银行卡可以按照不同的方式进行分类，按性质不同分为借记卡和信用卡， 信用卡又包
14、括准贷记卡和贷记卡；按流通范围划分为国际卡和地区卡；按从属关 系划分为主卡和附属卡；按客户资信状况分为金卡和普通卡；按发卡对象划分为 公司卡和个人卡。借记卡是指先存款后消费(或取款)，没有透支功能的银行卡。按照功能不同， 又可分为转账卡(含储蓄卡)、专用卡及储值卡。客户在借记卡内的资金，是可以 从银行获得活期利息的。准贷记卡是指持卡人须先按发卡银行要求交存一定金额的备用金（其实这个 备用金基本跟没存差别不大，因为存进去马上就可以全部取走的），当备用金账 户余额不足支付时，持卡人可在发卡银行规定的信用额度内进行透支的银行卡。 准贷记卡可以透支消费，一般不可以透支取现，但透支消费后往往没有免息还款
15、 期。另外，客户在准贷记卡内的资金，也是可以从银行获得活期利息的。贷记卡是指发卡银行给予持卡人一定的信用额度，持卡人可在信用额度内先 消费，后还款的银行卡，还可以进行透支取现，但贷记卡存款不计息。（李飞霏， 2005)(1)银行卡产业的相关概念第一，银行卡产业的相关概念本文所讨论的银行卡产业是指与银行卡产品或服务相关联的活动，包括发卡 活动、资金清算活动、信息处理和转换活动、收单活动和其它相关的专业性服务 活动等在内的一切经济活动和关系的总称，主要有分工精细化、经营规模化、作 业集中化、要素密集化、网络联合化等特点。其内涵包括以现代电子信息技术为 基础，结合传统金融产品和金融创新于一体，由制卡
16、、发卡、收单、专业化服务 等众多企业组成，通过为社会提供电子支付产品和信贷消费产品而获取盈利的企 业组合群体。（袁宏斌，2005)第二，银行卡产业链和交易流程银行卡产业链主要由发卡机构、收单机构、银行卡组织以及其他各种专业化 服务机构、相关产品和技术供应商组成，主要包括四类参与者：一是银行卡产业 的供给方，包括发卡机构、收单机构和银行卡组织，其中发卡机构可以是银行， 也可以是一些非银行机构（包括信用卡公司和一些其他行业公司，如旅行社、电 信、石油、保 险等有相关发卡业务的企业）；二是银 行卡产业的需求方商户 和持卡人；三是银行卡产业的中间供应商，也称为第三方服务机构，包括卡片需求方、 设备机具
17、的生产商，系统供应和维护商，以及提供增值服务在内的第三方服务商； 四是银行卡产业的宏观管理者，即制定市场准入法则、制定价格和收费标准，有 效协调各方利益和确保银行卡产业平稳运行的政府和行业协会。宏观管理者银行卡产业供给方中间供应商21银行卡产业链 /其他行业其他行业图2_1所示的产业链中，供给方，需求方和中间供应商之间的业务关联使 这三类参与主体形成了一个互相作用的产业内循环体系。一方面，银行卡产业的 内循环体系通过自身创造的价值，影响其他行业的内循环体系，如为旅游业、零 售业带来相应的产品需求等；另一方面，其他行业作用于这个内循环体系，如 IT行业为银行卡 产业提供高科技支持等。另外，宏观管
18、理者是独立于 这个内循 环体系之外的一个不可缺少的银行卡产业参与主体，它通过制订政策等方式宏观 调控和影响整个银行卡产业的内循环体系，对产业供给方、需求方和中间供应商 进行全面有效监管。这种行业间的相互作用及宏观管理者的非系统因素，使银行 卡产业在国民经济中形成一个外循坏的部门体系。图22为银行卡交易流程。持卡人向发卡机构申请银行卡并使用卡片进行 购物消费，特约商户就是受理银行卡消费、转账交易的营业性场所；发卡机构是 向持卡人发行银行卡，通过相关服务收取手续费用的机构，在我国，发卡机构主 要是商业银行；收单机构负责特约商户的开拓、维护、授权和交易帐单结算等， 其中多数发卡银行都兼营收单业务，也
19、有一些非银行机构从事专业的收单业务； 银行卡组织作为跨行中介服务机构或者交换机构，专门为发卡机构和收单机构建 立、维护和扩大跨行信息交换网络，负责跨行交易的转接处理和资金的结算；第 三方金融服务公司则提供商户管理、信用分析、设备维护、交易清算以及相关咨 询等专业化服务；支付处理支撑服务商提供与银行卡产业相关的硬件、软件服务； 专业化服务机构是为银行卡产业提供各种服务的外围公司，如信息交换和转接业 务机构提供交易信息转接。（周琼，2005)发卡机构专业化服务机构：发卡机构图22银行卡交易流释持卡人 特约商户发卡机构第三，银行卡产业品牌产业品牌是产业核心竞争力、产业价值和经济实力的象征。作为大众消
20、费品， 银行卡产业价值主要体现在商户和客户两方面，因此银行卡产业品牌可分为两部 分：一是发卡品牌，即持卡人办理银行卡业务所在银行发行的银行卡。对于在产 品创新、客户服务、市场营销、风险控制等方面有丰富经营管理经验和先进技术 的发卡银行，容易打造出知名度较高的发卡品牌。二是收单品牌，即能支持持卡 人的银行卡方便、安全、高效使用的收单网络，那些能支持多家发卡行和多种银 行的收单网络容易成为知名品牌，如VISA、MASTER、 银联等。作为网络性产 品，发卡品牌和收单品牌是相互依存、相互影响的，为获得规模经济效应和专业 化分工效益，一个收单品牌可支持多个发卡品牌，如MASTER、VISA可支持的 发
21、卡机构多达2万多家，收单品牌能支持的发卡品牌越多，愿意与收单品牌实施 联网的发卡品牌越多，对收单品牌的知名度创造越明显。目前全球已经形成了5 大银行卡收单品牌，其中MASTER、VISA的市场份额不断提高，增强了银行卡在全球收单网络上的通用性（Arnold Rosenberg, 2002), 具体见下表：表2-1 5 大全球性收 单品牌全球市场份额另外，一个发卡品牌也能与多个收单品牌实施联网，以扩大发卡品牌的适用 范围，此时不同收单品牌之间的竞争差异将通过服务质量、服务内容、服务价格 全球 排名品牌 性质 国别 全球经营 领域全球份额 (2002年底）1 VISA 组织 芙国 62%2 MAS
22、TER 公司 美国收单22%3 JCB 公司 n本 发卡、收单 9%4 American Express公司 美国 发卡、收单 5%5 Diners Club 公司 美国 收单 2%资料来-iti：数字来。Nielson Report 。来体现，例如中行的长城国际卡既可以在国际VISA或MASTER网络使用，也可以 在我国的银联网使用。为获得规模经济效应，确保服务质量，一些发行机构还同 时兼营收单业务，出现发卡品牌和收单品牌合二为一的现象，例如我国在1993 年“金卡工程”实施前的四大品牌、美国的运通卡（AmericanExpress)、Fl 本的 JCB卡等。在银行卡产业形成初期，收单网络数
23、量的多少和运行质量的好坏直接影响到 发卡品牌的声誉，所以人们更关注收单网络的覆盖面和稳定性而不是网络的价格；一M产业发展不断完善成熟、网络覆盖面达到一定规模、收难网络成为必不 可少的社会服务基础后，人们看重的则是发卡品牌和收单品牌之间的差异化服务 和价格水平。（姜珲，2006)(邓元春，2006)2.2银行卡总体概述及竞争态势经过十几年的发展，我国银行业市场从无到有，逐步发展壮大。到2007年 底，我国银行卡发卡总量达14.7亿张，同比增长30%。其中：借记卡发卡量为 13.8亿张，同比增长28%。准 贷记卡发卡量为1,750万张，较去年同比减少14%。 贷记卡发卡量为7, 000万张，同比增
24、长140%。银行卡业务交易量135亿笔，交 易金额120万亿元，同比分别增长24%和67% 。2007年， 银行卡消费额占同期社 会商品零售总额的比重达21%,比2006年提高4个百分点。2007年底，全国银 行卡受理特约商户74万户，POS机118万台，A机12. 3万台，同比分别增长 41.9%. 44.4%和 25.8%。（张剑,2005)(李士彬，2003)从以上情况表明，我国银行卡发展已经达到相当规模，并已进入了快速增长 阶段，而且交易量增长远大于发卡量增长，由此可见，由于用卡环境的改善，进 一步培养了持卡人的用卡习惯，促进了银行卡交易的增长。这一差距也说明了卡 业务发展仍有极大的空
25、间。从目前收入空间来看，国外商业银行卡利润收入对银行总体盈利的贡献一般 在30%左右，有的甚至达到50 %，而目前中资银行的银行卡收入贡献仅在3%左右， 尽管所占比例微乎其微，但是从国外银行卡发展历程来看，银行内部业务没有一 项能像卡业务那样带来稳定的高效利润，这将推动银行卡业务的持续高速发展， 同时，随着国内高收入阶层的扩大，其巨大的消费能力也将为银行卡业务带来发 展的春天。从目前银行卡发展的市场状况看，主要呈现出以下竞争态势： (1)随着外资银行的加入，市场竞争将进入白热化 目前，外资银行在我国已有190多家营业性机构，其中汇丰、渣打银行等已 在国内成立了信用卡中心，由于政策因素，其目前经
26、营范围仅限于国际卡收单业 务，然而，外资银行完备的技术水平及充足的资金实力将进一步冲击国内银行卡 市场。(1) 信用卡市场将成为同业竞争的主要关注点从国内传统的银行资产类业务来看，多次调息对银行利差收入形成较大冲 击，国内大多数银行已把目光转向中间类业务，特别是信用卡业务的发展上，并 采取了积极的行动。中国银行积极通过中银集团在香港的信用卡推广经验引入国 内市场，并对优质信用卡客户使用循环授信，招行更是通过金奠花卡大力拓展高 端客户理财市场，广发行也在国外引进成熟信用卡操作和管理软件等。(2) 高端客户有待进一步发掘目前在国内银行卡市场，借记卡仍占据了 90%的主导位置，尽管已拥有了近 500
27、0万信用卡的持卡人，但真正意义上的信用卡优质客户仍没被完全挖掘出来， 可以说是一座没有被完全开垦的金矿。幵发高端客户市场已成为各大商业银行获 取竞争优势的重要措施。(3) 银行卡将成为个人金融服务的综合载体银行卡的功能将从单一的结算支付发展成为账户管理、理财、信用透支等多 方面发展，将逐步为个人提供全面、综合性的服务。同时，借记卡与信用卡的部 分功能将会交叉融合。借记卡和信用卡根据是否具有循环信用功能进行划分，信 用卡先支后存，借记卡先存后支。但是，随着银行卡产业的进一步发展，借记卡 与信用卡之间的界限将越来越模糊，成为真正意义上的“一卡通”。（约瑟夫.A. 迪万纳，2005) 2. 3竞争优
28、势理论概述 2.3.1五力模型（行业竞争模型）迈克尔波特（Michael*&Porter)在1980年提出用于分析企业行业竞争环境 的方法，俗称五力模型（FIVEFORCE模型)。波特认为， “决定一个企业赢利能力 首要的和根本的因素是行业的吸引力”。在行业结构稳定的前提下，企业的竞争 力优势取决于企业在行业中的相对位置。在任何行业里，无论是在国外还是在国 内，无论是生产产品还是提供服务,行业竞争规律都寓于五种基本竞争力作用中。 五种竞争力量分别是(3) 行业内现有竞争者对手之间的竞争(3) 供货商的讨价还价能力(3) 购买者的讨价还价能力(3) 潜在进入者的威胁(3) 替代品的威胁 五力模型
29、对行业竞争环境的作用力如下图：图2-3行业五种竞争力量 五种竞争力量模型一方面是建立在坚实的微观经济理论基础上，另一方面它 提出的行业盈利性与五种竞争力量的关系又是非常直观和具有常识性的。通过对 五种竞争力量模型的分析，可以判断出行业的吸引力和赢利状况。.这五种基本竞 争力量的发展强度因行业的不同而异，并随着行业的发展而变化。行业盈利能力 不是由产品的外观或该产品所包含的技术含量高低来决定，而是由该行业结构所 决定的。对战略而言，最为重要的行业趋势就是那些影响行业结构的趋势。（波 特，1985)(陈小悦，2001) 2. 3.2价值链理论(1)价值链理论要点波特认为，每个企业都是用来进行设计、
30、生产、营销、交货以及对产品或服 务起辅助作用的各种活动的集合，所有这些企业活动都可以用价值链来表示，见供应商讨价还价的能力供应商济在的进入者新进入者的威胁行业内的竞争者现有企业的竞争者购买者讨价还价的能力购买者替代产品或服务的威胁替代产品图2.4。一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其发展战略、推 行战略的方式以及 这些活动本身的根本经济 效益。（JayBamey, 1991)企业基础设施人力资源管理 技术开发图2-4价值链活动 价值链列示了总价值，包括价值活动和利润。价值活动是企业创造对买方有价值的产品的基础，利润是总价值与企业所从事各种价值活动的总成本之差。价 值活动可以分为两
31、大类：基本活动和辅助活动。基本活动可以分为生产经营、内 部后勤、外部后勤、市场销售和服务。辅助活动包括技术开发、人力资源管理、 采购以及企业基础设施。价值活动是企业竞争优势的各种相互分离活动的组成， 与竞争对手价值链釣比较揭示了企业间竞争优势的差异所在。虽然价值活动是构 筑竞争优势的基石，但价值链并不是一些独立的分离活动的集合，而是相互依存 的活动构成的一个系统，价值活动是由价值链的内部联系联结起来的。联系不仅 辅助活动 利润_部勤 釆外后利润内部 产营 生经 场售 市销 服今存在于一个企业价值链内部，更存在于波特称为价值链系统的一连串活动之中。 (陈煌，2005)(2)价值链理论对行业发展的
32、指导意义第一，可以知道竞争优势的来源。价值链是分析企业各个价值活动对创造价 值的贡献大小的重要工具，将企业作为价值创造的综合体来考虑。价值链分析企 业的竞争态势，有助于企业了解在价值活动链条上的优势环节，调整价值链结构， 加强薄弱环节，保持原有的优势，创造新的核心竞争力。第二，企业的价值链不是孤立的，上下游企业的价值链对企业自身竞争能力 有很大影响。获取和保持竞争优势不仅取决于企业内部价值链的调整，而且取决n于对企业如何应对于整个行业价值链发展，同时，不同的企业有不同的价值链， 同一企业在不同的发展阶段，也会有不同的价值链； 2. 3. 3内部竞争优势战略在行业的五种竞争力量的基础上，要确立企
33、业的核心竞争力，必须结合实际 情况设计竞争战略。在竞争战略理论里面，常用的战略是低成本战略、差异化战 略和专一化战略。低成本战略（也叫总成本领先战略）的普遍应用主要起源于二十世纪七十年 代经验曲线概念的流行。低成本战略是为了确保企业长期在行业中保持成本优 势，要求积极建立起达到规模经济效应的生产设施，加强成本与管理费用的控制， 以及最大限度地减小研发、服务、营销、广告等方面的总体成本费用，同时保证 质量、服务的稳定，以行业平均水平或接近行业平均水平进行产品定价，以获得 高于同行业水平的利润。整个战略的主题是使成本低于竞争对手，从而使竞争有 利于本方。低成本战略的实施通常利用规模经济效应去实现。
34、这意味着企业要保持价格 优势，必须大量生产和销售某种产品或服务。这通常会带来大量的初始投资在专 用生产设备上和固定的流水线作业。这种大规模生产的投资和固定的作业流水程 序使得产品或服务缺少差异化，客户的个性化需求无法满足。而且高度的专业化 生产使整个生产过程缺乏灵活性，使整个公司对市场需求的变化反应、产品线的 及时调整都变得非常迟缓。这样对企业在一个快速变化的市场坏境来说是非常不 利的。差异化战略是指企业提供不同于竞争对手的个性化服务或产品，形成一些在 全行业范围内具有独特性的东西。与低成本战略相比，差异化战略的吸引力在于 其发展的可持续性，对外部环境的冲击变化更加有抵抗能力，提高企业原有客户
35、 的忠诚度，从而构成进入壁垒，使其模式难以实现复制。差异化战略可以有许多 种方式，如品牌形象、技术特点、客户服务、产品设计、营销网络等。实施差异 化战略无可避免的会引起成本的上升，但如果差异化所为企业带来的价格溢价超 n过因追求差异化所增加的成本，企业就会成为超出同行业平均水平的，并使公司 获得较高的收益。差异化战略由于对产品原料、劳动者技能、广告和售后服务等方面都提出了 更高的要求，所以会相应增加企业成本，并随着差异化的程度大小相应的增加。 而如果差异化使产品适用的客户群体变窄的话，又会使产品规模生产的发展潜力 变小，从而妨碍了经验曲线经济的应用。专一化战略在1980年被波特定义为通过市场细
36、分，公司侧重于某个或某几个 特定的目标群、某产品系列的一个细分区域或者某一个地区市场。专一化战略的 整体目标是围绕着集中更好地为某一特定目标服务这一要求建立的，因此它所制 定的每一项推进型方针都要考虑这一目标。这一战略的主题是：公司能够以有限 的资源更好地为某一狭窄的战略对象服务，在一个或一组细分市场内逐步击败竞 争对手，并超越在更广阔范围内竞争的对手。结果是，企业或者通过较好服务满 足特定区域客户的需要而实现差异化，或者在为这一特定区域客户服务时同时实 现了低成本，或者二者兼得。（Robert M.Grant, 2005)专一化战略定位一般介于低成本战略和差异化战略之间。大范围提供产品或 服
37、务的竞争对手与专一化公司之间的成本差距如果加大，就会使针对一个较狭窄 目标市场的公司丧失成本优势或者抵消因专一化战略所带来的差异化优势。而专 一化战略的另一种风险则是战略目标市场对产品或服务的期望也可能会逐步接 近整体市场需求，同时如果竞争对手在战略目标市场中又找到了细分市场，就会 使采用专一化战略的公司显得不够专业化。三种基本战略各有自己的优势和劣势，企业应该根据自身的经营情况和所处 行业环境，选择适合自身的竞争战略。实施三种基本战略都是有着一定风险的， 从本质上来看，采用基本战略的风险有两种，第一是战略没有有效地形成或没能 持续推进下去，第二是随着产业演变，既定战略所带来的竞争战略优势会发
38、生变 化。一般来说 一个公司应当明确地选择其中一种战略。波特指出，企业在实践 中应选择其中一种战略，否则会分散精力，有陷在其中的危险。不过有时候，三 14种战略也并不会互相抵触，甚至会出现两种战略的要求相当一致的情况，因此， 三种基本战略不应该简单分隔幵，应该根据实际情况进行选择实施。（陈小悦， 2001) (Michael E. Porter, 1985)2.4银行卡竞争理论回顾2.4. 1信用卡“大规模定制”竞争战略理论 (1)大规模定制理论概述信用卡竞争战略可以概括成“大规模定制”理论，即竞争战略的选择从过去以产品为核心转向以客户为核心，从把产品推向客户转变成客户拉动产品。所谓的“大规模
39、定制”主要包括三个部分：微细分(Micro segmentation) 、客户化定制(Customization)和信息基础设施。在微细分的基础上选择目标客户群，对这些目标客户群进行客户化定制，以实现“在合适的时间，以合适的价格向合适的客户提供合适的产品或服务”。微细分和客户化定制都必需信息基础设施的支持，没有信息基础设施的支撑，客户化定制无法实施。可以说，微细分是实施基础，客户化定制是实施核心，信息基础设施是实施支柱。 第一，微细分不同的客户存在不同的价值。一般认为存在普遍的“二八定律”，即20%的 客户创造80%的利润。在信用卡行业，这个规律变得尤其突出与重要。图2-5是一个 发 卡竞争轨
40、迹图，表明推行大众化营销的发卡机构所面临的入 侵者（实行细分市场战略）攻击的竞争轨迹。这些竞争者不直接面向大众客户市 场，而是采取“摘樱桃”策略，只选择最有价值的客户群体。为了应付新竞争对 手，原发卡市场占有者只有加大营销力度，发卡促销推动成本上升，平均发卡成 本也随之增长。不可避免，发卡价格战开始，免年费之类措施出台，行业利润空 间变小。然而，竞争对手采用富有诱惑力的手段吸引最有价值客户群体，由于没有 进行客户细分，没有了解到最有价值客户群体所在，原市场占有者不敢轻易对所 15有客户都降低发卡价格，因为那样势必导致进一步行业利润压缩，高端客户流失， 整体资产组合品质下降等问题。再下一步，竞争
41、对手开始使用余额代偿手段并展 开用卡激励措施进行冲击，原市场占有者的客户账户余额幵始下降，为了阻止客 户群体范围变小，原市场占有者开始向高风险客户发卡，由于逆向选择效应，所 吸引的客户群体质量差、价值小，新客户产生的信用损失必然增加。由于没有进 行客户细分，挽留下来的大部分是没有价值的客户，只能想办法弥补越来越大的第二，客户化定制客户化定制指根据客户的不同特征为其提供相应的产品或服务。客户化定制 没有一个固定的模式，发卡行可以结合自身情况选择对整条价值链进行定制，或 者对价值链上的某些环节进行定制。既可以实行全线定制,也可以实行局部定制， 或者可以对部分客户实行局部定制，对其他客户实行全线定制
42、。客户化定制可坏账损失，要么破产，要么出售，最终选择退出,)图2-5发卡竞争轨迹图16以 从产品的三个层面来考虑：核心层、服务层和外围层。核心层指信用卡的核心要 素，包括信用卡的年费、透支利率等价格设计和信用透支额度、有效期、卡面版 面设计等；服务层涉及信用卡的增值服务，如服务热线、账单寄送、用卡激励措 施、刷卡积分等；外围层是指和信用卡相关，但不属于信用卡本身的层面，主要 是指向持卡人提供相关产品或服务等附加服务，如向持卡人推销保险、基金等金 融产品、提供理财咨询等。第三，信息基础设施信用卡的客户化定制离不开计算与统计，包括根据模型计算客户的当前价值 并预测其潜在价值、在海量的数据里面估计客
43、户化定制的收益、客户风险系数管 理，这均需要信息化基础设施作为支撑。(2)大规模定制应用大规模定制可以给发卡机构带来丰厚的利益回报：第一，发卡机构可以向顾客收取一定的“定制溢价”费用，山于个性化定制 化产品或服务和标准化产品或服务不具有可比性，并且由于定制化产品更符合客 户个性化需要，客户通常愿意支付一定的溢价来获得定制化的产品。第二，增量销售和交叉销售可以为企业带来额外利润。信用卡的收入通常以 循环利息、刷卡手续费和年费等为主，交叉销售和增量销售可以增加稳定的收入 来源。同时，通过交叉销售可以和相关特约商户企业建立战略联盟，实现资源共 享，发挥协同效应。17大规模定制除了能给发卡机构带来短期
44、利益回报外，更重要的是，它还有助 于建立企业的长期竞争优势：第一方面，可以提高客户服务满意度，增加客户对企业忠诚度，与客户建立 良好的合作关系；第二方面，客观上具有锁定效应(lockin effect)。客户化定制的核心在于发 卡银行和客户之间的“学习型关系”。“学习型关系”使得信用卡具有“锁定效应”， 客户不会轻易更换卡片，提高了客户的产品转换成本(switchingcost)，培养了客 户忠诚度。第三方面，帮助发卡机构绕开价格战遮她局面。同质化产品的市场竞争，不 可避免会走向价格战，经过市场激烈竞争，各发卡机构最后都只能获得行业平均 利润。通过客户化定制，信用卡可以实现差异化营销，摆脱同质
45、化的束缚。差祥 化意味着竞争方式的多样化，竞争形式不再局限于价格因素，降低了客户对价格 的敏感程度，从而帮助发卡机构绕开价格战。最后，现代竞争战略理论认为，企业的竞争优势能否维持，主要看企业的核 心竞争资源能否被复制或从市场上轻易获得。如果核心竞争资源能够被轻易模 仿，或者能够从市场上获得，那么企业的竞争优势就很难持续，而大规模定制具 有抗拷贝性。（李剑，2005)2.4. 2价值链在银行卡发展方面研究价值链一般可分为内部价值链、横向和纵向价值链，三条价值链并不能机械 地划清界限，它们相互依存，相辅相成，共同为提升银行核心竞争力服务。 (1)内部价值链分析及应用把银行卡业务内部的整个流程看作一
46、个系统，业务流程的各个环节，如产品 开发、营销、宣传、卡制作、邮寄，信用控制、资金结算、欠款追收等，就是组 成该系统的子系统。产品或服务在各个子系统之间流转并最终被提供给顾客的过 18程即形成一条价值链。任何一个环节完成一项或几项作业，使服务或产品在内部 进行传递，创造出使用价值，并实现价值活动的逐步积累与转移。因此，内部价 值链是价值链分析的基础，通过内部价值链分析能够发现银行卡业务在业务流程 方面的缺陷。近年来，各商业银行纷纷把分散经营的.银行卡管理方式变更为集中经营的模 式，成立银行卡中心，对银行卡业务中的部分环节进行集中处理，如打卡、发卡 业务，导致目前部分商业银行的发卡周期一般都在一
47、个月以上。为缩减业务的周 转时间，商业银行应根据客户的规模以及组成价值活动各环节的性质，对不同的 业务采用不同的管理模式。例如，打卡业务宜采用集中的模式，而信用控制、欠 款追缴则应采用分散管理的模式，加快内部流程运作。 (2)纵向价值链分析及应用我国卡产业经过十几年的培育和发展，已经初步形成了由发卡机构、收单机 构、第三方、清算组织、相关产品和技术供应商等市场主体组成的产业链。把银 行卡的最终使用者客户包括进来，则形成了卡业务的纵向价值链。通过纵向 价值链分析，能够发现发卡机构与其它市场参与者的联系主要有以下问题：第一，受理市场方面。一般情况下，银行卡现金渗透率(即持卡消费占社会商品零售总额的
48、比率） 和商户普及率是衡量用卡环境成熟度的重要指标。为此，发卡机构应在考虑自身 利益的同时，注意保障特约商户的权益，加大特约商户的开发。同时，发卡机构 应增设POS机和ATM机，从而达到为持卡人创造一个良好的用卡环境的目的。第二，客户管理方面。目前，我国的各家发卡机构对客户的管理还处于比较简单的阶段。发卡一般 根据客户的收入进行分类，据此确定授信额度；客户账户管理，根据客户交易情 况进行资金清算、欠款追缴。这种一般管理模式已不能满足银行卡业务进一步发 展的要求。银行卡业务的核心竞争力在于其核心客户群的拓展程度以及对这个庞 大的客户群体的具体需求深入分析和运用的能力。发卡银行应根据客户的职业、
49、19年龄、地理区域等特征对其进行多层次分类，并在此基础上进行客户潜在盈利能 力分析，系统评估对客户带来较大满意度的价值活动，并减少那些不产生增值的 业务活动。这样不仅可以提高消费者剩余，同时提髙银行的成本收益比率。(3)横向价值链分析及应用同一行业内部具有相同或相近功能的各个企业之间相互作用形成的价值链 条称为横向价值链，横向价值链上的企业关系主要表现为同业间竞争关系。只有 通过提供差异化的产品或服务才能在激烈的竞争中取胜。发卡银行竞争优势的取 得主要通过两个竞争战略，即低成本战略和差异化战略。目前银行卡的成本ffi缩 空间越来越小，各银行纷纷釆用差异化竞争战略，不断JT发具有不同功能的银行 卡，增强银行卡附加价值。但是，差异化产品却不一定能真正形成竞争优势。为 充分发挥不同种银行卡的特色，发卡机构应把产品的开发和推销建立在分析客户 群个性化需求的基础上，为不同的客户群定制不同的产品或服务，并针对性地向 此类客户群体进行推广。（徐向荣，2007)2.4.3让渡价值理论“让渡价值”理论是美国著名市场营销专家菲利普提出来的，主要指客户 从产品或服务中获得的整体价值与购买该产品或服务付出的成本之间的差额，顾 客让渡价值的大小决定顾客是否购买该产品或服务。因此，在保证企业长期经济 效益最大化的前提大，最大程度地加大顾客让渡价值是加快企业发展的重要举
