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类型黄智-富力地产非人力资源经理的人力资源管理.ppt

  • 上传人:guanlirenli
  • 文档编号:1833121
  • 上传时间:2018-08-27
  • 格式:PPT
  • 页数:171
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    黄智-富力地产非人力资源经理的人力资源管理.ppt
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    1、房地产中层干部的 非人力资源经理的人力资源管理,房地产中层干部的 非人力资源经理的人力资源管理哈尔滨,2014年12月,【从业经历及特长】曾任职标杆地产、 台湾及上海管理咨询机构高级顾问曾获得龙湖地产“最佳教练奖”等多个奖项 15年地产管理、咨询、培训经验,咨询和内训的地产企业超过90家,其中8家属于全国前50强地产企业、20多家地产企业年销售额超过100亿元、分布中国26个省和直辖市。 【现任】 重庆融韬企业管理顾问公司 合伙人 清华大学长三角研究院 特邀讲师 北大汇丰商学院 特邀讲师 浙江大学经济管理学院 特邀讲师 中山大学地产MBA及总裁班 特邀讲师 重庆大学房地产MBA 特邀讲师,黄智

    2、先生,黄智老师咨询和内训的地产企业,龙湖地产、融创地产(集团、北京、重庆)、仁恒置地(集团、成都)、富力地产(集团、哈尔滨公司)、鲁能地产、河南建业、首创地产、中航地产(集团、西安公司、天津公司)、中铁20局房地产、中交地产、中冶置业、深圳星河地产、南京明发、南京国际集团、南京厚地置业、首地机场地产集团、航天时代置业、葛洲坝房地产、港中旅集团地产事业部、北京和裕地产、联东地产、上海中星集团、广州地铁房地产、广州钢铁集团房地产、广东中惠熙园地产、广东美地建业、广东中垣地产、广东鼎峰地产、深圳泰然地产、深圳南益地产集团、深圳皇庭集团、浙江金帝地产、浙江祥生集团、浙江银亿地产、苏州圆融集团、杭州欣盛

    3、地产、福建融信地产、武汉光谷联合、湖南大汉城建、湖南富兴地产、郑州地产集团、郑州康桥地产、河南亚新地产、河南绿都置业、河南豫森地产、青岛新港城置业、青岛颐中地产、兰州天庆集团、昆明实力地产、云南敏大地产、昆明吉兴隆地产、贵州中天地产、安徽民生置业、广西丰泽地产、四川蓝光地产、四川长虹地产、四川富临集团、四川凯达地产、长安地产、协信地产、东原地产、华宇地产、同景地产、隆鑫地产、重庆东和恒浦地产、优图投资、尚峰地产、旭阳地产、华立地产、财信地产、北城致远置业、浦辉地产、上邦高尔夫、同天地产、渝能阳光壹佰、渝隆集团、宏西吉地产、正升置业、钰茂地产、利安地产、银星集团、重钢朵力地产、重庆汇悦地产、重庆

    4、华都营建、中湖投资、重庆云鼎实业、大足石刻影视(地产事业部)、立业地产顾问等,黄智老师咨询和培训足迹,主要内容,1、衡量管理者的标准及人员管理误区 2、如何调动员工的积极性 3、工作布置及评估 4、如何培育员工 5、员工的差异化管理 6、如何有效面试,问题的四个方面?,会遇到哪些问题?,解决问题的多种方法?,不同情况差异化解决方法?,为什么是我解决?,主要内容,1、衡量管理者的标准及人员管理误区 2、如何调动员工的积极性 3、工作布置及评估 4、如何培育员工 5、员工的差异化管理 6、如何有效面试,衡量管理者的不同标准 人员管理的误区,主要内容,1、衡量管理者的标准及人员管理误区 2、如何调动

    5、员工的积极性 3、工作布置及评估 4、如何培育员工 5、员工的差异化管理 6、如何有效面试,衡量管理者的不同标准 人员管理的误区,谁是更优秀的领导?,高级,低级,类型,辱字型,畏字型,誉字型,太上型,“太上,不知有之;其次,亲之誉之;其次,畏之;其次,侮之。故信不足,焉有不信?悠兮其贵言!功成事遂,百姓皆谓我自然。” 老子道德经第十七章,道家对领导衡量标准-四个层次,德鲁克对卓越管理者的衡量标准,创造直接业绩,培育组织未来需要的人才,树立或重树组织的价值观,不同层级之间的素质能力有其内在的联系,高层管理人员通用素质能力,管理及高级专业人员通用素质能力,全员通用素质能力,通用素质能力,点燃自己,

    6、自适应力,夺取胜利,系统性分析及解决问题,点燃他人,设立方向,理性创新,发展他人,影响能力,团队管理,尽职敬业,逻辑思维判断,学习及专业能力,创造性执行,团队协作,客户导向,有效沟通,管理自己,管理任务,管理他人,万科与复地的领导胜任模型,修身:狼性精神、情绪管理齐家:团队塑造、资源整合立业助天下:卓越执行、专业研判,万科中层,复地中层,龙湖对典型职级的要求,主要内容,1、衡量管理者的标准及人员管理误区 2、如何调动员工的积极性 3、工作布置及评估 4、如何培育员工 5、员工的差异化管理 6、如何有效面试,衡量管理者的不同标准 人员管理的误区,人员管理的误区,没时间管人? 该人力资源部门管?

    7、人员管理具体做什么? 只有对员工好才是以人为本?,管理者忙,更要提升团队管理提升团队业绩,人员管理与任务管理可以高度结合,人员管理的投入是较低投入,较高产出,忙,该公司或人力资源部门管人?,正能量抓我可控的,HR部门与用人部门的分工,好处:能力、人脉、 口碑、业绩提升、发展,在人员管理方面该做些什么?,绩效管理、培育、晋升标准、发展规划、招聘等,不懂带人你就自己干到死-路易斯卡夫曼,推荐书籍,企业的以人为本 到底如何体现?,重点关注人的感受有什么问题?,以人为本的公司why要辞退人?,主要内容,1、衡量管理者的标准及人员管理误区 2、如何调动员工的积极性 3、工作布置及评估 4、如何培育员工

    8、5、员工的差异化管理 6、如何有效面试,为什么激励越来越重要? 金钱之外的激励方法? 如何应对员工工作不达标? 如何看待激励失效? 富力激励倡导和反对行为研讨,主要内容,1、衡量管理者的标准及人员管理误区 2、如何调动员工的积极性 3、工作布置及评估 4、如何培育员工 5、员工的差异化管理 6、如何有效面试,为什么激励越来越重要? 金钱之外的激励方法? 如何应对员工工作不达标? 如何看待激励失效? 富力激励倡导和反对行为研讨,为什么激励越来越重要?,市场越来越难、客户要求越来越高、任务越来越重; 年轻员工越来越脆弱、需要被关怀; 流失大、招人难、竞争激烈。,员工工作的需求及其差异化,薪酬,成长

    9、,快乐,尊重,员工激励的本质,提升员工工作积极性, 从而提高个人能力和绩效,激励之法-四大方向,激励,基础:了解、理解、尊重、信任,动之以情,诱之以利,晓之以理,绳之以法,激励之术-九阳真经,榜样,竞赛,快乐,目标,成长,价值,惩戒,宽容,赞美,赞美的演练,赞美的技巧?,赞美的四要素、四技巧,事件,希望,价值,感受,四技巧:及时、具体、生动、公开,赞美从一张卡片开始,哈佛大学曾对一群智力、环境等客观条件都差不多的年轻人,做过一个长达25年的跟踪调查,调查内容为目标对人生的影响,结果发现: 25年后,调查对象的生活状况如下: 3的有清晰且长远目标的人,25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标,并向

    10、实现目标做着不懈的努力。25年后,他们几乎都成了社会各界顶尖成功人士,他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英。 10的有清晰短期目标者,大都生活在社会的中上层。他们的共同特征是:那些短期目标不断得以实现,生活水平稳步上升,成为各行各业不可或缺的专业人士,如医生、律师、工程师、高级主管等。 60的目标模糊的人,几乎都生活在社会的中下层面,能安稳地工作与生活,但都没有什么特别的成绩。 27 的没有目标的人,几乎都生活在社会的最底层,生活状况很不如意,经常处于失业状态,靠社会救济,并且时常抱怨他人、社会。,孔子建议的人生涯规划:,30而立 40不惑 50知天命 60耳顺 70从心所欲,不逾矩,孙正

    11、义1957出生,韩籍日本人。软银集团总裁。被福布斯评选为日本首富 。,19岁的时候曾做过一个50年生涯规划:20多岁时,要向所投身的行业,宣布自己的存在; 30多岁时,要有1亿美元的种子资金,足够做一件大事情; 40多岁时,要选一个非常重要的行业,然后把重点都放在这个行业上,并在这个行业中取得第一,公司拥有10亿美元以上的资产用于投资,整个集团拥有1000家以上的公司; 50岁时,完成自己的事业,公司营业额超过100亿美元; 60岁时,把事业传给下一代,自己回归家庭,怡养天年。 他从一个弹子房小老板的儿子,到今天闻名世界的大富豪,只用了短短的十几年。,如何制定目标?,目标设定的SMART原则,

    12、具体的(Specific)目标是否具体? 可衡量的(Measurable)目标是否可衡量? 可达到的(Attainable)目标是否遥不可及? 相关的(Relevant)目标与工作本身是否紧密相关? 基于时间的(Time-based)有无明确的时间要求?,个人愿景或目标分享?,真正把目标放在心上,指导行动,团队的宗旨、使命、愿景,宗旨与使命 客户+做什么+价值;愿景 基于组织的宗旨与使命和相关的成员一起描绘的理想成果。,Mission 使命: 让天下没有难做的生意 Vision 愿景: 1、成为一家持续发展102年的公司 2、成为全球最大电子商务服务提供商 3、成为全球最佳雇主公司,某地产企业

    13、典型部门远景示例,设计: 创造环境优美,功能合理舒适温馨的家园 打造低碳、环保、绿色、节能社区 财务: 为公司经营决策当好经济参谋 工程: 1、打造精品工程,服务*主业;建设优质、高效的工程管理团队 营销: 1、让客户满意*服务;2、期望而来,满意而归! 综合管理: 1、成为公司内外沟通的窗口,公司上下沟通的桥梁,高效沟通协调 2、做公司管理的先行者与灵魂核心 前期报建: 1、输出企业文化,构架政企桥梁;2、降低经营成本,加速开发节奏 合约: 1、服务*主业,达到各方共赢!2、专业过硬,管理精细,管理者如何用好目标激励?,价值激励,多想想价值, 可以克服困难! 付出与回报!,对大家的激励?,表

    14、彰、竞赛,竞赛或表彰激励的案例,标杆地产的表彰会,7、新人成长奖 8、最佳服务印象奖 9、管理创新奖 10、最佳技能将 11、全勤奖,关于竞赛激励,公司项目阶段成果管理达成情况一览表,每半年集团分员工和组织两个维度进行知识管理积分排名,授予排名领先者知识管理奖与奖金,1,员工排行榜,按员工个人知识积分帐户中知识管理积分高低进行排名,2,全集团知识圣手排行榜,全集团个人知识管理积分排名全20名,3,全集团职能系统知识高手排行榜,全集团各职能系统个人知识管理积分排名前10名,4,地区公司知识高手排行榜,地区公司个人知识管理积分排名全10名,5,地区公司知识职能手排行榜,地区公司职能部门个人知识管理

    15、积分排名前3-5名,6,组织排行榜,排名采用组织内所有员工知识积分和排序与集团评议相结合方式评定,两部分的权重各占50%,7,地区公司知识管理擂台,地区公司排名,8,全集团职能系统知识管理竞技场,各地区公司职能系统排名,9,龙湖的知识积分激励,竞赛和表彰激励的核心特征,基于大家可比较的关键结果或行为 评估标准和尽量客观或可衡量 评估方法尽量客观或公开 结果公开 好结果的个体或团队有好处,部门内如何应用竞赛?,每个组对其中一个部门设计2种工作竞赛激励,激励之术-九阳真经,榜样,竞赛,快乐,目标,成长,价值,惩戒,宽容,赞美,正激励实施中常见的八大问题,人才,兑现,及时性,措施力度 频率,目标机制

    16、,精神和 物质结合,传递期望 和要求,自身榜样,差异化,任务和目标的合理 性?,1亿元,500 亿元,10年?,人不吃食物可以活多少天,销售目标和拿地到开盘时间 属于弹性大的目标!,关于目标、计划设定挑战性难度大小,主要内容,1、衡量管理者的标准及人员管理误区 2、如何调动员工的积极性 3、工作布置及评估 4、如何培育员工 5、员工的差异化管理 6、如何有效面试,为什么激励越来越重要? 金钱之外的激励方法? 如何应对员工工作不达标? 如何看待激励失效? 富力激励倡导和反对行为研讨,员工积极性变化的部分原因,A、分析原因找责任人处罚解决问题,上级,员工,1,员工 工作 出问题,2,员工 工作 有

    17、成绩,A、找理由、借口-逃脱行为享受逃脱或抱怨,B、分析情况-解决问题预防问题责任人,B 、找解决办法-解决问题分享成就感,A、做到是下面应该的、麻木看不到、还不够好,A、抱怨不被赏识、不公平、自夸、低空飞行,B、及时肯定、及时肯定并激励更好,B 、自信、操心、工作效能提高、高标准做事,实施负激励五点提醒,综合应用正负激励的典型问题?,对什么事加强激励?,片面强调正激励或负激励,按规则处理、对事不对人?,激励矩阵(员工、管理者、企业三个层面),1-高正激励 高负激励,负激励方面,正激励方面,2-高正激励 低负激励,3-低正激励 高负激励,4-低正激励 低负激励,主要内容,1、衡量管理者的标准及

    18、人员管理误区 2、如何调动员工的积极性 3、工作布置及评估 4、如何培育员工 5、员工的差异化管理 6、如何有效面试,为什么激励越来越重要? 金钱之外的激励方法? 如何应对员工工作不达标? 如何看待激励失效? 富力激励倡导和反对行为研讨,方案一,远景激励:给猪美好愿景,上去后就是猪王。 方案二,绩效考核:告诉猪如果上不去,晚上就摆全猪宴。 方案三,山寨效果:把树砍倒,让猪趴在树上合影留念。,如何让猪上树?,激励失效,关注进步还是关注问题?,局部思维or全局思维?,“软着陆”推动变革?,激励措施多数我都知道,好多都用过,但是效果并不好,员工好像没有什么变化,或者也就好了两天,又回到原点?怎么办?

    19、 有没有见效快的激励措施?,马斯洛需求理论,自我超越,做了不一定能马上变好,不做肯定不会变好!,主要内容,1、衡量管理者的标准及人员管理误区 2、如何调动员工的积极性 3、工作布置及评估 4、如何培育员工 5、员工的差异化管理 6、如何有效面试,为什么激励越来越重要? 金钱之外的激励方法? 如何应对员工工作不达标? 如何看待激励失效? 富力激励倡导和反对行为研讨,龙湖管理者团队管理倡导行为示例(摘录),制定有挑战性、切实可行的团队工作目标,并与团队成员达成共识 了解团队成员的优缺点,充分利用每个人的不同 梳理团队职责的界面,消除团队运作的障碍 鼓励每个团队成员都成为某个方面的权威 帮助团队成员

    20、了解工作的独立性和相互依赖性 用系统保证团队新成员迅速融入团队之中 在团队中创造注重学习和创新的氛围 根据业务发展的需要定期对团队组织结构和人员配备进行回顾和调整 制定涉及团队的关键决策前与团队成员进行沟通 适时地庆祝团队取得的优秀工作成绩 充分利用每个或部分团队成员的专长来带动整个团队在该方面能力的提高 。,主要内容,1、衡量管理者的标准及人员管理误区 2、如何调动员工的积极性 3、工作布置及评估 4、如何培育员工 5、员工的差异化管理 6、如何有效面试,团队分工 专项工作布置 绩效评估与反馈,主要内容,1、衡量管理者的标准及人员管理误区 2、如何调动员工的积极性 3、工作布置及评估 4、如

    21、何培育员工 5、员工的差异化管理 6、如何有效面试,团队分工 专项工作布置 绩效评估与反馈,不同组合的差异,团队人员分工不当的问题?,人:忙闲?所长?所好?发展。 事:重复?空白?效能。,团队分工的八项注意,ARCI法分工,基于部门职责的ARCI分工,工作如何安排下去? 部门人员基本信息如下:,A,绩优、现工作量已经饱和 B,能力强、但是经常不服从安排 C,能力一般,工作量基本饱和 D,新人有潜力,工作量不饱和,主要内容,1、衡量管理者的标准及人员管理误区 2、如何调动员工的积极性 3、工作布置及评估 4、如何培育员工 5、员工的差异化管理 6、如何有效面试,团队分工 专项工作布置 绩效评估与

    22、反馈,只强调分工,不重视总目标、不重视协作?,打造协作文化的五星模型及其关键点,一、主张打造文化的核心: 针对协作,组织倡导什么?反对什么? 二、机制打造文化的核心: 将倡导和反对的理念变成日常看得见、 且做的好坏影响个人利益;含选人机制; 三、宣传打造文化的核心: 让员工清晰、及时、方便地熟知文化的内涵 四、榜样打造文化的核心: 让员工相信文化是真的!是有人做到的!是兑现的(含好的坏的)! 五、反馈打造文化的核心: 让员工及时被知道自己行为是否符合要求! 自己的行为实实在在地与利益关联! 促进个人继续按文化要求去实践!,措施从谁开始?,主要内容,1、衡量管理者的标准及人员管理误区 2、如何调

    23、动员工的积极性 3、工作布置及评估 4、如何培育员工 5、员工的差异化管理 6、如何有效面试,团队分工 专项工作布置(人-事) 绩效评估与反馈,很多管理者的现状,部门整体绩效不佳 离领导、市场和客户的需求有差距 自己忙死、累死 优秀的个别下属很累 部分下属比较闲,还抱怨不被重视、能力没成长 。,解决措施之一:授权,管理者不授权的原因?,管理者不授权,担心做不好,不好意思安排,教了徒弟,饿死师傅,自己花的时间差不多,做不好自己 要担责任,下属都很忙 分不下去,授权的好处?,六步法有效授权,个人授权的规划和分享,授权,A,上级对下级 B,下级对上级 C,平级之间 D,一线公司对总部,四种典型管理沟

    24、通,上级对下级沟通注意-参考,下级对上级沟通注意-参考,平级之间沟通注意-参考,一线对总部沟通注意-参考,主要内容,1、衡量管理者的标准及人员管理误区 2、如何调动员工的积极性 3、工作布置及评估 4、如何培育员工 5、员工的差异化管理 6、如何有效面试,团队分工 专项工作布置 绩效评估与反馈(人和事),人员综合评估的目的?,评估下属的六大误区,误区,只看业绩,好好先生,个人喜好,只看态度,凭感觉,以偏概全,强制分类法,绩效九宫图的应用,不愿意分出差的、指出问题,得罪人?,基于员工能力意愿矩阵的差异化管理,1-高能力 高意愿,工作意愿方面,专业能力方面,2-高能力 低意愿,3-低能力 高意愿,

    25、4-低能力 低意愿,绩效面谈的好处?,好绩效面谈是怎样的?,如何推动绩效面谈?,绩效面谈的原则,适合的地点:安静并保密 时间:30-60分钟 时间分配:你50%;被评估者:50% 有效的步骤: 对方陈述:被评估者自我评估意见(可书面) 告之意见:使用汉堡包技术(好消息-坏消息-好消息)给出你看到的现象和结果 倾听解释:被评估者自我解释说明 沟通共识:理解对方,就下一步努力方向和措施达成共识 愿景激励:对愿景的展望(个人及工作状态) 了解疑惑:对方目前最大的问题或困惑?,结构化绩效面谈要点,绩效面谈行为的反思,探讨:绩效面谈中,与下属分歧怎么办?,分歧点:问题重要紧急度?问题的聚焦?对象?,典型

    26、正面行为:倾听、促进解决问题、促进成长、真诚,典型负面行为: 不听说明、总是高压、总是和谐,优先度: a,解决问题;b,促进成长;c,氛围,不断练习,提高沟通技巧、提高管理效能,主要内容,1、衡量管理者的标准及人员管理误区 2、如何调动员工的积极性 3、工作布置及评估 4、如何培育员工 5、员工的差异化管理 6、如何有效面试,团队分工 专项工作布置 绩效评估与反馈,主要内容,1、衡量管理者的标准及人员管理误区 2、如何调动员工的积极性 3、工作布置及评估 4、如何培育员工 5、员工的差异化管理 6、如何有效面试,培育和成长的观念澄清 四招培育下属(授权、绩效面谈、教练、分享会) 团队骨干的培育

    27、,培育的常见误区,持续改善的威力!,每月进步1%,,每周进步1%,,每天进步1%,一年进步12%,一年进步71%,一年进步37 倍,应该招聘任用熟手? 以前我都是自己成长的啊? 培育要花很多的时间? 培育人不是我的分工和专业? 培育成熟了又离开了? 。,下属能力提升 下属感激,意愿加强 单位绩效提升 自己能力提升 自己信心、影响力提升 。,关于管理者育人,不关注育人的原因,管理者培育下属的好处,主要内容,1、衡量管理者的标准及人员管理误区 2、如何调动员工的积极性 3、工作布置及评估 4、如何培育员工 5、员工的差异化管理 6、如何有效面试,培育和成长的观念澄清 四招培育下属(授权、绩效面谈、

    28、教练、分享会) 团队骨干的培育,六步法有效授权,绩效面谈的原则,教练手法的特点?,教练技术的来源,1971年,美国添高威因故让滑雪教练去教网球,并指示:“你只要教他们把注意的焦点集中在网球上,千万不要给他们做示范动作。”滑雪教练依计行事。一个月后,添高威惊奇的发现滑雪教练教授的学员普遍比正式的网球教练所教授的学员进步快。添高威于是对这个有趣的现象进行了一番深入的研究,他发现:传统的网球教练训练的主要方式是教练做示范动作,学员模仿动作,教练纠正学员的错误。 很多学员把注意力都集中在自己的动作是否规范上了,而当球飞过来时手忙脚乱。滑雪教练因不会打网球,所以无法做示范,只好要求学员把注意力集中在网球

    29、上,而对学员击球的动作没有特别的规定,同时对学员提出一些开放式的问题诸如:“你的身体如何调整才能接住飞来的网球呢?”等等。由于学员把注意力集中在网球上而不是自己的动作是否标准上,他们竟然自动对自己的动作进行了调整接住飞过来的网球。事实上,当教练发现学员的错误并提出建议来纠正他的时候,学员的表现反而降低,假如他放松,脑海里有了优良表现的想象,身体有了感觉,那么他的表现就会改善。在没有意识到自己有问题的情况下不自觉地改正了错误。,教练式管理,教练式管理是将体育教练对运动员的督导、培训方式系统性地运用到企业管理领域来。 教练式管理是一门新的管理技术,运用一套技术,更多地激励员工,让员工发挥创意,找出

    30、解决之道。 教练既着重于目标的实现,也着重于运动员、团队在实现目标过程中的成长。 教练让员工看到自身的盲点和潜力,也让员工认清自己在组织架构中的位置以及应当发挥的作用。 教练与员工之间在深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结形成了一种协作伙伴关系。,学记-中国最早论述教育与教学,故君子之教,喻也。道而弗牵,强而弗抑,开而弗达。道而弗牵则和,强而弗抑则易,开而弗达则思。 -所以君子的教化是善于晓喻,让人明白道理,只加以引导,而不去强迫别人服从;对待学生严格,但并不抑制其个性的发展;加以启发,而不将结论和盘托出。只引导而不强迫,使学习的人容易亲近。教师严格而不压抑,使学生能够自由发挥,得以充分发展

    31、。,传统管理者与教练式管理的区别,教练的角色,一面镜子 反映被教练者的 心态、行为和实况,催化剂 挖掘潜能,提升个人和组织的表现,加速其发展,指南针 协助被教练者清晰他们的方向,更有效快捷地达成目标,传教士 以人为本,相信每个人都是愿意进步的,去自我改善的,教练技术在企业的典型应用示例,GROW教练模型,1、精准目标,2、理清现状,3、寻找关键价值链,4、行动目标,5、行动计划,6、行动,7、行动后跟进,关于经验分享会,类型,基于主题、专题、工作案例、考察学习,案例,每月经验交流、不定期专题交流,好处,分享人个人总结能力、沟通能力、经验共享参与感、共同语言、相互了解,经验分享会实施注意?,主要

    32、内容,1、衡量管理者的标准及人员管理误区 2、如何调动员工的积极性 3、工作布置及评估 4、如何培育员工 5、员工的差异化管理 6、如何有效面试,培育和成长的观念澄清 四招培育下属(授权、绩效面谈、教练、分享会) 团队骨干的培育,美国核心人才培养方法有效性调查结果,美国核心人才培养方法有效性调查,131,行动学习?,行动学习是一小组人共同解决组织实际存在的问题的过程和方法。行动学习不仅关注问题的解决,也关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。行动学习是一个从自己行动中学习的过程,行动学习的关键原则:每一个人都有潜能,在真正“做”的过程中,这个潜能会在行动中最大限度地发挥出来。,132,行动学

    33、习的五类重要应用,促进个人专业发展,行动学习将个人成长作为最重要的目标之一 行动学习中的质疑和反思使每个人认识问题的能力都产生质的飞跃 行动学习促进成员之间相互学习,加强团队建设,行动学习采用的就是团队工作和学习方式 行动学习过程可以形成非常有效的团队工作技巧和习惯 行动学习促进了沟通,密切了感情,解决问题,创造业绩,行动学习是解决复杂困难问题的有效方法 问题越富有挑战性,行动学习越能发挥作用 业绩提升是行动学习必然的副产品,提升组织领导力,行动学习已经成为培养管理和领导人才的最重要的途径 行动学习以解决实际存在的问题为导向,在解决问题的过程中使领导力得到升华 行动学习鼓励领导者采用催化技术,

    34、能更好地凝聚人的智慧,并增加执行能力,建设学习型组织,行动学习参与性强,持续性好,是组织变革的重要方式 行动学习变革组织的文化,使质疑反思和学习成为组织的自觉行为 行动学习鼓励系统思维,而这正是学习型组织的核心.,行动学习的五类重要应用,目的,定义,运用集体智慧提升企业运营与管理的应变和创新能力,为企业实现显性 知识和隐性知识共享提供的新途径,案例库,吴亚军文集,龙湖知识管理体系,本管理制度所界定的知识是指公司的制度、流程、指引、模版以及具体 业务环节的小技巧。其中指引是指为达到某类工作目标的操作参考、包 括原则、重要提示、案例、关键细节、工程大样等。,提供路径,员工可每月或不定期的在知识建议

    35、模块向公司提出建议(原OA计划总结模块不再使用); 项目团队成员可在项目过程中或项目结束时就可上升为公司知识的阶段性成果及其他相关内容提出建议,管理人员,地区公司设知识专员1名,由PMO召集人或综合能力突出的职能负责人担任,集团设知识专员1名,由集团运营职能负责人或人力资源职能负责人担任。知识专员对要实施的改进建议应保持积极而谨慎的态度,须在调研基础上推动建议的完善和落实。 知识专员进行评价回复时可参考员工评议,但须独立作出审慎的价值判断,评分规则,建议上升为知识的关键在于可实施性,知识管理积分为评定已实施建议价值贡献大小的计量标尺,分为4个等级: (1)、暂无实施价值的建议为0-40分; (

    36、2)、已实施的具体业务环节改进建议为40-100分; (3)、已实施的地区公司制度、流程、指引、模版改进建议100-500分; (4)、已在集团实施或在其他地区公司推广的改进建议为500-1000分。,龙湖知识管理体系特点,美国核心人才培养方法有效性调查,标杆地产轮岗管理机制,通过轮岗,培养具有竞争力的人才; 培养通才总经理 培养员工多技能,提升组织灵活性,并减少部门隔阂 减少因职业倦怠而产生的损失,轮岗决策要与继任计划结合,要有明确的业务或发展目的 公开、透明的职业等级和路径 主动轮岗的前提是明确的个人职业发展方向以及明确的主辅修专业 尊重个人职业发展兴趣,鼓励员工提出自己的轮岗建议 岗位工

    37、作时间要考虑“学习、贡献、创新”这个自然的过程,一般要在1.5年以上(级别越高时间越长) 被动轮岗:要为有潜力的人员腾出位置,一般在岗时间不超过4年 不同地域同一岗位的轮换也属于轮岗,与不同管理风格的上级合作也是轮岗另一个设计特征,目的,设计特征,现实轮岗的三不(不愿去?不愿接?活不下来?),不愿去:why轮岗?薪酬降低?要从头学?担心?,不愿意接:组织需要、KPI、竞赛、考验和锻炼上级,如何让基于培育的轮岗真正运转起来?,活下来:苗子、通道、管理者、教练技巧、知识积累、坚持,企业高速发展是轮岗培育人才的重要前提,示例:工程管理方向人员的发展通道,专业工程师,项目主管,大项目副经理 或小项目经

    38、理,项目经理,工程经理(小分公司),高级项目经理,高级工程经理(大分公司),1.5-2年,1.5-2年,1.1,1.2,2.1,3.1,3.3,3.2,2.4,4.1,2.5-3年,2.2,工程副总,3.4,在工作3-4年的时候具备做项目经理的能力,在工作5.5-7.5年具备做高级项目经理及高级工程经理的能力,3.5-4年,最低在级年限,在工作9-11后具备做工程副总的能力,高级工程副总,在工作1.5-2年的时候具备管理项目模块的能力,辅修职能,辅修职能,辅修职能,辅修职能,辅修职能,辅修职能,4.4,4.1,4.2,4.3,M5,M4,M6,M3,M8 M7,美国核心人才培养方法有效性调查,

    39、龙湖地产基于素质模型的360反馈,设计 特征,提高员工自我认知 使培训发展更有针对性,定期(对新进员工,前两年6个月9个月一次,之后每年一次 运用360度反馈的机制 评估反馈基于不断改进的素质模型 与被评估人有直接工作关系的人员进行评估 360度反馈本身的目的是为了发展,要创造坦诚、开放沟通的评估反馈氛围 素质能力评估反馈结果与绩效结果结合成为人员决策的依据,360评估反馈个人能力,注意:在进行评估时,应对每个具体行为评估而不是对某个素质总体进行评估。在对每个行为进行评估之后,结合员工能力及潜力进行综合评估。,360评估的评分标准示例,主要内容,1、管理者的标准及人员管理误区 2、如何调动员工

    40、的积极性 3、工作布置及评估 4、如何培育员工 5、员工的差异化管理 6、如何有效面试,不同岗位胜任度的差异化管理 基于能力意愿矩阵的差异化 员工关键时刻的管理,基于员工对岗位成熟度的差异化沟通,员工能力意愿矩阵,1-高能力 高意愿,工作意愿方面,专业能力方面,2-高能力 低意愿,3-低能力 高意愿,4-低能力 低意愿,基于员工能力意愿矩阵的差异化管理,1,肯定、更高标准、授权和分担、分享与沉淀、带人、关系经营;误区:鞭打快牛、不再关心 2,原因、肯定能力及成绩、感情沟通、规避带新人、适度包容、调动;误区:过于包容、过于打压 3,帮助成长的效率、肯定态度、教练+指令、多做事、循序渐进、包容失误

    41、; 4,谨慎投入、限时明确改进、机制带动; 九宫格分类更清晰,基于团队管理不同阶段的差异化管理,五星法打造文化,一、主张打造文化的核心: 清晰、明确地表达组织认为对正能量是什么?有哪些关键正面行为和反对行为(现象)? 二、利益打造文化的核心: 将倡导和反对的行为结果好坏 影响个人利益 三、宣传打造文化的核心: 让员工清晰、及时、方便地熟知文化的内涵 四、榜样打造文化的核心: 让员工相信文化是真的!是有人做到的!是兑现的(含好的坏的)! 五、反馈打造文化的核心: 让员工及时被知道自己行为是否符合要求! 自己的行为实实在在地与利益关联! 促进个人继续按文化要求去实践!,团队管理的四大误区,主要内容

    42、,1、管理者的标准及人员管理误区 2、如何调动员工的积极性 3、工作布置及评估 4、如何培育员工 5、员工的差异化管理 6、如何有效面试,不同岗位胜任度的差异化管理 基于能力意愿矩阵的差异化 员工关键时刻的管理,四招让新人快速掌握岗位工作内容及要求,从哪里了解? -学习渠道规划,需要了解什么? -应知应会、知识管理,学习掌握得如何? -检查、反馈,不愿意学习? -激励机制,置业顾问快速上手手册示例,新人快速掌握岗位工作内容及要求的误区,提炼了应知应会 就万事大吉?,没有精力做?,哪些岗位哪些工作更需要梳理?,谁跟进督促?,不同目的下的新人转正答辩设计,核心目的,形式,内容,互动,纪要,应用,对

    43、新内部提拔主管(你的下属),鼓励 阶段性定位与目标 提醒角色转换 前任经验教训 个人的关键差距 调节器 包容因经验不足的差错,合约期满员工,提前一个月能力意愿矩阵的客观评估 用人部门与公司对任用达成共识 评估和选择合适的岗位 明确更高的工作目标与任务 到期前一周正式沟通反馈 长工龄员工的庆贺仪式(如十年功勋员工),主要内容,1、衡量管理者的标准及人员管理误区 2、如何调动员工的积极性 3、工作布置及评估 4、如何培育员工 5、员工的差异化管理 6、如何有效面试,如何判断夸夸其谈?,如何高效面试?,如何识别那些说的头头是道,但是不会做?,行为事件问题,假设性问题, 引导求职者以具体实例回答 可有

    44、效的收集判断依据, 会得到笼统的回答,可能很模糊,而不能说明他、她的所作所为及取得的成绩。 能建立良好的关系,评估其分析问题的能力和意识。 (如果怎么样?),行为事件问题与假设性问题,关键行为事件面试的原理,行为事件面试的理论依据是一个人“过去所为是其未来表现的最佳预测”,如果你在过去的工作中表 现出较强的领导技能,你很可能在未来的工作中发挥领导力,关键行为事件面试技巧的核心,最骄傲?最困难?最尴尬?获奖? 升职? 人生转折点?申请表中含金量高的事件?,背景任务、行为、结果(STAR),在事件中应聘者的表现与内部人员能力对比(原任、相近岗位) (比较任务、措施、结果),1,2,3,引出关键事件

    45、,利用事件追问,借此判断其能力,基于富力关注特质的面试问题?,关键行为事件面试技巧-面试STAR,Task:当时的任务是什么?整体任务是什么?你的角色和定位? 是领导交办还是你主动申请?Situation:情况怎么样? 背景如何? 主要的问题和困难在哪里?可以衡量指标?Action:你做了什么? 你是怎么分析的?与谁一起做? 这个决定需要谁批准?你是怎么说服其接受的? 你个人具体做了什么?花费了多长时间? 主要克服了哪些困难?与别人相比你的不同措施? Result:结果怎么样? 有什么指标和数字衡量? 领导和客户有什么反应?有没有提供后续服务? 有没有总结经验教训?,面试中的典型误区?,面试流

    46、程,开场-收集信息-提供信息-结束语,氛围引导,时间把控,多少时间合适?谁说得多?如何面对面霸?,面试态度,对方导师or观察员? 高高在上or求贤若渴?,放松-兴奋-略微紧张-放松,面试官配合,与其他面试官的配合?(同时面试者),激励的九阳真经 赞美的四要素和四技巧 感情银行活动 竞赛和公示 制定部门及个人愿景激励成员 学习漏斗 ARCI法分工 分工的八大注意事项 六步法有效授权,本次课程工具、方法一览表,能力和态度矩阵-九宫格 绩效面谈的五大原则 教练手法 GROW教练模型 新人快速上岗手册框架 转正答辩 软着陆推动变革 五星法打造文化 部门分享会技巧 面试追问(STAR),下一步,1、今天

    47、现场:元月内个人3项改善计划(可控、可衡量) 2、下周二之前人力资源部门公布各位的改善计划 3、春节后分享改善计划实施情况及成效、感受,地产干部管理能力教练黄智的主要培训课程,核心培训课程-适合地产业务经理:地产非人力资源经理的人力资源管理团队建设课程-适合企业管理者或全员内训:打造地产高效团队、房地产管理者的沟通影响力研习营、地产版高效能人士的七个习惯房地产人力资源管理课程-适合地产人力资源相关人员参加:如何做好房地产人力资源负责人、房地产实战绩效管理、房地产实战招聘管理、房地产实战培育及人才梯队建设龙湖管理系列课程-适合中高层管理者公开课或企业全员内训:龙湖人力资源管理解析与应用、龙湖精细化管理演变解析与借鉴,谢谢!祝各位前程似锦!,联系黄智老师,公司网站:,

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