1、新邦物流人力资源诊断报告,柏明顿人力资源管理咨询有限公司 二OO八年五月十九日,陈兴华 王伟栋,本报告是柏明顿项目组在调研的基础上，通过对新邦内部访谈和现有内部资料的审阅，对人力资源管理方面的问题而提出的初步分析。 1.是访谈、调研的一个阶段性汇报； 2.是总体分析，初步判断，而不是拘泥于所有细节； 3.是人力资源管理诊断，而不是管理综合诊断； 4.是在管理上挑毛病、找不足，而不是表扬、说优点； 5.语言表达可能略有偏激，未必完全恰当。 6.限于本次项目的合作意向，重点对绩效和薪酬进行分析，参看P17、P37。人力资源管理的其他模块，顾问师将根据访谈结果给出意见仅供参考。 这些初步的分析和判断
2、是柏明顿进行后续工作的分析起点。在后续工作的过程中，柏明顿会不断修正完善这些初步的判断，并逐渐形成切实可行的适合新邦的人力资源管理方案。本报告旨在分析新邦在人力资源管理的问题，不针对任何个人。,现有人力资源管理不足,员工反映 吸取多数人的看法,改进对策 根据初步判断提出改善建议和方向,原因分析 初步分析形成现象的原因,潜在风险 对组织的影响,PMT咨询运作,理论引导 作为阐述问题的借鉴,第一章.项目背景 第二章.报告简介 第三章.人力资源管理框架 第四章.人力资源管理现状分析,目 录,新邦物流是作为一家专业的物流公司，一致秉承“新邦物流、服务无处不在”的经营理念。在华南区域，新邦物流已经成为区
3、域的强势品牌，并提供空运、速递、汽运、配送、国际五大业务服务领域，目前公司正在加大力度开拓华东市场。 随着公司的快速发展，运营规模和运营的环节不断增多，员工数量的不断增多，如何吸引、录用、激励、考核和留住优秀员工成为公司管理层需要考虑的迫切问题。 因此新邦管理层决定引入咨询公司来帮助公司设计一套科学的、先进的但可行的绩效、薪酬体系，来加强人力资源的战略管理，确保公司业务目标的顺利实现。,第一章.项目背景 第二章.报告简介 第三章.人力资源管理框架 第四章.人力资源管理现状分析 ,目 录,新邦的中高层领导访谈 阅读新邦各部门有关部门职能、岗位职责、岗位设置、绩效、薪酬的文档 了解现行的人力资源管
4、理制度，并阅读相关文档。,人力资源发展战略 绩效管理 薪酬管理 人员配置 人员培训 能力素质模型 人力资源信息系统从以上六个方面分析。,现状不足分析 潜在风险 原因分析（重点绩效、薪酬） 改进对策 咨询流程（重点绩效、薪酬） 改进对策依据新邦的实际情况，结合PMT的全国最佳实践库提出来的；旨在为企业提高管理水平提供最具价值的借鉴。,对新邦人力资源管理现状的全面分析,分析新邦的人力资源管理框架内容,PMT分析新邦人力资源管理的层次,第一章.项目背景 第二章.报告简介 第三章.人力资源管理框架 第四章.人力资源管理现状分析 ,目 录,经营目标,企业发展,业务流程,薪酬福利及激励机制,人员配置,人员
5、培训,绩效管理,人力资源发展战略,组织架构及部门职能,能力素质（任职资格）设计,组 织 行 为,个 人 行 为,技 术 支 持,人力资源管理信息系统,绩效管理 （公司、组织、个人）,领导,薪酬,沟通,激励,奖赏,授权,升迁,政策,第一章.项目背景 第二章.报告简介 第三章.人力资源管理框架 第四章.人力资源管理现状分析 ,目 录,人力资源管理现状分析,第一节 人力资源发展战略,1.公司的战略目标不太清晰。 2.缺乏人力资源发展战略 3.人力资源中心的定位未能提高到支持新邦长远发展的战略高度,人力资源中心的地位未能提高到支持新邦长远发展的战略高度，可能使人力资源中心过多集中事务性工作。忽略对人力
6、资源的长远规划，从而不能有效配合新邦总体战略目标的实现，同时可能影响新邦的企业文化。,人力资源中心职能,人才储备,其他部门的支持,目前公司已经引入很多的高素质人才，期望提升公司的高层次发展。目前新邦的薪酬评定过多的考虑员工的学历和职称，对岗位所需的具体能力素质考虑不足，有可能造成人才的过度“高消费” 如何有效开发和利用高素质人才，让他们创造更多的持续价值，薪酬与其它人力资源平台的关系不理顺会造成人才价值降低或流失。,由于薪酬回顾与调整机制的缺乏或发展不平衡，使薪酬的入职评定或初次评定对员工整体薪酬水平影响过大，从而影响员工集中精力不断实现其工作的目标。 薪酬调整与员工个人的绩效考核挂钩有限，削
7、弱绩效考核对员工的激励作用。,第二节 组织架构,1.组织架构无法支撑公司战略。例如，公司未来的发展重心是汽运，但在组织架构上却体现不出汽运核心地位。 2.总经理的管理幅度过大，体现不出管理重心。中层管理幅度过小，存在浪费人力资源的可能。 3.管理层级过多。有些部门从总经理到基层员工有七个等级之多，信息传递可能失真。 4.业务、运营等部门的设置存在整合空间。例如营业部根据公司未来战略应该是华南、华东以及华北三个区域中心，因此从目前的组织架构看来则比较混乱。另外作为运营效率提升关键的IT部门，可以考虑和运营中心结合，提高工作协同度。,按照目标导向的原则，根据企业的战略目标分析导致目标所需的职能,利
8、用系统原理将企业职能划分成职能体系，按照职能体系设立管理中心,分解职能体系成职能模块，按照职能模块设置部门和科室,根据职能模块或职能模块中的职能细则设置岗位,1,2,3,4,关于新邦组织架构的建议：,第三节 部门职能及岗位职责,1.各部门没有明确的部门职能。导致只有部门的负责人知道该部门的主要职能。 2.各部门职能界定过于笼统，不具有指导作用。例如，会计管理部的职能主要是：制定和实施公司一些财务制度；根据公司财务管理的发展需求，制定一些公司的财务管理制度。 3.岗位说明书基本具备工作指导作用，但体现不出工作汇报关系和各管理岗位的管理权限。,对各种管理职能进行不同程度的专业化分工，同时强调组织设
9、计中的制衡监督原则,根据管理模式和关键业务流程，重新界定各部门的职责,界定管理深度，合理充分授权，理顺管理流程，制定相应制度；建设IT管理平台，提高管理效率；从上下两个角度对职能部门的管理和服务职能进行考核,1,2,3,4,用职责分解的方法确定职责模块，明确上下级汇报关系，确定各岗位的业务权限。根据实际,第四节 绩效体系分析,激励机制,晋升机制,绩效评估,根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素,愿景,使命,价值观,驱动力,根据核心竞争力来确定战略的具体目标,依据战略目标确定关键流程,针对每一关键流程 制定主要绩效指标,因素 A,因素 B,核心竞争力因素,因素 C,因素 D,目标 A,目标
10、B,目标 C,目标 D,流程 A,流程 B,流程 C,流程 D,战略 目标,关键 流程,主要绩效指标,通过发挥核心竞争力来达成企业的 愿景、使命和价值观,通过战略目标的实现来树立核心竞争力,通过关键流程的优化去推动战略目标的实现,通过绩效指标去推 动关键流程目标的 实现,考核起源,产品线：从空运起家，到汽运为公司未来的战略重点。总体格局，稳定速递、空运、配送、国际业务，加强汽运业务。 相比竞争对手和行业的市场规律，公司需高速发展，需加大业绩的快速增长人员的激励与保留绩效考核的诞生。,考核的几个阶段,07年5月份开始，公司正式开始要求各部门拿出绩效考核方案。 各部门自行编制考核方案，经流程审核后
11、自行执行。 07年12月份，财务中心出台公司级区域总监、区域经理、营业部经理考核方案，并规定08年第一个季度开始实施。 08年4月，财务中心对第一季度下达的指标和方案进行了修改，开始第二季度考核。并成立了业绩考核部管理考核的实施。,考核的各个部门的发展,配送部：08年2月对基层操作岗位开始了考核，取得显著效果，降低了搬运工的离职率。对管理人员和部分操作岗位的考核还未真正开始。 空运中心：还未开始。 速递中心：开始了小部分，还未全面展开。 汽运中心：对操作和主管开始了考核，经理考核重点管理职能考核还未真正理顺。 区域总监、区域经理、营业部经理考核已经开始实施并基本成型。 营业部考核：方案是区域经
12、理内部制定，内部员工考核方案由于比较复杂和不方便，08年4月已经开始简化为5个指标，并开始实施。 其他部门：财务中心制定了会计的考核方案，但没有真正考核。其他部门考核未开始。,无科学事前、事中、事后的规划、实施、辅导、应用。 无专业的培训、沟通、解释。 绩效考核目的理解单一,财务导向，注重短期利益。 制定目标参照历史数据，每个月内部公布营业额达成率，造成区域目标难度的不公平。,无整体规划，零散。 制度、工具、方法混在一起，难以理解。 更改频繁、兑现规则双方有分歧。,缺乏对绩效管理的全面认识思路 演变为单纯的用奖金激励来改变大部分不良行为比如：离职、缺乏积极性等,财务部制定并主导考核 人力资源中
13、心按流程备案,各部门自己拟定方案，自行实施，百花齐放，是无统一标准的过分个性化。 无过程监控、指导、反馈、改良。 考核项目过多，未界定绩效和制度范围。,实施不平衡。区域总监/经理/营业部经理这几个业务管理层财务中心出台了政策。 其他的部门自己管自己，并实施不全面 职能部门完全没有实施。,目前新邦的发展方向及战略目标并没有有效的传递到部门以及全体员工，并分解为部门、个人绩效考核。 销售的指标分解是明显的，但是销售目标并不等于公司的战略目标或者单纯的经营指标，所以现有的绩效导向完全是财务结果导向的，对过程改善、过程监控的指标重视甚少。,部门目标与个人绩效指标,各部门与公司并没有建立真正意义的“部门
14、责任书”，只有销售业绩指标，着重短期利益。职能部门、管理职能都缺失。 从目标设计的角度看，目前的考核指标集中在现有的工作事项，而缺乏针对新邦整体发展方向而制定的战略目标。 从绩效设立的角度看，指标设立未以核心业务流程为基础，确定关键的绩效指标并对各项工作予以定时、定量的描述。个人考核集中在操作层面。,绩效评估,在新邦目前已经建立的对区域总监、区域经理、营业部经理的考核真正实施的指标只有营业额等绝对以财务为导向的指标，虽然08年4月份加入了“内部运营指标”，但实施不彻底，也无数据核实，更没有数据填报的机制。完全是一种各业务单元的自行行为。基层考核指标多达到20个，08年4月深圳大区和广州大区进行
15、了简化，但考核方式完全不一致，员工理解困难。个性化色彩浓，各个区域实施不平衡。,组织战略实现,考核涉及的部门与高层对考核的认识不统一，有很多都说“不知道他们是怎么搞的”。说明正式的参与、讨论、沟通、实施的整体并不清晰，走一步看一步比较多。 大多数中心总监、区域总监、经理在年初或季度初没有与员工共同制定其个人的发展目标，也未在年末或季度末进行评估后，将评估结果反馈，只有业绩结果指标，其他的基本空白。,奖励机制,营业厅的奖金包是有的，对经理、一线的激励作用非常明显也是公司快速发展的制胜法宝。但对职能部门，大区经理、职能部门人员的核心岗位并没有确定奖金的来源。 只见树木、不见森林。由于对财务数据的保
16、密性和缺乏专业人员的数据测算，对绩效考核形成的奖金与成本效益的关系无科学的数据计算来真正推行制定绩效考核。 认为绩效考核就是万能法宝，看不到所谓“数字效益”就不敢实施考核、 高层和业务部门都只关心“营业额等看得见的指标”，看不见而又测算的指标都处在“观望、期待而不敢行动的两难境地”。,晋升机制,员工的晋升没有定期的评核机制，没有明确的评核指标， 管理人员的任免由中心总监、区域经理提出报人力资源、总经理审批即可，人力资源无真正考察，无真正的绩效考核做依据和机制保障，与绩效的关系没有理顺。,员工参与,考核制定流程随意，无科学的流程和程序保障，形成“百花齐放”格局。 各方案无组织的主导部门，各自制定
17、各自的指标，业绩指标与财务部门协商即可。 考核绝对论严重，认为考核可以解决一切问题。,战略包括目标及其实施的一系列的策略、方法。而新邦无公司层级、中高层和部门的考核，而是集中在基层的纯营业指标上面。指标不是基于战略目标分解和关联度细化。 总体绩效奖金的来源未明确，没有成文的整体预算、挂钩、数据测算和分析。,新邦的考核版本众多，复杂而无完整逻辑关系链。 考核体系不完整，信息系统未建立，导致操作、理解困难，管理人员和员工都处于“无所适从”两年境地。 过分追求完美的过程控制（见基层的考核表），很多必须考核的指标反而粗放无法提供数据。,考核组织治理机构不全 考核定位无真正的清晰。,无整体规划、制定和分
18、布实施 无点、线、面的结合。 绩效与奖金的关系未明细和理顺。,无统一的方法来整合考核资源 缺乏科学的方法导致操作复杂。 完美主义和粗放方式相结合，重点不明,发展战略没有有效的转换为中心、部门、业务单元的绩效指标，可能使部门之间缺乏基于战略目标的协同机制。 目标与考评和激励的结合程度总体上是低的，只在大区经理、营业部经理、操作层面有部分激励。 过程管控、流程优化的深层次还有很大效率潜力，不仅仅是绩效考核就能涵盖和支持的。,组织战略与目标的实现,考核缺乏针对性，真正有数据的只在小范围内。一方面影响员工的积极性，另一方面领导难与从指标上对员工表现予以评估；有可能使得绩效流于形式，“雷声大、雨点小”。
19、对员工无法产生积极推动的作用，影响新邦运作的效率。 缺乏与员工沟通而制定的绩效指标，导致与员工切身利益的就努力，非利益但对公司运营很有效的就忽略。 评估缺乏有效反馈，不能有效协助员工提高工作质量与效率。,员工表现与组织运营,绩效考核侧重是营业额和利润。造成部门一门心思追求财务指标，造成内部的文化传递和真正的客服价值导向受影响。 很多执行打折扣，忽视过程的检查、监控，对长远的内部运营和流程的改善忽视。 文化未形成书面和真正在制度和过程中贯彻，考核是文化传承的杠杆和纽带。,文化的传递与价值,理念培训、方法培训、工具应用培训，明确目的。 事前、事中、事后的沟通、修改和实施。 方案可执行、便于理解和操
20、作。,基于战略目标分解 兼顾短期和长期利益 兼顾财务与运营指标,建立绩效考核的监督、辅导、实施、反馈机制。 强调绩效沟通后反馈来改进业绩。,组建绩效管理治理结构中的主要组织协调部门的分工。明确组织者、实施者、数据提供者、分析者等部门、人员的职责和权限。,整体规划，分层分类。 工具、方法统一，便于管理和监控。 实施、辅导职责明确。,建立动态考核体系。建立关键度较强的指标库 实施分层分类考核，考核到岗位和个人。 根据市场变化和工作重点调整，灵活多样，而非面面俱到和过分细节为主。,建立绩效与薪酬的关系和挂钩比例。 建立绩效与薪酬的兑现方式、规则和使用范围。,人力资源信息系统支持,人力资源信息系统支持
21、,第五节 薪酬体系分析,薪酬内部公平有待加强，新老员工差别小 外部竞争力较弱 无规范薪酬预算 薪酬回顾和整体调整缺失 薪酬管理无真正的机构，人力资源只管到基本工资,职级分类比较少。只有管理层、文职、操作三类。 无法满足快速的市场环境和员工晋升的要求。,同行业具备一定的竞争力，但人才来源需要不同的来源对比。 薪酬规划显得滞后，由此带来一系列其他问题。,无针对市场的薪酬总体、部分岗位的薪酬调整及市场调查。 使得招聘的素质和来源受到影响。,定薪依据不充分，留下较多可操作空间。无明显客观的依据、标准和制度保障。 调薪无依据，部门报批，人力资源和总经理批准即可。,缺乏岗位评估。岗位价值的差别无法科学衡量
22、。 位于不同部门、不同岗位但处于同一职级人员，薪酬几近相同，且基本透明,从极差来看，同职级浮动范围中，高级职位间的差距偏小，且不清晰。 从点值看，点值的设立仅考虑职级。,相对于国内物流行业，尤其是以汽运为主的行业，目前新邦的薪酬水平与竞争对手有一定的差距，同时非经济性的报酬-如培训、福利还远远达与竞争对手的相比。 在行业内具备一定的竞争力，基层和管理层偏低。中高层较低的人员的流动率是明显的例证； 由于行业的特殊性，整体的人才素质不是很高，也造成了人才获取和人才增值空间的有限性。,薪酬评定,目前薪酬由人力资源部在入职时基于其学历或职称、过往经验予以评定，由于没有针对岗位的素质能力模型，且缺乏薪酬
23、评定的相关精细化制度，现行的评定有较强的主观性与随意性。 晋升的周期较短，激励作用明显，对人才成长起到了一定的作用。但偏重完全的业绩指标尤其是是否能管理团队和开拓创新，存在很大的局限性。,薪酬水平,新邦缺乏定期的薪酬回顾与调整机制。新邦的晋升、晋级管理制度为中基层管理人员的晋升提供了一个快速提升平台，这是值得肯定的地方。但缺乏全员的晋升评定，尤其是核心的管理岗位，对真正影响绩效的因素缺乏深层次的挖掘和显性化，导致人才培养的深度和广度都制约新邦的发展。薪酬评定的真正依据还存在很大的改善空间，目前还是绝对结果导向，隐藏了部分的不公平和短期行为。,薪酬调整与回顾,薪酬支付没有体现岗位价值。所有受访者
24、都认为公司的薪酬与岗位的价值合理性存在改善空间，比如很多新老员工的没有差距。 部分工资水平没有体现上下级的差别和相应的差别水平，使得岗位价值没有获得体现。部门管理人员“宁愿当操作工”。 因人定薪，同样造成岗位价值的背离。薪酬组织的公信力下降，加大管理者定薪、调休的难度。,绩效与薪酬,薪酬二次分配的方案各部门自行制定没有形成体系，绩效与奖金的关系没有统一标准。 很多管理者和职能部门没有考核，无法按照具体表现予以奖励。 营业部门目标的不一致，完成的百分比也不一致，导致奖金分配也不一致，造成员工“宁愿不要做的太好，免得目标越定越高”。奖金的激励作用降低。,岗位价值,规则制定前沟通渠道和沟通次数有限，
25、制度出台到实施变更速度较快，导致理解不一致。 支付的规则不清晰，造成误解和信心受影响，增加了管理的难度和管理成本，也增大了执行的风险。,支付不透明,整体职级划分较随意，特别是文职类人员数量较多，但无具体细分。 缺乏岗位评估，无科学的职位等级体系。 造成晋升通道不清晰，加薪、定薪、绩效调薪都有困难。 没有进行外部市场薪酬调查进行定期薪酬调整，加大招聘和管理难度,虽然依据主管级以上人员、文职类人员、操作人员分三大类制定了薪酬标准表和相关制度，但评定的过程中可操作空间很大。中基层偏重纯结果指标，中高层评定更无详细标准。 整个薪酬体系的搭建还未成型，无法满足新邦的动态、快速、及未来的可持续发展。,中高
26、层人员，职能部门都无考核，考核和薪酬分离 薪酬与能力的关系未体现。 薪酬与绩效的关系未清晰。,无整体规范、职类职种划分 未进行岗位评估 未进行基于市场的薪酬调查,定薪、晋级、晋升中缺乏严格的标准。加大了管理的力度和薪酬制定的公信力。 体系未成型，标准不统一。无法满足新邦动态、快速发展。,与其他人力资源管理平台的结合脱节，没有形成真正的深层次制度激励。,目前薪酬的整体水平虽有一定的市场竞争力，但为支持新邦未来发展，是否需要加大拉开薪酬差距，以保持对各级人员的持久激励？ 目前的薪酬体系建立未能基于岗位评估，在部分领域还有“大锅饭”色彩，不利于优秀人才的引进和员工的持久激励,薪酬对组织未来发展的影响
27、,人才高消费,员工激励,目前公司已经引入很多的高素质人才，期望提升公司的高层次发展。目前他们的薪酬评定过多的考虑员工的学历和职称，对岗位所需的具体能力素质考虑不足，有可能造成人才的过度“高消费” 如何有效开发和利用高素质人才，让他们创造更多的持续价值，薪酬与其他人力资源平台的关系不理顺造成人才流失。,由于薪酬回顾与调整机制的缺乏或发展不平衡，使薪酬的入职评定或初次评定对员工整体薪酬水平影响过大，从而影响员工集中精力不断实现其工作的目标。 薪酬调整与员工个人的绩效考核挂钩有限，削弱绩效考核对员工的激励作用。,建立科学付薪理念 引入总薪酬控制机制 引入不同的薪酬给付方式 调整薪酬构成并参照市场水平
28、拉开差距 岗位与薪等对应，依据能力定岗级,建立职类职种(岗位序列)划分，丰富员工职业发展通道。,建立岗位价值评估，体系对岗位价值的差异，建立内部公平性的基础依据。,建立绩效与奖金、薪酬的关系和挂钩比例。 建立绩效与薪酬的兑现方式、规则和使用范围。,人力资源信息系统支持,人力资源信息系统支持,建立薪酬各级管理者的权限与薪酬机构。 建立薪酬调薪、定薪的科学标准依据。,定期进行薪酬市场调查，调整薪酬整体水平和微调薪酬不合理结构。,建立薪酬结构和福利的关系加大薪酬对激励的作用 社会保障与福利体现人性化和差异化,改革是动态变化的，保证平稳过渡，根据情况变化适时进行必要的调整。,建立系统化的岗位评估机制，
29、并使之成为薪酬体系的基础。 确定薪酬体系的八个考虑点1.内部公平与外部公平2.固定工资与浮动工资3.业绩薪酬与资格薪酬4.岗位薪酬与个人薪酬5.平均主义与精英机制6.低于市场水平与高于市场水平7.货币化奖励与非货币化奖励8.薪酬决策的集中决策或分权决策 引进并推行新的薪酬体系时，应循序渐进，可以在小部分员工范围内实行，然后再大范围推行。,薪酬体系,评估企业文化对薪酬体系变动的影响 明确为实现企业目标，企业应具备的能力 明确企业所需员工的人力市场 1.对操作岗位，参考本地劳动力市场；对高级管理人员或特殊技能专才，参考跨区域范围内的人才市场。 2.用优厚的薪酬吸引战略目标所需的人才，并形成追求卓越
30、的企业文化。-将薪酬的激励部分与基于企业发展的能力素质紧密结合，将短期的薪酬建立在企业具体的长远目标上。-在明确新邦发展所需核心竞争力的基础上，制定相应的培训、考核及薪酬调整计划，给员工提供发展、提高其能力素质的机会。,发展支持企业战略的薪酬计划,基于岗位评估与绩效考核，对薪酬予以定期回顾与调整。,建立完善的薪酬回顾与调整机制,周密制定沟通计划，向员工介绍薪酬政策的改变。员工常对其不了解的薪酬政策表示不信任甚至抵触，邮件、定期布告以及座谈会均是较好的解决办法。 向所有员工陈述并明晰沟通计划 促使员工明确绩效评估是薪酬评定、调整的关键。向员工清晰的陈述薪酬体系制定的内外标准，使其明确工作评估中的
31、财务指标。 获得员工的反馈，并评估他们对共同计划的理解。薪酬体系改变的沟通计划一般需要两三天的全员沟通，可以采用多种方式收集员工意见。 在沟通的过程中，保障员工薪酬信息的保密属性 对薪酬政策是否成功实施予以定期年度回顾,就薪酬体系的建立与改变与员工进行及时沟通,薪酬体系现状分析,访谈与调查,内部公平性分析,外部竞争性分析,公司总薪酬成本,基薪,岗位职责,人员技能,参考行业市场水平，设计基薪体系。根据岗位评估确定每一个岗位所适用的基薪范围，并依据任职者的实际技能确定档级。,绩效奖金,按照不同部门类型和岗位序列，设定相应的奖金分配办法，同时分别与组织、部门、个人绩效考核结果挂钩，发放绩效奖金。,福
32、利,在遵照法定福利相关规定的基础上，本着人性化、差异化的设计原则，制定补充福利方案。,总薪酬 控制机制,确定付薪理念 和薪酬哲学,固定和浮动 收入比例,顾问师主要工作内容,目的：通过建立与运营模式相结合的团队、个人的奖金，达到短期激励的效果。充分考虑团队绩效、个人职责、能力、个人绩效的因素，明确奖金的浮动比例和激励的目标，实现公司业绩、项目业绩、个人业绩的有效的联系。,指导人力资源中心收集奖金的相关资料，进行数据分析，确定奖金激励的比例。 深入了解奖金激励对象的业务运作方式，掌握绩效评估的方式。 针对不同职位类别的人员和业务性质设计不同的奖金分配方案。 设计奖金管理制度，确保组织效益与个人效益
33、的紧密联系。 进行奖金与薪酬体系的测速、分析，选择合理的奖金方案。 培训奖金体系的设计与运用，确定奖金的发放和核定规则。,主要成果,新邦配合事项,奖金分配方法与职位类别对照表 奖金管理制度 奖金套改方案,完成一般性社会薪酬调查 参与讨论薪酬政策 提供本次薪酬对套与薪酬调整的意见 参加薪酬体系有关培训,制定年度奖励/长期激励方案和业绩管理办法 制定年度奖励/长期激励方案的主要内容制定总体的激励政策、奖励原则 确定绩效目标达成和年度奖励、长期激励的挂钩办法制定奖励的发放管理办法制定业绩管理办法的主要内容：确定业绩管理原则确定具体的业绩考核方式订立业绩考核协议,兑现奖励 主要内容： 兑现年度奖金 兑
34、现月底奖金,确定关键绩效目标 主要内容：关键绩效指标体系任期绩效目标年度经营目标,进行业绩考核的实施 主要内容：评价目标完成情况评价员工工作表现制定新目标,1,2,3,4,薪酬体系,工资体系,年度奖励,长期激励机制,薪酬体系的管理办法,目前的薪酬构成,基本工资,固定收入,奖金,变动收入,目标薪酬激励体系,固定收入取决于岗位重要性、所需技能和专业经验,变动收入 以经营业绩 为导向,工资 + 福利,年度 奖励,长期 激励,一般职员级,后勤级,职类,工资范围 (元/月),管理职级,3,4,5,6,8,7,9,总部职能部 门正/副经理,高级技术人员,高级职员级,某专业人员,某专业人员,目标工资体系示意
35、图,每个薪酬等分为若干个工资级别 员工工资晋级范围晋升一至3级 工资晋级一般在每年年底进行，依据工作业绩评估，由各级考 核人根据成绩确定晋升级数,员工工资晋级,工资表年度调整,整个工资表中的金额作适当调整 每年年底进行调整，以便制定下一年度工资表 调整依据： - 同行业薪酬增幅水平 - 通胀水平 - 公司盈利状况 贵公司董事会确定年度工资预算 总部人力资源部进行具体的调整操作，并报薪酬管理委员会审议,目标工资体系的调整,2,副总级,1,总经理,总部/事业部/分公司职能部门负责人以上（含）和下属高级技术人员属于年度奖励和长期激励计划适用范围 参加长期激励计划的上述人员范围的调整由贵公司董事会决定
36、 总部职能经理和员工、事业部/分公司职能部门员工仅适用于年度奖励计划,变动收入的作用主要在于奖励员工达到的业绩贡献，同时激励其未来更佳的业绩行为 变动收入由年度奖励和长期激励两部分组成 员工年度奖励和长期激励占总收入的比重视不同岗位和职级而定；职级越高，其变动收入占总收入的比重越大,长期激励取决于贵公司中长期经营绩效表现 年度奖励取决于贵公司年度经营绩效表现，以及事业部/分公司/职能部门层面的绩效完成情况 结合员工在任期内/年度的工作业绩表现 长期激励和年度奖励的比例力度取决于本行业的竞争特性、董事会意愿和其他同行业先进企业的参考做法,确定依据,构成原则,适用的人员范围,变动收入的构成,变动收
37、入 影响因素,员工个人业绩,所在部门业绩,公司总体业绩,奖金,变动收入的构成说明,第六节 人员配置,1.人力资源规划 2.招聘 3.内部转岗 4.退出机制,人力资源规划：目前没有制定人力资源战略，也因此缺乏在此基础上的人力资源管理规划，及相应的规划流程和调整流程,人力资源管理：对各部门的人员需求、人员招聘、人员调整以及人员培训缺乏年度计划性、预测性,人力资源管理：不能在规划的制定、调整过程中，就人力资源的长远战略与各部门持续沟通,人力资源年度预算：由于缺乏人力资源的年度规划，人力资源的使用没有和财务预算体系有机结合在一起。,人力资源规划的缺乏，导致人员需求、人员招聘、人员调整以及人员培训等工作
38、需求缺乏统筹安排，从而影响新邦的运作效率及业务发展。,人力资源能否适应业务的发展,人力资源财务预算的缺乏，可能会导致各用人部门缺乏成本约束而忽略对现有人员的培训、调配，仅希望招聘人员满足业务需求，从而导致资源浪费。,人力资源成本的控制,在明晰人力资源发展策略的基础上，确定相应的人力资源年度规划包括人员需求计划、培训计划、调整计划、退出计划。,根据未来需求、人力资源预算，对比分析当期人力资源状况，寻找差距，并据此做出各类人员需求计划、培训计划、调整计划。,定期对人资源规划进行回顾、调整以及与各部门持续沟通，不断适应变化中的外部环境和组织发展方向。,第六节 人员配置,1.人力资源规划 2.招聘 3
39、.内部转岗 4.退出机制,招聘计划：缺乏年度招聘计划和招聘预算,招聘需求：各部门定期给招聘部提出用人需求，由于缺乏系统规划，招聘部对用人部门是否真的人手紧缺不了解，也难以及时做出反馈和满足。,招聘信息：招聘信息多以专业和学历工作时间要求居多，没有基于能力素质模型的完整职位描述，对其未来的岗位职责描述不足。,招聘过程：用人部门没有合适的招聘、甄选技术，导致招聘的素质经常达不到要求。,招聘发布渠道：招聘渠道为网络、人才市场，对高级人才的招聘没有利用猎头公司及人才推荐制度。,没有基于岗位所要求的能力素质模型设计招聘条件，使招聘信息缺乏针对性。 多样化的人才需求和较窄的信息发布渠道间的差距，可能使招聘
40、信息的传播缺乏针对性，以致降低招聘效率、增加招聘成本。,人才的补充能否适应业务发展,人才的甄选,岗位职责描述的不规范可能影响人才的甄选，对学历的过度要求可能忽略对能力的全面考核。,年度招聘计划及调整： 基于战略目标，通过规划流程，确定年度招聘计划 用人部门基于年度招聘计划，提出具体的用人需求，由招聘部审核，必要时进行计划调整,扩展招聘渠道：根据招聘目标对象，选择最有效地招聘信息传播方式 对高级人才的招聘可以考虑用猎头公司、人才推荐制度。,完善招聘流程，鼓励用人部门积极参与 用人部门参与年度招聘计划制定和阶段性调整 根据未来岗位能力素质模型对拟招聘岗位详细描述 用人部门参与考核和面试，最终决定是
41、否录用,人员及时补充机制：建立人员及时补充机制，满足特殊情况下的用人需求，适当的时候可以考虑临时外聘或项目外包,第六节 人员配置,1.人力资源规划 2.招聘 3.内部转岗 4.退出机制,部门间调配：因业务需求，由部门和个人提出，人力资源中心统一协调。比如空运部经常被抽调人员到营业部造成自己的业务受影响。,内部调动管理办法：人力资源中心还没有制定内部调动的制度和程序，目前还是临时调动为主。,岗位素质：内部调动并没有基于岗位素质模型进行严格评估。,内部调动绩效评估缺失：内部调动并没有严格与员工的绩效考核相结合。,业务需求调查：人力资源中心未对用人部门的岗位设置、人员现状及需求的合理性进行调查。,由
42、于能力素质模型的缺失，转岗人员可能会因缺乏相关的经验和知识，不能很好的胜任新的岗位。,胜任工作,员工职业发展,由于能力素质模型的缺乏，员工不能在有针对性地提高个人能力素质的基础上通过内部转岗机制，达到调整、实现个人发展的目的。,基于岗位能力素质模型，紧密结合员工个人绩效考核，建立公司“内部调动制度”及相关科学评估规定，建立转岗机制。,第六节 人员配置,1.人力资源规划 2.招聘 3.内部转岗 4.退出机制,缺乏有效的退出机制：人力资源中心虽然制定了辞职、辞退管理办法，但未能基于岗位能力素质模型，结合绩效评估，建立可操作性高的人员退出机制,人员已经不适应发展：建立初期招聘的很多员工已经不适应公司
43、的未来发展。,第七节 培训体系分析,缺乏由用人部门提出培训需求，培训中心统筹安排的年度培训计划与阶段性调整 由于与公司的战略目标和经营目标脱节，计划的制定没有与相关公司高层和其他部门共同制定和沟通。,培训目标,培训目标不清晰 目前的培训完整体系刚刚搭建，着重于基层员工的操作培训和储备干部的培训以及学历教育的培训，针对管理能力的培训的特训营还处于起步阶段，目标不清晰。 基于岗位需求和员工个人发展，以提高工作效率与工作质量为目标的岗位技能培训还处于一个快速增长阶段，课程开发力度还需大大提高。,培训对象,目前储备干部的培训选拔标准缺乏足够的透明度。 培训整体时间较短，人员范围还比较窄，基层员工流动性
44、较大，培训的工作量也很大。,培训计划,公司与用人部门参与,目前培训的大部分事务包括培训需求、培训计划、培训方式以及培训安排等都是由培训中心负责，用人部门参与程度不够。 公司高层也参与非常少，没有真正的培训规划，并纳入真正的年度目标中。,二级培训机构和人员都缺乏，现状是培训中心直接面对所有的培训者，造成人员进入时间不统一，培训的效率很低，造成资源浪费。 培训的跟踪、反馈无人员的信息系统的支持，培训工作大打折扣。 现有的专职培训人员都是自身在07年培养起来的，培训师资的自身的培训能力开发力度较慢，对培训的效果质量还处于摸索和起步阶段。,培训考核,培训考核仅仅限于知识性的考核或基本没有考核，没有对培
45、训效果进行全面考核的指标或体系。,培训资源,培训跟踪,没有根据员工工作表现就培训效果进行跟踪评估，并以此作为对培训内容、培训方式进行调整的依据。,由于计划缺乏或不够细致，各用人部门未能从业务发展角度来统筹安排针对员工素质与岗位技能的培训需求。 基础不同的人员同时参与接受培训（比如会计和搬运工），影响培训内容和培训质量。 岗位技能培训的不足影响员工知识、技能的更新，一方面不利于工作效率与质量的持续提高，另一方面影响员工个人的职业发展,员工素质与技能的提高,培训过多集中在面向储备干部、新员工的上岗培训、学历培训，没能从工作需求出发做针对性的考虑，有可能将培训演变成纯粹的福利性质或者造成培训效益不能
46、大幅度提高。 培训年度预算的缺乏，有可能造成过多的追求培训规模，导致资料浪费。,未能有效利用资源,培训资源保障,培训计划,各部门在拟定其人力资源规划时制定部门年度培训需求，并由培训中心部予以汇总、统筹。 建立年度培训预算，并有财务中心予以汇总，统筹。,培训目标,根据岗位的能力素质要求，分析员工表现的现状和预期之间的差异，明确培训的目标和对象。 加强和工作密切相关的职业技能培训和中高层管理人员的管理能力培训，并鼓励在实际工作中的应用，让培训最终达到改变员工行为，提高业务水平之目的。,培训方式,确定自身的培训优势，外包培训要对培训单位进行考察，和培训单位就培训目标和方法广泛交换意见，必要时审核教学
47、方法，确保培训符合培训目标。 就合适的培训媒介进行评估，着重研究基于网络的培训方式，提高教学质量和灵活性，扩大培训对象，降低培训费用,建立专业培训队伍、专业培训的学习资源、培训的信息系统。,培训评估,为员工和培训单位建立培训档案，并注意培训中，培训后对培训效果进行评估。 反馈结果给培训人和培训单位，并不断提出改进建议。,第八节 能力素质体系分析,企业愿景 使命、战略目标 以及策略,组织的核心竞争力,产品与服务,部门的能力,个人的能力素质,员工为有效完成工作所应有的技能、知识、经验、品质及行为。,能力素质模型帮助企业获得与岗位需求匹配的高素质员工,帮助企业有效地在企业内部进行跨部门学习、跨岗位的
48、人才晋升与流动。,建立素质模型,素质模式是帮助员工持续学习和自我发展的有效方法。,素质模型是组织核心竞争力在具体工作岗位的体现，为企业变革准备。,招聘 岗位配置 培训 个人绩效评估 员工职业生涯设计 晋升与淘汰,缺乏针对岗位需求建立的素质模型，从而系统的明确每个岗位所需的素质,招聘：不能基于岗位的能力素质模型，对应聘的人员提出针对性要求,员工职业发展：员工不能根据不同岗位的能力素质模型自我设计职业发展，有目的地提高工作技能及综合素质。,培训：主要倾向于提高员工素质，没有针对能力素质模型进行以提高工作效率和质量为目的的岗位技能培训。,薪酬：职级和薪级评定没考虑岗位的能力素质模型，可能导致较强的主观性和随意性。,岗位配置：没有基于能力素质模型，而由人资源中心依据经验判断,考核：在员工晋升的考核中不能就岗位所需的能力素质进行较系统地测评。,人员规划,不能基于岗位与员工个人能力素质，更加有针对性地进行人员的规划、配置、培训以及激励。,市场竞争力,企业无法针对岗位所需的能力素质，通过系统化地培训员工，使企业在产品质量、客服服务、运作能力等方面的水平区别于其他竞争者。,人力资源管理,在有关招聘、定岗、培训、绩效评估、晋升以及淘汰等管理流程中，缺乏对员工能力素质的持续一致的评定基础。,
