1、主办：智联招聘 主讲：洪生 教授,素质模型建立 及在招聘中的应用,洪生教授曾任职跨国公司和世界顶级咨询机构，13年职业顾问师和职业讲师经验，是国内著名实战管理专家 。 洪教授在咨询界拥有极高的地位，先后为60多家企业提供过咨询服务，被美誉为“中国KPI第一人”。作为企业管理顾问，曾帮助众多企业实现跨越式的发展，其中有4家企业通过全面改造后，一举成为国内行业第1名。其部分咨询客户：广东移动、联想电脑、日立电梯、大亚湾核电纽科利公司、真功夫快餐连锁、 全友家私、美的集团等。洪教授具有超过10000课时的授课经验，近10万人参加过其主讲的培训或演讲会，足迹遍及东南亚及全国各大城市, 是一位真正的实战
2、派专家，具一流的讲师风格，极具人格魅力。其讲授的课程系统性强、深入浅出、案例丰富、工具实用，课程的平均满意率高达95%。洪教授有近200家内训客户，部分客户：IBM、可口可乐、安利、飞利浦、奥的斯电梯、三星电子、统一集团、风神汽车、中国石油、中国医药、南方电网、华能集团、国华台电、广东移动、广东电信、北京网通、佛山联通、广州农信社、深圳农行、美的集团、蒙牛集团、新希望集团、成都蓝光集团、青岛啤酒、999集团、步步高、夏新电子、水井坊酒业、成都置信地产、成都商报、桂林乐满地、顺丰快运、东方航空、上海爱家集团、佳杰科技等。,洪 生 教授,英国威尔士大学特邀培训导师北京大学EMBA客座教授清华大学特
3、聘教授中山大学兼职教授,我们的掌声： 好！很好！非常好！ Ye !,课堂文化,第一单元：为什么要素质模型,第二单元：怎么建立素质模型,第三单元：素质模型应用于招聘,课程进程,人力资源管理的关键：人岗匹配,确定人员的能力素质 水平,确定岗位对能力素质的需求,素质模型 是干什么用的?,生涯规划 继任计划,招聘选拔,素质模型,绩效管理,人员配置,以能力素质为基础的HR管理,薪酬激励,培训发展,两个业务人员的比较,业务主管A 学历：本科 经验：金百利三年 业务技能：良好,业务员B 学历：高中 经验：无 业务技能：无,结果却完全出乎预料！,为什么？,能力素质的定义,能力素质（ competency ）是
4、驱动员工产生优秀工作绩效的各种个人特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、态度、个性与内驱力等的综合反应。 能力素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 能力素质应该是可以观察的个人特征。 “Competency”还有不同的译法，如“素质”、“资质”、“能力”、“胜任力”、 “才干” 、“胜任能力” 、“才能” 等。,动机。指推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。动机会推动和指导个人行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，并防止偏离。品质。指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的一贯反应。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状
5、态。态度、价值观与自我形象。指个人自我认知的结果。作为动机的反映，可以预测短期内有监督条件下人的行为方式。 知识。指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 技能。结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。,表象的,潜在的,知识 技能,价值观 自我形象,个性/品质,动机,素质的构成要素,知识 技能,价值观 自我形象,个性,动机,表象的,潜在的,能力素质冰山,会做， 能做,很重要， 所以我该 这样做,这样做 自然而 愉悦,我要做,本科，三年大 公司销售工作 经验，业务 技巧好,过得去就行，轻松点；我又不想挣多少,内向； 与人交流很痛苦,无成就欲望,成就
6、欲望强,外向； 喜欢与人交流,老板信任我，所以要争气；行动才有结果；不懂就要学,高中，无业务经验,核心理论来源：美国外交官甄选项目,美国外事局甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officer，FSIO），发现原有的甄选方式下选出的驻外联络官在绩效表现上有着巨大差异，甄选技术预测性低 由于哈佛大学教授麦克里兰博士在心理学界的巨大声誉，美国外事局聘请麦克里兰博士负责驻外联络官的甄选项目 在该项目中，麦克里兰博士摒弃一切原有的主观判断标准和条件，在不同绩效的FSIO人群中抽取被访谈者，结合关键事件法和动机测量方法中的主题统觉测验，提出行为事件访谈（Behavio
7、ral Event Interview） 最终发现：智商、性别、种族 等原有的甄选标准无法预测FSIO的工作业绩，而些潜在的、深层次的心理特征影响着FSIO的工作业绩，并总结出决定FSIO的工作业绩的三种核心测量指标跨文化的人际敏感性对他人的积极期望快速进入当地政治网络 该项目结束后，麦克里兰博士整理了项目成果和若干项测量指标，提出了能力素质模型 （Competency Model）方法,大卫麦克里兰：莫基人 动机测量方法 能力素质模型方法,素质与绩效的关系,1、保单数 2、保费额,1、拜访 2、服务 3、客户关怀 4、学习 5、充满激情 6、百折不挠 7、自我激励 8、,1、产品知识 2、业
8、务技能 3、沟通技能 4、服务意识与技巧 5、耐性 6、心理承受力 7、成就欲望 8、,能力素质的表现形式,1素质名称,2素质定义,3等级,4等级描述,素质的表现形式：责任心,举例,学习能力,练习：素质等级的行为描述,案例练习,简言之,能力素质模型(competency model)就是为完成某项工作,达成某一绩效目标所要求的一系列素质要素的组合,包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平 通过员工能力素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。,能力素质模型,通用能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，
9、它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。 专业能力素质 是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。,通用能力素质 (例如:客户导向、团队合作、创新精神等),能力素质模型构成,示例：研发人员素质模型,10%,14%,30%,未将核心能力 与企业经营战 略挂钩的公司,将核心能力 与企业经营战 略挂钩的公司,将核心能力与企业 经营战略挂钩的人力 资本管理计划的公司,调查：素质模型与股东回报率,能力素质模型在国际上的研究及实践现状,国际著名学府的人力资源课程都对能力素质模型进行专项研究世界500强企业中已有过半数的公司应用能力素质
10、模型,能力素质模型的发展,由于企业面临的环境变化趋势的加强，素质模型的关注点也有了相应的变化,原来的 现在的,识别何种能力素质是 以往 获得成功的关键因素,识别何种能力素质是 未来 获得成功的关键因素,战略对素质要求 的影响程度愈加深化,第一单元：为什么要素质模型,第二单元：怎么建立素质模型,第三单元：素质模型应用于招聘,课程进程,能力素质构建的不同方法,行业、战略、文化、绩效、职位 分析,三星电子的方法,素质辞典,举例,斯班瑟能力素质辞典,-Competency at Work,麦克利兰的能力素质辞典,客户服务导向 组织文化认同 团队合作 培养人才 成就导向,自信心 责任心 把握未来 专业性
11、 适应调整 搜集信息 战略导向,演绎思维 归纳思维 结交能力 监控能力 组织理解 人际理解 影响力,影响行为模型,成就行为模型,亲和行为模型,成就驱动力 亲和驱动力 影响驱动力,外在行为,内在动机,核心能力素质构建的步骤,1、从素质辞典中找到与行业相关的素质 2、分析企业的战略、企业文化和行业成功关键因素 3、判断素质辞典中的素质与战略、文化、行业成功关键因素的关联性 4、统计各项素质得分并排名，选出68项核心素质 5、对核心素质进行定义、分级,核心(通用)能力素质分析,某公司核心（通用）能力素质分析,备注：1分一般相关，3分比较相关，5分非常相关,学习 能力,专业知 识技能,案例练习,专业能
12、力素质构建的步骤,1、对职位进行分类，形成职类（或职位簇） 2、从素质辞典中找到与职类（或职位簇）相关的素质 3、分析职类（或职位簇）的关键成果领域 4、分析素质辞典中的素质与职类（或职位簇）成功关键因素的关联性 5、统计各项素质得分并排名，选出810项专业素质 6、对专业素质进行定义、分级 7、分析职类（或职位簇）中的素质与职类（或职位簇）中各职位的对应级别,市场类,综合类,网络类,市场经营部 业务支撑中心 渠道管理中心 数据业务中心 大客户中心 客户服务中心 营销中心 ,规划部 综合部 采购中心 后勤服务中心 财务部 人力资源部 党群工作部 ,网络部 设备维护中心 监控中心 无线网优中心
13、传输数据中心 网络规划中心 网络建设中心 ,指标,相关性分析,关键成果领域,素质,专业能力素质分析,指标,相关性分析,关键成果领域,素质,某公司市场类职位专业能力素质分析,案例练习,在得到核心能力素质和专业能力素质的基础上，需要进一步对照具体某一职位的工作职责与任务要求，对这些核心素质和专业素质的适用性以及不同素质对该职位的重要程度进行判断。这一步的具体方法为： （一）评定的主体：由与该职位相关的主要人员共同对这些要素的重要性进行评定，并且针对不同的评定人的观点采用不同的权重； （二）评定的尺度：根据不同要素对于每一项工作职责的重要程度来进行评定。该方法常要求评定者标明对每一项职责最为重要的三
14、项能力要素，并分别赋予3分、2分和1分,确定职位的能力素质,指标,相关性分析,职责,素质,职位能力素质分析,举例,行为事件访谈（BEI）,哈佛大学的心理学教授麦克利兰（ David CMcClelland）最早在研究中创造了行为事件访谈法Behavioral Event Interview，用一些结构化的问卷对优秀和一般的任职者这两个群体分别进行访谈，然后将得到的结果对照分析，以找出那些能够将两组人员区别开来的特征，以及作为特定职位的任职者必须具备的能力素质特征。 BEI方法的主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关键事件，比如在顾客服务、鼓励创新、团队合作、处理危机
15、、分析问题等方面遇到的几个成功的和失败的典型事件（一般是各三个），他们在实践中的角色及表现，事件最终的结果如何，影响怎样等等，从中总结出采访对象的思想、情感和行为。 BEI要达到相当的信效度，需要准确的效标参照和相当的样本量。,通过BEI分析和确定能力素质的过程,访谈者以轻松的口吻进行自我介绍 告知被访谈者访谈的目的和访谈程序 创造融洽和谐的谈话气氛,被访谈者描述其在岗位上的实际工作内容、工作关系 获得代表性事件的初步信息,以被访谈者讲故事的形式,采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件,访谈者请被访谈者归纳胜任该岗位所需要的知识、技能、个性等特征 回顾、拾遗补漏阶段，对前一步骤地检验与确认,
16、整理访谈记录 编写访谈报告,绩优维修人员与一般维修人员BEI,诊 断 阶 段,维 修 阶 段,收 尾 阶 段,优秀维修工,一般的维修工,思考：绩优维修工与一般维修工的素质有什么区别？,我有一个下属，他非常好学，但是他的语言表达能力有欠缺。现在企业推行竞聘上岗，很多关键岗位都要参加人进行竞聘演说，我有点担心他 我想如果我们部门能成长起来几个优秀员工，在竞聘中脱颖而出的话，我作为管理者也就算称职了,发现下属 存在的问题,表现出期望 与关注,设定了绩优 标准,人际理解力,培养人才,成就导向,访谈内容,主题分析,素质结论,从BEI到素质编码举例,能力素质的表现形式,1素质名称,2素质定义,3等级,4等
17、级描述,通用能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。 专业能力素质 是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。,通用能力素质 (例如:客户导向、团队合作、创新精神等),能力素质模型构成,示例：研发人员素质模型,第一单元：为什么要素质模型,第二单元：怎么建立素质模型,第三单元：素质模型应用于招聘,课程进程,我在找一个人 你叫做人才？,能力素质在岗位描述中的体现,岗位 A,学历 工作经验 工作技能 能力素质,级别：3级,团队合作能力,行业知识,3级,具体行为表现,具体行为表现
18、,通用能力素质,专业能力素质,正直诚实,无级别区分,任职资格,二者的区别,人才招聘的方法论-三级分析体系,结合企业环境特性 （通用素质要求）,结合岗位胜任力要求 （专业素质要求）,整合评估结果,个体特性分析,人岗适合度分析,人组织适合度分析,录用,甄选决策,人岗素质匹配,各种评价方法的运用举例,注：的数量表示该种评价方法适用于评价该特质的程度，最多3颗。,在素质测评方法效度比较,评价中心：案例分析、小组讨论、角色扮演、行为面试等综合性人力资源测评技术的结合人才素质测评方式。,评价中心评估程序的一个例子,候 选：34人,候 选：18人,初次筛选,最终筛选,任用分析：8人,半结构化面谈 (行为),
19、情境测试 II： 文件筐作业,纸笔测验I： 基本能力,纸笔测验II： 性格及管理风格,情境测试 I： 无领导小组讨论,行为面试（BEI）,定义 通过访谈者对其职业生涯 中的关键事件的行为表现 进行深度访谈，显露与 挖掘隐藏在冰山下的行为 人的素质的一种面试方法。,行为面试法假设前提 A. 一个人过去的行为能预示其未来的行为B. 说和做是截然不同的两码事即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺,这是行为面试吗？,问：如果你成为车间主任，我会通过什么手段提高产品质量？ 答：我会这样做：。,过去的行为 是未来行为的最好预言！,Mornell 莫奈尔,这是行为描述吗？,我作
20、工作时一直很主动。在我们部门，每个人都尽量努力将工作做好。我相信工作人员应当意识到每个人应当作好几件事。如果在某种情况下，我发现自己能够帮助所在的小组更好地完成任务，或能为小组承担更多的责任。即使没有人指示我去做，我也绝对会主动去帮助。,面试评估表,面试评估表,怎么问？,“团队合作”面试,问： 答：,案例研讨,“团队合作”面试（1）,答：“团队合作很重要啊，在这个社会上你必须尊重他人，和他人融洽共处，一起完成工作，不然你会一事无成的。”,问：“你认为团队合作重要吗？”,“团队合作”面试（2）,答：“这样的事情是很多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。我这个人不会和同事发生争执，基本上都是大家
21、一起做，也没有什么矛盾。有时我们也会加班，其实大家在一起都还是比较愉快的。 ”,问：你平时与同事一起完成工作的机会多吗？你们合作得怎么样？,“团队合作”面试（3）,答：“还是在今年五月份的时候，当时我和我的一个同事在编写一个应用软件时，发生了一些不同的看法。应该说是在一个算法的实现上应该怎么做，我们两个意见不一样，当时时间特别紧，应该还是大概还剩十天的时间就要给结果了。但是就因为那个问题，我们吵了三天，就是什么事也不干，就吵，这个问题应该怎么做。吵了三天，吵了没有结果的时候，就在我们那个学校里面，环境也比较好，就兜一圈，再回来就接着吵。我觉得象这种做事情肯定会有意见不一致的，而且争论也是有必要
22、的，争论的结果是可以找到最好的办法。最后好象不是我们两个原始的意见，最后好象还去过图书馆，还看过一点东西，可以说最后还是一起做出来的吧。“,问：“你在工作中与同事发生过冲突吗？你当时是怎 么做的？”或 “描述一次你与同事一起完成某项工作的经历。”,要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导 如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导其讲出事件的细节 如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指谁，要确认其在其中的角色 不要过多重复被试者的话，避免应聘者理解为引导性问题,行为面试要点,一个行为事件能表现出 几个相关的素质,行为面试的STAR法则,S
23、ituation情景/背景 Task任务/目标 Action行动 Result结果,STAR,行为面试案例,面试官：“请介绍你一次成功的销售经历。” 应试者陈小姐：“那是前年7月份，我了解到华北省移动局要采购一个计费系统， 我立刻订好车票连夜赶了过去，结果是发现我们竞争对手的业务代表已经在那趴了一个多 月，上上下下做了很多工作，这个项目牵扯到省局和移动局的很多部门，有局长、 主管的副局长、计费中心的主任、科技处和计划处。于是我打电话给我的经理汇报， 经理说如果没什么机会就回来算了，可我不愿白来一趟，做不成生意认识几个朋友也好。” 面试官：“然后你怎么做呢？” 陈小姐：“我就一个部门一个部门地去
24、拜访，所有相关部门的人我都见过了，通过与他们 的交谈中我发现，这个项目的关键人物局长还没作明确表态，所以我立刻去拜访局长。” 面试官：“你是怎么发现的呢？” 陈小姐：“” 面试官：“局长见到没有？” 陈小姐：“见不到，局长出差了。我就去了办公室，问局长去哪里出差了。办公室的人告 诉我他今天去了北京。我要到了局长住的宾馆的名字” 面试官：“哦” 陈小姐：“我立即打电话告诉我们公司的老总，说局长在北京，请老总一定要想办法接待一 下。然后我打电话到这个酒店，请酒店送一束鲜花和一个果篮到客户的房间，写上我的名字， 我付账。第二天，我就乘最早的飞机回了北京。到了北京之后，我立刻就给老总打了一个电 话。老
25、总让我赶快来宾馆。我让出租车直接从机场开到了宾馆。我进入大堂，正要打电话， 发现我们老总正和一个中年人在一起喝咖啡。原来，我打电话的当天，老总就去宾馆拜访了 局长，并约局长在开会的空闲去公司参观。我到了之后，老总正来接局长。”,案例研讨,面试官：“然后呢？” 陈小姐：“局长对我们公司印象非常好，当天晚上，我们请局长去看了话剧，当时北京正在 上演老舍的话剧茶馆，局长非常喜欢。” 面试官： “你为什么请局长看话剧？” 陈小姐： “我在当地与客户谈的时候，就留意局长的兴趣，他们告诉我局长是个戏剧迷。而 且一起看话剧又算不上腐败，局长就接受了。话剧结束时，老总建议在当地做一个计费系统 的技术交流。到时
26、请局长露个面。局长很痛快地答应了。一周以内，老总亲自带队到了当地， 局长也很给面子，亲自将所有相关部门的有关人员都请来一起参加了技术交流。老总后来告 诉我，当他看到这么多人来参加，他就预感到这个项目有戏。” 面试官： “你没去？” 陈小姐：“当时我正在做另外一个项目，客户的技术小组在北京。况且，我们老总去了，什么 都能搞定，要我干什么。后来我又去了一次，第三次去就签合同了。我个人只用了5天时间就 把项目拿了下来。” 面试官：“如果当时办公室的人不告诉你局长在北京的话？” 陈小姐：“只要和办公室的人熟悉就行了，一点儿都不难。我的每个重要客户主要领导的行程 都在这里了。我对客户的行程清清楚楚。”
27、她打开手中的记事本给主考官看。 主考官接过来一看，果然，密密麻麻地记了很多名字、时间和航班。,行为面试案例（续）,案例研讨,影响力,定义：说服或影响他人接受某一观点，采用某一议程，或从事某一具体行为的能力。,关系建立,定义：指能创立一个人际关系网络的能力，这个网络对于信息搜集、分享以及完成工作目标有用。,收集信息,定义：由于潜在的好奇和愿望趋使想对某些事、人或问题有更多的了解。即采用超出 惯例或需要的办法达此目的。可以包括“挖出”信息或强压出确切的信息；通过提出一 系列问题去分析矛盾，或为将来更大的机会、零散信息采取对情况非集中式的“扫描” 方法。（这人是否作出超常行为去索取信息？）,面试评估表,甄选决策,问题解答,Q&A,毛毛虫怎么过河？,羽化成为蝴蝶,
