1、深圳电信员工（岗位） 绩效管理高层培训,主讲:洪生,一、认识绩效管理 二、以KPI为基石的经营管理系统 三、KPI的建立 四、绩效管理系统的成功之道 五、问题互动,课程进程,企业为什么要用,人,绩效定义,所谓绩效是指在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对企业的价值高低。员工绩效-员工的绩效部门绩效-经理人员的绩效公司绩效-决策层的绩效,绩效体系,公司绩效,部门绩效,部门绩效,部门绩效,员工绩效,员工绩效,员工绩效,绩 效 管 理,绩效=能力意愿环境,人“财”,人“才”,人“在”,人“材”,高,能,力,低 意愿 高,（留）,（用）,（育）
2、,（选）,绩效管理,绩 效 管 理,绩效考核,？,=,绩效评估定义,用系统的原理、方法，测量、评定员工在职务上的工作行为和工作表现，其结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。,绩 效 管 理,绩效管理定义,通过绩效标准设定、在职辅导、绩效评估、绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度，及指引员工未来的发展。,绩效管理与PDCA管理循环,PLAN/目标计划与方法计划 DO/教育训练与作业实施 CHECK/过程检核与结果检核 ACTION/改善与行动,PDCA循环,强调人员本身 要求部分，认 为只要找对人， 绩效表现就会好,以人格特质（如勤劳
3、、 忠诚、敏捷）与能力 （如管理才能、语文 能力）为主,能力评估 性格评估,好的销售人员具备的 特质包括：人际亲和度、 性格外向、领导能力、 忠诚度,职务执行态度考核,有些工作强调工作过程 的正确性时，员工在工 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标,以员工工作过程中 之行为、努力情况 与工作态度为主。,生产线的员工动作 符合规定按部就班； 量贩店的收银员动 作迅速，对待顾客 之服务态度良好,业绩评估 产品瑕疵率,有些工作不易获得投入 或过程资料时，产能的 多寡即可做为客观的绩 效评估指标,以客观的生产资料为主。 例如：销售人员的销售量； 中高阶主管的部门营运绩效,销售人员强调销售量； 管
4、理人员强调管理营 运绩效,意 义,评 估 内 容,常用 的专 核项目,范 例,综合素质A,业绩测评C,管理 干部考核 的主要内 容,干部考核的主要内容,关键业绩指标(KPI) （由统计系统汇总业绩，根据考核标准打分）,管理能力,个人品德,（权重60%）,（权重30%）,满意度B,（权重10%）,采用360度测评,自己打分权重占20% 上级打分权重占30% 同级打分权重占20% 直接下级打分权重占30%,不 断 自 我 提 高 ， 改 进 之 管 理 系 统,关 键 业 绩 指 标,指 标 目 标 管 理 机 制,素质 考 评 、 激 励 制 度,关 键 业 绩 指 标 制 作 结 果 为 引
5、进 透 明 、 公 平 之 考 核 、 激 励 制 度 及 有 效 之 管 理 机 制 奠 定 了 基 础 ， 为 企 业 提 供 了 不 断 自 我 改 善 之 有 力 支 柱 。,引进以关键业绩指标为基石之绩效管理系统,KPI的定义 企业关键业绩指标（KPI- Key Performance Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的目标管理的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建
6、立明确的切实可行的KPI体系是做好目标、绩效管理的关键。,企业目标（KPI）体系的建立系以企业愿景为导引,战术目标体系,年度目标,中期战略目标,长期战略目标,企业愿景,促 成,1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解 2、目标体系逐渐向下层展开 3、目标逐渐明晰化、指标化 4、执行、考核时段逐渐缩小,公司目标,各部门目标,经营运作单位目标 （职能部门下各单位）,目标（KPI）管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法,信息反馈,目标修正,个人目标,实施绩效管理,关 键 业 绩 指 标 为 基 石 之 管 控 方 法,依 照 计 划 采 取 行 动 ， 不 断 对 行 动 的 实 施 进 行 监
7、控 ， 必 要 时 修 订 计 划,建 立 公 平 、 透明 之 考 核 制 度 、 每 月 对 各 机 构 业 绩 指 标 进 行 评 分 、 排 名 根 据 评 分 累 计 结 果 ， 定 期 对 各 部 门 进 行 公 平 考 核,通 过 对 目 标 实 现 情 况 和 差 距 根 源 之 分 析 ， 设 定 下 一 阶 段 富 有 挑 战 性 且 现 实 之 目 标（KPI）,定 期 对 关 键 业 绩 指 标 结 果 进 行 监 控 、 分 析 比 较 关 键 业 绩 指 标 变 化 趋 势 ， 分 析 找 出 产 生 指 标 变 化 之 根 据 通 过 对 指 标 变 化 分 析
8、， 对 症 下 药 制 定 确 实 可 行 、 有 效 之 行 动 计 划,设 定 目 标,考 核 奖 励 制 度,实 施 行 动 计 划,分 析 指 标 ， 制 定 行 动 改善 计 划,关 键 业 绩 指 标 两 个 支 柱 是 相 辅 相 成 的， 目 标 管 理 机 制 中 之 目 标 设 定 、 计 划 实 施 、 指 标 分 析 及 行 动 计 划 制 定 都 需 要 公 平 、 透 明 的 考 核 ， 激 励 制 度 来 做 轴 心 ， 使 之 能 不 停 地 顺 利 运 转 。,19,检 讨,记 录,计 划,决 策,分 析,KPI 指 标,绩效管理与活 动 管 理 工 具 的
9、引 入,改 善 KPI 指 标 的 目 标 设 定 任 务 分 解 并 制 定 各 步 骤 的 实 施 时 间 表改 善 KPI 指 标 目 标 设 定 表 工 作 计 划 表 时 间 分 配 表,实 施 过 程 记 录 工 作 周 志 时 间 分 配 记 录 表,实 施 后 果 及 其 分 析 目 杯 达 成 差 距 表 统 计 分 析 表 活 动 检 查 表,活 动 管 理 工 具 的 引 入,检 讨,记 录,计 划,决 策,分 析,KPI 指 标,活 动 管 理,KPI 指 标 分 析 、 决 策 过 程,任 务 完 成,任 务 未 完 成,国贸部业务员关键业绩指标考核表及考核细则,单位
10、 姓名 日期,车间主任的工作目标,工作要项1、控制成本,工作目标1、不良品与耗材保持在总产量2%以下2、每月提出并实施一项降低成本的方案3、加班费不超直接人工成本的3%4、生产*,办公室主任的工作目标,工作要项1、文书沟通,工作目标1、正式会议记录于会后三天内分发给与会者2、所有信件收到后一天内转到相关部门，并记录处理结果3、内部文件及其他部门来文，收到后一天内回复4、公文应在收到后一天内公布，正本存档案室,部门主管的工作目标,工作要项1、 规划,工作目标1、15/10日前提出明年度支出预算建议2、01/12日前提报三年规划并逐年更新3、15/12日前建立部门明年度工作目标并作分解4、安排的部
11、门工作至少达成原订进度的85%,生产部使命-职责表,主管: 日期: 版次:,品 质 展 开 表,日 常 KPI 一 览 表,关 键 业 绩 指 标 总 结 卡,关 键 业 绩 指 标 ： 客 户 有 效 投 诉 量,定 义 ：,某 时 间 段 客 户 有 效 投 诉 次 数,数 据 来 源 ( 在 何 部 门 、 电 脑 系 统 、 统 计 频 率 ) ： 通 过 CRM 系 统 按 部 门 每 月 统 计 一 次,取 得 数 据 存 在 的 问 题 ： 客 户 投 诉 在 C R M 中 没 有 及 时 登 记 ， 造 成 不 能 迅 速 反 映 投诉 情 况,解 决 问 题 的 措 施 ：
12、 业 务 单 位 及 时 通 知 C R M 进 行 处 理,其 他 问 题 / 事 宜 ：,计 算 频 率 ：次 / 月,使 用 部 门 ：,销 售 部、客服 部、大 区、办 事 处、业务员、售后人员,部门职责分析表(一) 部门：爱电总务部 日期：03.08.19 版次：1.0,部门职责分析表(二) 部门：爱电总务部 日期：03.08.19 版次：1.0,部门职责分析表(三) 部门：爱电总务部 日期：03.08.19 版次：1.0,品 质 展 开 表(一),日常KPI一览表,国贸部业务员关键业绩指标考核表及考核细则,单位 姓名 日期,目 标 设 定 必 须 适 当 ， 订 得 过 高 会 让
13、 员 工 达 不 到 而 失 去 激 励 作 用 ， 订 得 过 低 则 会 让 公 司 发 出 过 多 奖 金,目 标 设 定 者,考 核 根 据 目 标 和 评 分 标 准 客 观 地 打 分 ， 才 能 达 成 积 极 的 激 励 作 用,考 核 人,全 体 员 工 ( 被 考 核 人 ),目 标 反 正 达 不 到 ， 做 多 少 算 多 少,目 标 是 合 理 可 达 到 的 ， 而 且 公 司 会 提 供 奖 金 奖 励 我 们 达 到 或 超 过 目 标,S如何设立考核标准,国贸部业务员关键业绩指标考核表及考核细则,单位 姓名 日期,设立衡量指标应注意事项,事前说明清楚并确认了解
14、 考量环境变动因素 逐步提高要求 逐级提高标准,绩 效 管 理,关 键 业 绩 指 标 为 基 石 之 管 控 方 法,依 照 计 划 采 取 行 动 ， 不 断 对 行 动 的 实 施 进 行 监 控 ， 必 要 时 修 订 计 划,建 立 公 平 、 透明 之 考 核 制 度 、 每 月 对 各 机 构 业 绩 指 标 进 行 评 分 、 排 名 根 据 评 分 累 计 结 果 ， 定 期 对 各 部 门 进 行 公 平 考 核,通 过 对 目 标 实 现 情 况 和 差 距 根 源 之 分 析 ， 设 定 下 一 阶 段 富 有 挑 战 性 且 现 实 之 目 标（KPI）,定 期 对
15、关 键 业 绩 指 标 结 果 进 行 监 控 、 分 析 比 较 关 键 业 绩 指 标 变 化 趋 势 ， 分 析 找 出 产 生 指 标 变 化 之 根 据 通 过 对 指 标 变 化 分 析 ， 对 症 下 药 制 定 确 实 可 行 、 有 效 之 行 动 计 划,设 定 目 标,考 核 奖 励 制 度,实 施 行 动 计 划,分 析 指 标 ， 制 定 行 动 改善 计 划,关 键 业 绩 指 标 两 个 支 柱 是 相 辅 相 成 的， 目 标 管 理 机 制 中 之 目 标 设 定 、 计 划 实 施 、 指 标 分 析 及 行 动 计 划 制 定 都 需 要 公 平 、 透
16、明 的 考 核 ， 激 励 制 度 来 做 轴 心 ， 使 之 能 不 停 地 顺 利 运 转 。,实绩值,是否PSP,绩效考核成功之道,考绩作业要符合组织的需要 考绩作业要充分沟通(5W2H) 考绩作业要为人所接受 主考者要训练(手册) 适当的控制,5W2H,WHY WHAT WHO WHEN WHERE HOW TO HOW MUCH,绩效管理的辅助制度,有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合： 责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有一明确的规范以利业务之进行。 资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行为也应建立一有效之资讯系统。 回馈制度：任何制度
17、之建立，必须考虑其变向沟通之目的，而回馈制度即应运而生。 奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给予适当之奖励，应更有激励士气效果。 训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一良好训练制度不可。,绩 效 管 理,对考核者的约束监督,问 题,考核者主观性随 意打分,可能造成的影响,造成考核的不公正 挫伤员工积极性 对考核体系造成负 面影响,修正方案,员工申诉，由考核 委员会裁定考核结果,对考核者进行处分,绩效考核申诉处理流程说明,1、申诉内容只包括干部关键业绩考核、普通员工综合考评中与业绩有关的部分，干部综合素质考核、
18、满意度考核以及普通员工综合考评中与业绩无关的部分不在申诉范围之内。 2、申诉机制贯穿于绩效考核的全过程，这样可以将问题解决于刚刚出现时，以免问题积累到最后以至无法分清责任归属。 3、对导致申诉的责任人作出相应处分，一般情况都认为责任人是考核者或人事部，但在日常考核中，倘若责任确实在被考核者本人，却连续申诉至考评委员会，同样应对其作出适当处分。 4、对于人事部的考核，如果人事部有异议，与其考核主管申辩无效后直接向考评委员会申诉，与其它部门的申诉流程稍有不同。,工作绩效评估指标,/,评分标准调整,公司调整策略,或市场环境变,动,质量性指标打,分流于主观,评分标准设定,太过宽松,目标设定不当,修正,
19、/,调整评估指标或权重，,以强化个人行为，使其符合公,司目标,分析问题根源：,若是由于指标本身引致客观,评分难以实行，则应以其它,可操作指标代替，并删除该,指标,若评分人打分不当，则应要,求该评分人改进,要求受评估人改进，以达到评,分标准的要求,要求目标设定者改进,现有之评估内容无法推,动个人朝公司目标努力,质量性指标得分偏高,职能部门负责人得分偏,高,同一评分人对各种质量,指标的认识不够，使不,同受评估者的分数非常,接近,得分偏高，或原始评估,分数在委员会讨论后下,降许多,得分不呈钟形分布，而,偏向左或向右,绩效考核实施可能出现的问题,修正方式,问题,可能造成的现象,绩效考评体系的评估与改进
20、系统,总经理审批 翌年起开始 实施修改后 的考核方案,绩效考核体系年度调整方案,绩效评估指标需随时配合的实际情况进行修正，但要通过一套严谨的程序，以免被滥改。,每年一月,底前定案,考评委员会 牵头，集合 公司领导、人力资源部相关人员（必要时还可包括普通 员工）共同讨 论、决定，提 出修改方案,人力资源部汇总各种意见， 结合自己的 观点提出修 改建议，并 形成书面报 告，连同各 种意见书报 考评委员会。,公司所有被考 核者提出书面 修改要求及原因，报人力资源部,祝你成功 祝深圳电信成功,订定工作目标,目标设定之SMART原则 S： Specific 具体明确 M: Measurable 可衡量的 A: Achievable 可完成的 R：Relevant 符合现实 T: Time Competing 时效性,绩 效 管 理,企业文化,粗神 核心,精 神 核 心,企 业 形 象,企 业 行 为,思 想,观 念,
