1、042025274 伟 广东格兰仕集团营销渠道分析与重构思路学校代码：丨246 学 弓：04202S274M硕士学位论文(专业学位）广东格兰仕集团营销渠道分析与重构思路管理学院 工商管理 袭 讳 路品亮教授 2006年10月22日#院 系:专 业-姓 名:指导教师: 完成日期:042025274 伟 广东格兰仕集团营销渠道分析与重构思路摘要家电行业的销售渠道控制之争R趋激烈，谁控制了终端谁就拥有了指定渠道 规则的话语权。以国美、苏宁为代表的新兴家电渠道的崛起，打破了中国家电原 有的渠道营销格局，中国家电行业营销渠道正发生重大变化。本文通过总结格兰仕营销渠道模式的演进历史，并重点对其营销渠道模式
2、现 状进行研究，找出当前渠道中存在的问题与矛盾。再结合格兰仕的外部环境，特 别是行业内五种竞争力量的强弱对比，对其营销渠道进行SWOT分析，确立公司 营销渠道模式优化的方向与原则，为格兰仕的营销渠道模式进行再设计。文章最 后结合未来家电营销渠道发展趋势，为格兰仕相应渠道策略给出建议。本文以广东格兰仕集团为例，阐述了家电企业如何建立起相对于竞争对手的 渠道营销比较优势。笔者希望本文能够为我国未建立有效的分销渠道并还在摸索 的企业提供一些经验，为这些企业制定正确的渠道营销战略提供一些借鉴和启不。042025274 伟 广东格兰仕集团营销渠道分析与重构思路关键词：家电行业，营销渠道，格兰仕 中图分类
3、号：C939AbstractThe companies in household appliances industry are severely competing for controlling the channels of distribution in order to gain marketing channels for rule-making right. With the growing up of new distribution form represented by GOME and SUNIN, great change is on going in Chinese
4、Appliance channel, which break down the channel setup. This paper summarizes the evolution history of Galanzs marketing channel model, and focuses on studying current status of Galanzs marketing channel model, and locates Galanzs existing problems. After that, the paper elaborates Galanzs external e
5、nvironment, especially the 5 competitive forces in the industry, makes a SWOT analysis of 042025274 伟 广东格兰仕集团营销渠道分析与重构思路Galanz s marketing channel, determines the direction and principle of optimizing its marketing channel model and re-designs its marketing channel model. The last part of the paper
6、bring forward suggestions on Galanz，s channel tactics based on future household appliances marketing channel development tendency.Author takes Galanz Group for example to explain how to restructure channel pattern and optimize sales channel roanageraent to attain the competitive advantage. Author al
7、so hope this article can provide some experiences for those companies who have not set up efficient channel form and some inspirations for them.Key Words: Appliance Industry, Marketing Channel, Galanz Classification Code: C939第一章绪论我国家电企业在国民经济中占据着重要的地位。我国家电业经过这么多年的 高速增长，现在己形成了全球瞩目的生产规模。在全球家电市场中，我国家用电
8、 器产出占了四分之一强。尤其在九十年代中期以来的高逨成长，大大地拉动了国 民经济的发展。归纳起来说，我国家电企业对我国经济企业，对我国经济和社会 发展做出了积极的贡献:首先，家电企业的发展为我国其它行业及企业的发展提 供了有益的经验和启示。井以其流程运作的成熟性和完善性而值得其他诸多行业 去潜心研究和参照。在我国现有的国产品牌中，家电企业品牌价值在前50名中 己占了三分之一强。其次，改善人民生活，创造就业。最后，家电产业的发展对 其它配套产业的发展具有巨大的推动作用.2005年，有数据显示：全球冰箱生产台数为7835万台，其中中国为34%， 为2690万台，首位海尔的生产量为650万台；世界空
9、调生产量的67%, 5350万 台在中国生产，韩国LG电子占首位，中国的格力占第二位，美的占第三位，以 上三家公司的生产量都在八百万台以上。洗衣机的35%，2350万台在中国生产。 中国生产彩电8283万台，手机超过3亿部，数码相机超过5500万部，这些都是 042025274 伟 广东格兰仕集团营销渠道分析与重构思路世界第一。2005年中国共有28种家电产品产量为世界第一。而且同时，中国 也是家电消费大国，年消费力超过5000亿元。但是，中国家电产业还是大而不强，还处在有规模但利润低的发展阶段。虽 然中国家电品牌走向世界闯出了一条成功的道路，出口量不断增大，但由于自主 品牌比重偏低、缺乏核心
10、技术的竞争力，大部分的产品走的还是中低端路线，单 品利润很低。不论是在国际市场，还是在国内市场，中国的高端产品还处于相对弱势的地 位整个产业盈利水平偏低，中国家电连锁企业在薄利之下大打价格战，使其发 展陷入困境。业内人士认为，中国家电产业已到了历史的拐点，要实现从大到强 的转变。企业是市场竞争的主体。毫无疑问，中国家电企业在生产要素方面的确具有 比较优势，但是，在原材料成本连续几年上扬、市场严重过剩、发达国家以各种 新的非贸易壁鱼来阻挡中国制造的时候，我们的规模优势在消失，利润空间在不 断下降，在市场竞争的 “红 海 ”中血战的结果是，每个企业都伤痕累累。中国的家电企业在近3年的日子都会很难过
11、全球兴起的新的贸易保护 主义、人民币升值的压力、国内价格战的加剧等等，对中国家电企业来说都是新 -的严峻的考验，中国的家电行业面临新一轮的洗牌.一是增长放缓：冲国家电制造业在九十年代中前期曾有过高速增长期，但随着国 内市场逐渐饱和，近几年已步入有节制的稳步增长期。据国务院发展研究中心等 单位的一份调查报告，中国城市居民家庭的彩电和冰箱的饱和度分别达到99%和 85%,未来五年主要家电产品预期购买率为15%至25%，因此未来几年国内家电市 场难以期望出现高速增长的局面。二是产能过剩：产能过剩、供过于求已成为家电各行业普遍存在的问题。主要家 电产品如彩电产能高达5000万台，冰箱和洗衣机亦分别超过
12、2000万台，这些行 业的设备使用率只有50%至60%，其原因是多年家电行i lk的重复建设；而近年外 资进入国内合资或独资建家电厂，以及国内优势家电企业兼并落后企业后所进行 的技改和扩建，无疑更加重了这种不平衡。三是竞争加剧：市场饱和，产能过剩，使家电市场竞争十分激烈，相当一部分的 家电企业缺乏有效的竞争手段，多是依靠价格战和广告战来争夺市场份额，近年 除冰箱行业外，无论各类大家电还是小家电均多次出现此起彼伏的恶性价格战。 价格战的直接结果使大部分企业元气大伤。四是利润降低，家电产品价格过度下降无疑大大降低了利润率。加上为保持和扩 大市场占有率所需营销费用、售后服务费以及研发和技改的投入的增
13、加，更增加 042025274 伟 广东格兰仕集团营销渠道分析与重构思路了成本而使利润进一步下降。当年家电成长期高利润的日子已不复见了。去年彩 电利润率跌至2%左右，其他大家电利润率亦大幅下降。一些上市家电公司如厦 华、科龙、创维甚至公布去年业绩亏损。利润下降遍及家电各行业，甚至波及家 电压缩机等配件厂家，即使各行业的优势企业亦只能以“惨胜”或“尚有利润” 来形容去年企业经营情况。利润严重下降将影响研发投入，严重削弱企业竞争力。 从产业特征模型上看，目前我国的家电制造业己经处于完全竞争的状态，企业间 的竞争中将战略趋同。这主要表现在产品的价格上在一个相当长的时间内被压低 到接近产业的平均成本或
14、成本线之下；市场供过于求，企业生产能力严重过剩， 绝大多数企业规模不经济；产业中多数企业亏损或只能得到远低于正常投资水平 的利润，劳动力及其它生产要素的报酬处于正常水平之下；行业的退出壁全高， 即使在低收益的情势下，劳动力、资金、资本等生产要素很难向其他产业转移， 行业间各企业为了获得生存而苦苦征战；企业间竞争激烈，价格战往往是竞争的 主要手段。与此同时，家电市场流通渠道也发生了巨大变化，渠道间的竞争也日益激烈。 由于国内家电需求增长趋缓，产品供过于求，从卖方市场转入买方市场，销售渠道成为关键的竞争因素，各方对渠道的争夺日趋激烈。从制造业角度分析，家电生产厂家加强了对零售终端的控制，力争减少销
15、售 环节，节省销售费用，使销售渠道向专业化方向发展，企业销售模式朝着能同时 适应多样市场的方向发展。销售渠道发生深刻的变化，渠道间的竞争也日益激烈。 另一方面，销售业发 展的趋势是大型家电连锁店的地位不断上升，对行业的 控制能力增强，参与并引发了以前主要由制造商主导的价格竞争。大型零售商凭 借其广阔的市场覆盖面、采购规模和成本优势，在产品定价、货款交割等方面的 能力日益增强。连锁渠道对于家电制造企业的强势在业内已经成为一个不争的事实，特别是 国美、苏宁等全国性的连锁渠道，对于家电企业的要求则更加苟刻。通常在缴纳 了进场费、促销费、柜台费、装修费，再加上高额的返点之后，本来利润就不高 的家电产品
16、留给制造商的利润就更加屈指可数。而2006年7月份以来，连锁渠道的风云变幻更令制造商们寝食难安。随着 永乐最终被国美并购，全国性连锁渠道形成了美苏争霸的新格局，这使得家电制 造商陷入了更加脸的境地 一方面，美苏的竞争都是以家电供应商的产品为武 042025274 伟 广东格兰仕集团营销渠道分析与重构思路器。而供应商对任何一方的支持，都有可能得到另一方的报复行为，另一方面， 渠道商的战争，使得供应商的利润更加无从保证。1. 2研究意义家电业是我国开放最早，竞争最充分和最激烈的行业之一。过剩的产能和激 烈的市场竟争使家电产品的价格整体不断走低，而同时成本费用不断上升，最终 导致整个行业处于微利水平
17、。从总体上看，家电行业（尤其是冰箱、空调、彩电 等大家电)经过二十多年的发展，己经进入产业生命周期的成熟期，同时随着外 资家电企业的本土化战略和国内家电企业的并购整合战略步伐加快，家电行业的 竞争格局已经进入垄断竞争或寡头垄断阶段。各家电制造企业为了提高市场份额、拓展生存空间，在企业营销重点上也经 历了从产品到促销，再从价格到分销的转变。八十年代到九十年代初期，我国处 于卖方市场时代，企业在营销中将产品的设计、功能、质量等方面作为主要的关 注焦点，这种观念为家电企业生产水平的提高曾经发挥了重大的作用。进入九十 年代，家电业进入买方市场时代，市场竞争加剧，各生产企业面临着极大的市场 压力，为了使
18、本企业的产品在同类产品中脱颖而出，企业将营销的重点转移到促 销上来，这一时期的广告大战淋滴尽致地演择了企业的促销动机。随后，价格大 战成了许多企业竞争的法宝，然而价格战的结果却使即使是行业霸主也伤痕累 累，而外企的高端战略却获利多多，这使本土家电企业意识到价格战是一把双刃剑，取其利却也难避其害，并非克敌致胜的利器。2002年以来中国家电业的调整出现两大特征：一种以产权改革为基础的企 业所有制形式的变化，一种是各大企业在营销模式创新方面的探索。这两种趋势 的内因则来自于投资人对于日渐趋薄的利润（甚至巨额亏损）的不满，对更多利 润的追求。企业需要赢利，除了更多改善企业的运作效率（根本问题是产权改革
19、） 夕卜，最重要一点就是压缩企业的制造成本与营销成本。对于制造成本的压缩的探 索目前已经走到了前面，并且挖掘的极限相当有限，而对于营销成本的降低与改 善渠道的效率以适应新的市场环境的变化，对于家电企业来说，尤其显得迫切。 不断增加的广告费用、市场促销的攀比、价格战演义、售后服务的累赞、渠 道的低效率等等，已经使中国的家电企业苦不堪言，不堪重负。实际上，国内目 前的整个的营销模式与营销策略实际上导致目前近两年家电业利润大幅度下降 的主要原因之一。伴随着各种营销大战的轮番上演和行业集中度和规模化的悄然提高，敏锐的 家电经营者猛然发现：在目前的市场竞争中，渠道成了企业竞争中的“短板”，而 04202
20、5274 伟 广东格兰仕集团营销渠道分析与重构思路渠道已成为是决战致胜的制髙点，渠道，作为一种关键性的外部资源，它是连接 品牌、客户和消费者之间的桥梁。如果运作与管理得当，它将有助于企业迅速扩 大市场占有率，树立品牌形象，培育起一大批该企业品牌的忠实用户；更重要的 是，由于渠道优势是需要多年时间才能建立起来的，所以渠道是不易被竞争对手 所模仿、可以使企业创造出强大和持久的竞争优势的资源。面对激烈的市场竟争，面对新型流通业态的壮大，面对企业环境的不断变化， 一个企业的渠道决策，即怎样设计渠道、管理渠道和评价渠道以及再创新渠道， 将直接关系着企业的成败。对不同的企业而言，渠道策略没有优劣之分，只要
21、能 高效低耗地促进产品的销售，实现企业的营销目标的渠道决策就是正确的决策， 但渠道决策的原则和过程却是相似的。因此，研究在中国现实环境下（主要是经 济水平、物流水平、商业文化、经营者素质、地理特点、信息化程度、消费者成 熟度等)的营销决策具有重大的现实意思。本文通过深入分析和评价个例（格兰 仕公司）的渠道策略，探讨渠道决策中具有共性的关键因素和关键问题，并提出 了一些现实的解决思路和方案，也希望其成果能对同类企业的渠道建设有启发和 借鉴意义。1. 3研究框架本文从选题的背景出发，按照提出问题、分析问题、解决问题的逻辑顺序， 来分析格兰仕是如何做好渠道网络营销。运用SWOT的方法来全面分析格兰仕
22、营 销网络，总结出格兰仕家电营销网络运作中的成功之处。042025274 伟 广东格兰仕集团营销渠道分析与重构思路本文以格兰仕的营销渠道模式作为研究对象，以优化再设计为目标，从实际 出发，通过比较研究和参阅大量相关资料，力求对其现有渠道模式进行调 整、完善，并对新模式的应用如何扬长避短给出对策。文章首先从家电行业的营销渠道入手，通过分析行业特点，明确营销渠道对 家电流通的重要意义，继而提出营销渠道模式作为企业渠道战略的核心，对家电 厂商应对激烈竞争至关童要；在第三章对格兰仕的渠道模式进行总结，并评价其 当前渠道模式的优劣，第四章，提出格兰仕家电营销渠道重构思路。第五章总结 并提出得到的启示。论
23、文研究框架图 图042025274 伟 广东格兰仕集团营销渠道分析与重构思路第二章我国家电企业的营销渠道概况？-20世纪90年代以来的批发零售业变革使流通格局发生了重大的变化。这些 变化突出表现在六个方面：一是国内流通主力企业逐步趋向成熟和集约；二是新 的流通方式推陈出新，改变着企业传统的分销方式和管理模式；三是现代物流的 兴起与发展正在改变着实体分配流程；四是由零售业态变化带来的流通渠道的缩 短与扁平化趋势日益明显；五是因经济发展的不平衡及巨大的地域性市场差异， 使得数量巨大、规模离散的流通个体企业仍有存在和发展的空间；六是加入WTO 后对流通领域的进一步开放，加快了国际流通巨头向我国流通领
24、域的资本与经营 扩張速度。流通格局的这些变化对家电流通渠道产生了巨大的影响力并改变了传 统的家电分销模式。家电行ik是中国市场竞争最充分、最成熟的行业。经过长期的“价格战”和 “广告战”之后，各家电企业在产品质量、价格、服务等方面的同质化越来越明 显。它们也逐渐不再成为消费者购买产品时的主要考虑因素。取而代之的是消费 者更为关心购买场所的信誉好坏以及购买是否方便，能否及时提供服务等。国务 院发展研究中心市场经济研究所在中国城市家电市场调查中指出：各种渠道 之间的效率差异曰益明显，己经成为家电制造商市场营销中具有决定性影响的重 要因素.哪家企业掌握了规模大、效率高、运营成本低的销售渠道，那么它就
25、赢 得了主动。2. 1当前国内家电的营销渠道主要有五大类：一是百货商场家电部：二是家电城或家电批发市场：三是私营 家电销售公司；四是家电连锁专营店（国美、苏宁、永乐等）：五是大型超市（沃 尔马、家乐福和麦德龙等）。前面三类属于传统的家电销售渠道，后两类是近几 年发展很快的新兴渠道。当前国内家电企业营销渠道的种类和特点如下：2. 1. 1综合百货商场家电部20世纪90年代中期以前，综合百货商场在家电终端一直处于领头羊地位。 他们一般分布在客流量较大的闹市区，品种丰富，信誉好，再加上长年积淀下来 的品牌效应，在顾客心中具有很好的口碑。然而，进入90年代后期，百货商场受到新兴渠道商的强有力的挑战。在
26、渠 道竞争中，传统百货商场由于地租、冗员包衹、商品结构、经营体制等因素造成 042025274 伟 广东格兰仕集团营销渠道分析与重构思路了经营成本居高不下，销售量急速下滑。从而导致专柜费用较高、销售成本很大， 从而导致厂商对该渠道的不重视，使其更难从厂商处得到特价机型以及优惠政 策，销售量将进一步下滑，形成恶性循环。同时百货商场家电部特别是大家电，往往占用很大的销售区域，商场的单位 面积的收益率就很低，而销售家电产品的利润趋低，因此百货商场对经营家电产 品的积极性也越来越低。因此决定他们只有维持相应的髙价格，把市场定位调到 中高端，才能赢取利润。但目前百货商场家电部仍是我国家电产品销售的较主要
27、渠道之一，特别是在 一级市场更为明显，如上海一百、上海东方商厦等等。它们具有客流量高，信誉 好、上档次等特点，是家电品牌展示实力、推广知名度的首选场所。由于很多家 电制造商在大商场中设立店中店，精美的专柜陈列配上专门的促销人员，他们对 商场中的营销活动有主要的控制权，便于信息的收集、品牌的提升。百货商场对于进入商场销售的家电产品质量和品牌知名度等方面有很高要 求，因为消费者对百货商场的信誉有很强的认同。对制造商来说，自己的品牌进 入百货商场就意味着得到了大众消费者的认可，因而百货商场很受大品牌家电制 造商的青睐，还是把百货商场作为一个重要的销售渠道。但主要功能已经从过去 的销售导向转为品牌宣传
28、和销售并重的导向。2. 1. 2家电城或家电批发市场家电城或家电批发市场是由各个品牌、各个家电产品的制造商或批发个体经 销商组成的专业销售家电产品的销售区域，如上海商务中心、成都鼓楼街等等。 家电城，有如下一些特点：一、家电城或家电批发市场是销售家电的专业区域，到家电城或家电批发市 场购物的顾客在购买家电产品上目的性很强。二、家电城或家电批发市场对家电产品的品牌要求不是很高，任何家电产品， 只要支付租金或入场费，即可在家电城或家电批发市场内销售。三、在家电销售管理方面，家电城或家电批发市场较为松散，所以往往会出 现欺骗消费者的现象，售后服务不完善，产生的顾客纠纷比较多，往往给家电城 带来不好的
29、影响。四、由于家电城内一个品牌由多家来经营，所以往往价格竞争激烈，成交价 格较低。但是目前由于家电连锁店大打价格战，造成家电城在价格上也没有很多042025274 莲讳 广东格兰仕集团营销渠道分析与重构思路12优势。近些年来，家电连锁业态的迅猛发展，给家电城或家电批发市场造成了巨大 的压力，使它们的生存空间受到严重挤压。许多家电城或者家电批发市场已经关 门转型。随着家电业销售渠道的进一步发展，家电城或家电批发市场的生存空间 将会越来越小。2. 1. 3私营家电销售公司私营家电销售公司是一种在二、三级市场上很普遍的家电销售渠道形式。它 们通常是私人企业主注册成立的专门销售家电产品的零售公司。规模
30、小的可能是 只卖一个品牌的专卖店，规模大一些的也会同时经营销售几个品牌。他们中最早 的一批是随着家电制造商一起开拓当地家电市场的元老，很多都是从很小的规 摸，靠着胆量、见识、市场机会和家电厂家的支持逐渐成长起来的。它们有着如下的一些特点：一、它们一般资金实力不强，经营规模不大。二、缺乏规范的营销思路和系统的市场营销知识，具有一定的局限性。三、在大多数的二、三级市场(特别是三级市场)上，它们是家电销售最主要 的渠道形式。四、对家电制造商的品牌忠诚度不够高，比较注重短期利益。2. 1. 4家电连锁专营店全国性家电连锁企业将成为家电流通渠道中的支柱力。以国美、苏宁为首的 全国性家电连锁企业以及三联、
31、大中、永乐为首的地方性家电连锁企业正在迅逨 瓦解传统的以百货店、批发商等为主的家电渠道。分析我国家电连锁巨头的成长、 发展经历不难看出，家电连锁企业比百货商场等传统渠道具有五方面的优势：规 模优势、资金优势、专业化优势、价格优势、服务优势、家电连锁企业的最大优 势是规模经营。家电连锁企业店面数量的规模效应带来了釆购商品的品种和数量 的优势。它一般采取总部统一进货，商品需求量非常巨大，如2005年国美电器 的主营业务收入250亿元，苏宁2005年主营业务收入也突破220亿元。这使其 具有了同厂家合作的实力和与对手竞争的基础。资料显示，短短几年，以国美、苏宁、五星、永乐、大中为代表的家电连锁 企业
32、以迅猛之势横扫全国，成为家电业价值链中最强势的一方，基本上垄断了占 家电零售业60%的一、二线市场。2005年，它们的扩张“版图”变得更大。国美 042025274 莲讳 广东格兰仕集团营销渠道分析与重构思路13新增130多家店；苏宁新开150多家店；永乐则扩大到250家店；五星开店数目 达120家；大中挺进全国12个省会城市。拥有丰富的渠道资源与终端资源的销 售商，在渠道运营过程中掌握了越来越多的主导权，同时也对家电企业提出越来 越多的市场决策权，这些渠道新贵们必然要求在渠道体系中拥有更多的权力。激 增的进场费、展台制作费、广告费、店庆费、促销费等有如套在各制造企业头上 的“金箍咒”，压得利
33、滴本已非常微薄的家电企业更加喘不过气来。面对供过于 求的市场环境，获得相对优势的渠道商向上游制造商要利润已是大势所趋。以国美、苏宁、永乐等为代表的新兴家电营销渠道的崛起和兴旺给传统的渠 道带来了巨大的压力。特别是在一级市场和发达地区的二级市场上，它们几乎霸 占了半壁江山。2. 1. 5大型超市外资综合连锁超市随着中国加入WTO，也在中国跑马圈地，如沃尔马、家乐 福、麦德龙等。这些巨头基本上是综合性连锁模式，在国外有强大的公司或集团 作后盾，有雄厚的资本实力。作为一支新兴的力量，在家电销售方面，它们最早以小家电为切入点，逐步 扩展到全部的家电产品。其特点如下：一、主要是外资超市为主导，布局限于一
34、级市场和部分发达地医的二级市场。二、由于它们的顾客基本上是“自助式”服务，所以其运营成本较低。三、集中采购带来采购成本较低的优势。四、资本、管理和品牌优势也比较明显。五、目前对家电产品的利润要求不高，以提升销售额，吸引人气为主。六、总体在家电市场分额不大，但在小家电市场的市场份额很高。 虽然大型超市在家电销售方面的经营手法与家电连锁专营店有些类似，但是由于它们不及家电连锁的专业化优势，所以在销量方面，它们还有相当的差距。 经营的家电商品也以中低端为主，但是，随着今年中国对零售市场的全面放开， 这些跨国零售巨头必将在中国加快加大扩张步伐，今后必然也是极具影响力的家 电销售渠道之一。0420252
35、74 伟 广东格兰仕集团营销渠道分析与重构思路表2.1国内家电营销的渠道形式比较2. 2营销渠道在家电企业营销中的地位和重要性多年来，许多家电企业通常实在考虑了产品、价格和促销这些因素以后才关 注营销渠道问题，但近些年，家电企业普遍重视起营销渠道问题。主要原因是企 业的营销环境发生了重大变化，营销渠道的设计与管理在企业营销中的地位越来 越重要。这些变化包括：获取可持续的竞争优势越来越困难，中间商的权力日益 强大，节约流通费用的压力越来越大，增长的压力等。2. 2. 1可持续的竞争优势营销渠道策略有下述三个重要特点：第一，它是长期的，即为了建立和维 持一个顺畅而高效的营销渠道系统，企业需要进行长
36、期的努力；第二，它需要通 过组织机构和人来实施，既要有较大的人力方面的投入，又要有较大的财力方面 的投入，第三，营销渠道系统顺畅而高效的运行，需要企业所有渠道参与者的密 切配合。正因为营销渠道策略有这些特点，所以， 一 旦通过渠道策略获得竞争优百货商 场家电部家电城或家 电批发市场私营家电销 售公司家电连锁专 营店大型超市据市场 份额较小- 中 中 最大 较大影响力 较大 中 较小 最大 较大资本实力 较大 较大 较小 最大 大消费者的信 任度最高 低 中 高 高运营成本 最高 中 较低 最低 . 较低适用市场 一、二级市 场中西部一、 二级市场莱些二级市 场；三、四级 市场一级市场； 发达地
37、区二 级市场一级市场； 发达地区二 级市场042025274 莲讳 广东格兰仕集团营销渠道分析与重构思路15势，其他企业就难以在短期内模仿。因此，它比产品、价格和促销等要素更能提 供可持续的竞争优势。2. 2. 2中间商的权力日益强大近20年，渠道权力正在从生产制造商向中间商转移。这种趋势在西方发达 国家已经表现的非常明显。在中国，这种趋势也已经出现。中国家电产品的营销 渠道正面临着一个深刻的变化：综合性家电连锁企业对传统的营销渠道构成了严 重的威胁。它们凭借其雄厚的资本和巨大的规模，获得生产企业最大限度的让利， 这使它们在零售价格上具有明显的优势。它们的出现，不仅仅意味着家电营销渠 道的格局
38、要重新构建，更意味着市场的主控权可能将由厂家转到商家手中。零售商越来越把自己看成是消费者的釆购代言人，而非生产制造商的销售代 理人。它们以低毛利，低价格的方式经营，在与生产制造商打交道时，讨价还价 的力量越来越大。这一趋势要求生产制造商必须认真考虑其营销渠道策略，与中 间商既合作又竞争，以求达到双赢的局面。2. 2. 3节约流通费用的压力企业在削减制造成本和内部运营成本方面已经花费了大量的精力，如，组织 重构、程序再造和组织扁平化等，都是为了削减成本。不过，企业在节约制造成 本和内部营运成本方面成果越是显著，就说明在这些方面进一步节约成本与费用 的潜力越小。另一方面，随着市场竞争越来越激烈，营
39、销渠道费用越来越大。这 两个方面的共同作用，使得企业越来越总是流通费用的节约，也比过去更加专注 与营销渠道设计和管理。2. 2. 4增长压力在激烈竞争的市场上，企业增长的压力越来越大，也越来越困难。企业常常 要回答这样的问题：企业如何在成熟的市场上或增长缓慢的市场上迅速成长？这 时，企业除了争夺对手的市场，别无他途。这就要求企业，一方面自己少犯错或 不犯错，另一方面要有中间商的支持与合作。第三章格兰仕营销渠道现状及其评价A042025274 伟 广东格兰仕集团营销渠道分析与重构思路3. 1格兰仕集团有限公司概况格兰仕创建于1978年，1992年幵始做家电，1998年实现微波炉“世界 第一”，2
40、005年在此基础上幵始冲刺空调“世界第一”。目前，3万多名格兰 仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电三大产业群的全球化扩张。格兰仕集团前身是一家乡镇羽娥制品厂，1992年，格兰仕大举闯入家电业。 在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一： 1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国 市场第一席位；1999年，产销突破600万台，并启动1200万台年产规模的微波 炉生产基地，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升 到1200万台。至2005年，格兰仕已经连续11年婢联了中国微波炉市场销量及 占有率第一的双项
41、桂冠，连续8年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始在空调领域发 展，格兰仕在第一个空调冷冻年度即挤身强势竞争品牌行列。2004年，格兰仕 产销规模扩张到260万台，出口名列前茅，成为世界一线空调品牌。2005年， “全球最大空调专业制造基地”落户格兰仕，这个占地3000亩的超大规模空调 制造基地集中生产高档光波空调，同时具备世界最强的空调生产配套能力，拥有 自主开发和配套生产空调核心元器件的能力，格兰仕计划再用三年左右的时间， 将空调年产销规模支撑到1500万台，创建微波炉、光波炉之后的又一个“世界 第一”。格兰仕是名副其实的“全球名牌家电制
42、造中心”。从全国第一做到全球第 一，从中国制造做到全球制造，从制造领先到创造领先，格兰仕电器产销规模迅 猛扩张的背后，是一条惊人的全球市场扩张轨迹，特别是1998年全面启动全球 市场战略以来，全球市场发展展势如破竹。2005年，格兰仕微波炉全球年产销 突破2000万台，其中出口 1400万台，全球市场占有率高达近50%;格兰仕空调 全球产销350万台，是2005年度最具成长力、产销增幅最大的空调品牌。格兰 仕小家电增长迅速，其中电烤箱、早餐机遥遥领先同行，电饭资进入行业前二强， 电磁炉进入行业四强。由一个乡镇小厂摇身为与全球250多家跨国公司建立全方位合作联盟的 “全球名牌家电制造中心”，关键
43、在于格兰仕多年来集中有限资源、充分挖掘出 了自身的比较竞争优势。随着世界制造业大举向中国转移，全球经济一体化，格 兰仕从成本优势走向与技术优势并举，从中国市场走向与世界市场并举。1997 年格兰仕美国研发中心的成立，以及掌控磁控管、变压器等核心元器件的幵发生 产，保证了格兰仕在新产品研发上的领先优势，从而在2002年开辟出的光波炉 042025274 莲讳 广东格兰仕集团营销渠道分析与重构思路17产业格局中形成具有决定意义的规模、技术优势，保证格兰仕微波炉产销整体平 稳增长。2006年，格兰仕集团销售收入预计突破200亿元。微波炉全球销售目标为 2200万台，其中出口销量1500万台；空调全球
44、销售目标为650万台，其中出口 销量350万台；小家电在保持原有良好势头的情况下，电磁炉、电饭提等销量向 2000万台冲击，争创电磁炉、电饭褒世界第一。3. 2格兰仕的发展战略分析任何关注中国企业战略的人，都不可能避开格兰仕。这有三大缘由，一是 格兰仕具有明确的战略目标，以规模和成本优势整合家电行业。二是它有明确 的实现手段，以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局。三是它有明确的企 业定位：全球名牌家电生产制造中心。格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，其特色有几个方面，即一是它 成功战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一。二是它 通过将国外生产线搬进国内通过成本优势做世界制
45、造中心的OEM模式。三是它 在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩张经营战略。格兰仕的成长 与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关。或 者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。因此有必要对格兰仕集团二 十多年来的企业战略形成主要内容及变化进行较为全面的探讨。竞争战略上则是采用低成本扩张战略方式。首先，它通过集中化战略将以前 的经营思路，经营内容进行转换，选择了小家电作为自己长期发展的行业。而在 小家电中又只是选择了微波炉作为自己的主导产品。因此，它在这一阶段的集中 程度最高，它是在战略性行业转移背景下的集中一点。格兰仕模式创造了格兰仕历史上最辉煌的一章
46、，格兰仕模式的成功有其赖以 成功的历史条件。格兰仕模式的形成和成功源于一个成功的创意：把欧美等国的微波炉生产线 搬到中国来，由格兰仕以更低的成本为他们做OEM;同时，格兰仕也用这些生产 线制造自有品牌的微波炉。利用本地廉价的土地和劳动力成本，利用几乎免费得来的国际先进的生产 线，以7天X24小时的利用效率，以国外贴牌和国内销售两个市场的产销量累 加的规模经济性，格兰仕无论在国际市场、还是在国内市场都拥有了低成本优势。 当格兰仕以“摧毁产业投资价值”的刚性价格战来释放低成本优势时，“格 兰仕模式”的威力就发挥到了极限，正在做微波炉的竞争对手纷纷出局，尚未做 042025274 伟 广东格兰仕集团
47、营销渠道分析与重构思路微波炉的潜在竞争对手在“刚性价格战”的威慑下，基本打消了进入微波炉市场 的念头。格兰仕在国内市场获得了 70%的市场份额，在国际市场也获得了 40%的 市场份额。一时间，格兰仕与微波炉似乎划了等号，格兰仕进入了全盛时期。3. 3格兰仕渠道营销的发展历史企业营销网络面临着自建分销网乃至终端，与区域经销商或代理商合作及中 间道路三种模式的选择。1996年前，我国大型家电企业如长虹、科龙、格力、 春兰等厂家，采用的是通过掌握各省区经销大户支配市场的“空中运行”模 式。从1996年开始很多企业是直接营销的“地上辖射”模式。以海尔TCL为 典型有的企业则采用所谓的“中间模式”。现在
48、看来，耗费巨大的直接营销模 式虽然强化了企业对市场的控制，却增大了营销成本，成了企业的包衹。因此， 自建网络热，幵始被迫降温。TCL幵展缩身运动，创维推出第三营销模式，美的 压低了精耕细作的嗓门。格兰仕根据其总体战略考虑一开始涉足家电，就确定采用医域多家代理制， 少走一段弯路。格兰仕这一整合社会资源的做法降低了营销成本和经营风险， 工商分工协作从经济学上讲是经济的。尽管制造厂商对流通业整合的速度和质 量跟不上制造业发展需要，第三方物流尚未成气候也感到有些无奈。但格兰仕 认为，格兰仕的核心能力在于其规模化的制造能力，企业应该集中精力做好自 己最擅长的事情，赚取制造业利润而非商业利润，否则就会种了
49、别人的承包 田，荒了自己的责任地。因此，格兰仕一幵始的渠道结构非常简单，格兰仕把全国划分为八个大区， 设立办事处，由各大E经理负责当地的业务，物流由工厂统一配送，大区的经理 分别负责几个省市的业务。结构如下042025274 伟 广东格兰仕集团营销渠道分析与重构思路图3.1制造商办事处下的区域多家代理制1995年，格兰仕对手抛出数百万元高薪挖人，直接导致格兰仕十多名高级营 销E域经理集体跳槽。格兰仕乘此机会对营销系统进行了权利结构再分配，把营 销系统分解为一条“管理流水线”，形成多重监督机制。在全国成立了二十多 个办事处，由总部直接管理。物流、财务在这种情况下，办事处更多的充当了为 代理商、零售商以及最终消费者的服务和提供促销上。虚线代表总部对中间商及零售商的服务和控制图3. 2总部主导，区域助销制模式042025274 伟 广东格兰仕集团营销渠道分析与重构思路2003年左右，随着麦德龙，易初联华等超市快速扩张，国美，苏宁等电器专 业店的崛起，在一级区域，代理商已经不能满足这些零售商的要求，格兰仕也顺 应渠道的发展，对一级E域的大客户进行直销，如麦德龙，国美，永乐等。进入空调行业以后，格兰仕在空调上克隆微波炉的模式暂时受阻，让其对自 己的模式有了新的认识，公司开始淡化价格战，走向系统营销。所有的变革都需要组织结构支持。2
