供应链成本管理体系研究.doc

1、Y 1018044碩士 往论丈(中文） 音（英文）链MMagem節jlS鄉細.R鼓e 鄉fe.作者姓名 . 龙统 学院(系、部学科专业 熬.术 1 漆絲赛.研究方向 ！务与.牧應.黨.禪.指导教师 .赞辟.惠鱼二00六年十月文于供应链成本管理应当注意的几点问题，主要是关于成本管理体系、成本效益原 则、建立有效的信息管理系统、供应链中各企业之间利益分配问题和优化供应链 流程几个方面。供应链成本管理 作业成本法 作业成本中心目标成本法 成本控制 业务流程重组AbstractSupply chdn management (SCM) is one of the most conspicuous cor

2、poration management new ideas. It combines new ideas and new technologies of present modem management, is a systematical complex and quick advanced management mode. The main idea of supply chain management is system theory, and it is the method of planning、harmonizing and controlling the logistics、i

3、nformation and capital between interrelated entities in order to making the supplying holistic cost least and benefit most- Cost management is a historic category; human societys industry civilization history is also a cost management developing history. From the early reducing waste and debasing wa

4、stage, pass through enlarging produce dimension and pursuing dimension rationalization, to paying attentions to all process of cost forming; finally a great many corporations are pursuing one side strengthen the whole process of cost management, the other side regard using new technology and new fli

5、eory to get cost advantages, the evolvement of cost management is never stop. The factor of transform includes the change of market、technology and system.Supply chain cost management is the result of the conformity of the supply chain aent and cost management, and is the necessity trend of cost mana

6、gement tit at the present age, also is the new break through point of todayscorporation obtaining the competition advantage. Following the internal corporation *product cost management methods perfecting and maturating little by little, the profit room is smaller by improving labor productivity and

7、saving coiporation internal resource. How to inaugurate a new headspring of increasing profit becomes a new problem to the governor. Supply chain management offer this problem a new angel of view: except using traditional cost management method to control the corporation internal cost, cutting and d

8、ebasing unnecessary supply chain cost with other corporations in the supply chain; corporation can get profit from “the bigger cake“ consequentially since the whole supply chain cost debasing.The final aim of supply chain management is using systematical management ideas to debase corporation produc

9、ts entering market cost, getting maximal profit; making the final customers value maximum and cost minimum at the same time.At present, the article about supply chain cost management research isnt few, but most of them base on theoretic discuss within detailed calculation methods. This article try t

10、o combine studied accounting knovIedge to make deeper research on supply chain cost management above theory, establish an effective cost calculating aitd controlling system-Firstly this article expatiate related theory, look back the cost mnagemnt development history and related supply chain cost ma

11、nagement research actttaiity inside and outside. Secondly define the content of supply chain cost, mdyM the difference and relations between supply chain cost management that as a new tmi management mode and traditional cost management. Expanding the cost management in accounting to supply chain cos

12、t management, choose the combination method of activity-based cost management and target cost management for the eharacterisdcs of supply chmn cost Expatiate the prineiple of activity-based cost management and target cost management, explain their rationality os theory. Establish cest management sys

13、tem which j$ combined by cost calculate system and cost control system, give an example to show this system.Las% pay atfention to some problems about supply chain cost maitagement system, mostly are about cost management system cost-benefit principle、establish effective information management system

14、s、the profit distribution between different supply chain corporations and optimize supply chain process.Key Words: Supply Chain Cost Management Activity-based Cost Management Activity-based Cost Center Target Cost ManagementCost Control Business Process ReetngmeeHng独创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研 究

15、工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和 致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果， 也不包含为获得江西财经大学或其他教育机构的学位或证书所使 用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已 在论文中作了明确的说明并表示了谢意。关于论文使用授权的说明丨本人完全了解江西财经大学有关保留、使用学位论文的规定， 即：学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学 校可以公布论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其他 复制手段保存论文。签名：I The Analysis and Control of Distribution Costs【Kfl Ne

16、w York: The Ronald Press Company, 1940. p93于实践的发展步伐，比较流行的观点是，将供应链成本视同物流成本(Logistics Cost)。 少数学者直接 谈到供应链成本问题，例如Ellram ， Lalonde 生产管理人员要实现最小单位成本；包装管理人员能够做到以最便宜的包装 达到物流运作的要求。目前，大多数企业都能按照职能成本最小化的原则进行管 理，以持续改善各职能活动的业绩，管理和控制相应的物流成本但是，职能成-种企业内局部的成本管理，它无法对其他职能环节实施有效的协调 所以，职能成本管理是供应链物流成本管理的初始阶段(2) 最优分销成本阶段(L

17、owest Delivered Cost)。 随着企並意 识到职能成本最 小化不能实现企业整体最优，就需要审核发生在企业内外的运输活动，以考核在 获取或配送价格的基础上采贿、资产管理以及运输之间的悖反关系具体讲，此 时企业需要考虑不同的运输形式以及不同的供应区域是如何影响最终的采购价格 的，不同的运输模式如何对边际成本以及包装要求和成本产生作用，供应商仓储 网络(工厂供货还是远距离供货)对分销价格变化的作用又是怎样。同样的分析也可 以运用在企业之间或者是企业与顾客之间的物流活动分析上，如今有很多企业非 常关注供应商对企业，以及企业对顾客之间的商流和物流管理，但却忽视了追溯 和分_这种作业界面的

18、转移成本。在这个阶段，企业形成了跨职能团队，以改善 企业的获取或分销成本，满足顾客多样化的需求。(3) 所有权成本管理阶段(Total Cost of Owner Ship)。 在上一个 阶段中，虽 然 企业职能间的成本管理得到了关注，但是仍然有一些因素在物流成本管理中没有 充分地加以考虑，即为了支持企的物流决策(在特点时间多少商品流入通过或流 出)，需要多大的库存持有成本或相关的投资。企处在实施物流管理时，需要将供 应物流、生产物流和分销物流有效地整合在一起，达到既定的犓流管理目标，同 时实现最合理的所有权成本。成本管理阶段强调的是以顾客需求为主，企业内部 各种活动之间的效益律反管理。例如，

19、随着JIT供应生产和分销要求的提出，企业 就需要全盘考虑各阶段的库存水准和相应的管理费用等。正是因为如此，在物流 供应链成本管理体系研究 _成本管理中，开始出现了运用平衡记分卡的形式来计量和管理成本，而不是简单 的表面成本分析和管理。 -(4) 企业销售增值成本管理阶段(EnteipriseVahie-added Costs of Sales),企业宋华基于供应链流程的錄旗成本核算与管理【J1中国人民大学学报，2005 (3)绪论销售增值成本管理被认为是企业实施所有权成本管理后进一步加强物流成本管理 的阶段，那么，什么是与供应链相关的增值成本呢？所谓增值成本，指的是除了获 取商品所发生的所有成

20、本外，增加顾客价值而发生的成本也构成了其成本内容。 目前，越来越多的企业开始关注与营销和销售、工程和技术支持、场地服务支持、 信息技术和管理等增值服务活动相关的成本，从而能有效地开展这些增值服务活 动.为此，此阶段需要企业建立能有效分析产品和客户赢利率的经济模型，帮助 企业透彻地了解总体赢利构成，这样企业就能合理地掌握采购供应链成本、增值 成本税前或税后边际利润及融资成本等，企业高层管理人员开始从战略上理解增 值服务的概念，并且采用系统化的手段协调跨功能团队的活动。(5) 企业间增值成本管理与相邻合作伙伴协调阶段anter-enteiprise Value-added Cost with Im

21、mediately Adjacent Trading Partners)。在以上的阶段中，企 业物流成本尽管开始得到全面的考虑和管理，但它仍然倾向于个体企业的物流系 统成本管理，而企业间的成本悖反没有得到完整的分析和关注。第五阶段强调的 是媒介供应商客户和中间商的成本分析，其分析的重点在于多个企业组织，包括 企业的客户供应商和其他中间中介组织，像经销商、代理商、物流服务提供商和 信息技术提供商等。在该阶段，交易成本分析纳入物流系统分析过程中，根据这 类成本分析以决定由供应链关系中哪个组织来实施某项职能活动最为合适，从而 开始了多企业的工作流程设计和价值工程管理。诸如，在供应链管理过程中，由 谁

22、来卖施需求预测和规划库存管理和补货运输仓储装配、货物追踪、技术支持产 品失效分析以及营销和销售活动等，并且决定应该如何实施。通过这样的成本管 理，冗余的活动和环节得到了有效精简，企业之间通过有效的合作和整合真正实 现了总体成本最优，这种管理要求企此间在分享成本和效益的基础上协同决策。(6) 最终用户供应链成本最优阶段(Lowest End-user Delivered Supply Chain Cost)。 第六阶 段是第五阶段成本管理的一种扩展，它把成本管理和流程的优化分 析延伸到整个供应链，在该阶段，成本分析管理的焦点是最终的用户，即从最终 用户的角度看，如何实现最优的供应链成本和管理。为

23、了做到这一点，不仅要对 供应链物流作业流程进行全面的分析和优化，更要在供应链成员之间合理、有效 地分配资产和利益，并且将这种管理活动延伸到所有的网络。所以，其成本管理 和流程优化的对象不仅包括与企业相关的上游供应商，更要扩展到供应商的供应 商，甚至更深层次的供应商。对于下游企业，它们不仅要管理好分销商的物流成 供应链成本管理体系研究 _本，而且需要延伸到最终用户的物流流程优化和成本管理，这样，供应链系统成 本會理才能得到实现。1. 3论文研究的目的、对象及主要内容目前关于供应链成本管理理论研究的文章不少，但大多只是基于理论层面的 探讨，没有详细的核算方式方法，本文力求在理论层面基础上，结合成本

24、会计知 识对供应链的成本管理进行更深层次探讨，建立一个有效的包括成本核算和控制 体系的成本管理体系在每条供应链当中都有一个主导企业，也就是说并非每个节点在供应链中的 地位都是平等的，这个主导企业可以是制造商、零售商或是第三方物流企亚计 算供应链成本主要是站在主导企业的立场，在以往的成本管理理论当中，企业都 是不自觉的被动于上游企业所提供的成本，尽管有一系列的关于供应商选择、采 购策略等理论来研究达到降低成本的目的，但是其实质还是被动的，只能在有限 的空间当中来选择。本文所研究的供应链成本管理理论，是站在主导企业立场， 从市场的角度出发，反向决定上游企业提供的成本，并在计算成本的基础上来优 化不

25、合理的作业，达到总体上使成本控制在预定范围之内的目的。供应链模式有多种，其形态千差万别，由于篇幅有限，不能一一详加论述， 只能选择比较典型的类型来阐述。本文的研究对象选定以大型制造企財务成本是以产品为对象形美lW.B.La_ce著潘序伦译：劳氏成本会 计J，立信会计图书用品社,82.供应链成本管理的相关理论成的，通过各种财务成本概念，可以正确计算各种产品成本，并进行成本考核和 分析。会计学成本概念的第三个层次是管理成本概念，它是以成本决策为中心建 立的，通过各种管理成本的概念，可以进行成本预测和决策，并加强成本控制。本文所述之成本和成本管理涉及的是由上述三个成本概念构成的整个成本概 念体系，当

26、然具体到某一具体成本术语则因其功用而有所偏重，因为财务成本概 念与管理成本概念的区分起因于成本作用的扩展。成本分类多种多样，本文可能 涉及的成本分类主要有：(1) 按经济性质分类：外购材料、外购燃料、外购动力、工资、提取的职工 福利费、折旧费、税金和其他支出。(2) 按经济用途分类：研究与幵发成本、设计成本、生产成本、营销成本、 配送成本、客户服务成本、行政管理成本。(3) 按成本计入成本对象的方式分类：直接成本和间接成本。2. 1. 2供应链概念及实质所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成 的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由 不

27、同的企业构成这个网络中的不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业可能 既在制,商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求 愈高明i应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流 动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。供应链实际上 是由所有加盟的节点企业（或企业单位）组成，其中一般有一个核心企业，节点 企业（或企业单位）在需求信息的驱动下，通过供应链的职能（制造、转运、分 销、零售等）分工与合作实现整个供应链的不断增值。所谓供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个 供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中

28、心和渠道商等有效 地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。 从上述定义中，我们能够解读出供应链管理包含的丰富内涵 首先，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员 单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道 商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客， 因为它们对供应链的业绩也是有影响的。 其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的供应链成本管理体系研究 _有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单 地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在

29、于通过来用系统方法 来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的 运作中。第三，供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机 结合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层 次、战术层次和作业层次等。研究表明，有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持 久的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。统计数据显示，供应链管理的有 效实施可以使企业总成本下降20%左右,供应链上的节点企业按时交货率提高15% 以上，订货到生产的周期时间缩短20%30%，供应链上的节点企业生产率增值提 高15%以上。越来越多的企业己经认识到实

30、施供应链管理所带来的巨大好处，比 如HP、IBM 、 DELL等在供应链 管理实践中取得的显著成绩就是明证。 52. 2供应链成本管理特点供应链作为一种新型的价值链结构，其成本管理的作用在于通过系统的 设计和有效的管理，使企业能在更好满足客户需求的同时，使包括自身在内的供 应链系统达到最优，供应链成本管理追求“通过成本进行管理”。与传统成本管理相 比，供应链成本管理具有以下特点(6) 传统成本管理认为，成本是在收入产生过程中伴随出现的，成本要尽量 压缩，因为它会对利润形成一种抵消，管理的核心在于单纯的如何降低成本方面。 供应链成本管理认为，合理的控制存货水平既不损害客户服务，又不使企业 因持有

31、过多存货而增加成本就成为供应链成本管理的首要目标，管理的核心 在于利用成本加强竞争力优势，发挥成本天生具有的能动作用。而且，由于供应 链成本不是面向单一企业经营结果，而是面向一体化流程过程的，所以供应链成 本管理就是向整体要效益更能培养持久优势。(7) 与传统的生产推动型成本管理不同，供应链成本管理是一种需求拉动型 的模式。将顾客需求以及客户订单作为生产、采购的拉动力，控制现金流，最终 协调资金成本。需求拉动型，即在市场需求下组织生产，供应链节点企业的经济 活动适时适地适量的进行，从而减少了存货资金占用费用、仓储费用以及存货损2.供应链成本管理的相关理论W 721 % 2005-05-09 6

32、翁君、张余华供应链成本管理新模式分析【J丨物流技术，2005 (3).失和时间价值损失。(8) 传统成本理论认为存在着绝对的效益背反原理，即经济活动的若干要素 之间存在着绝对的损益矛盾提高客户服务水平就绝对导致成本上升，保证顾客 随时满意就必须依靠大量库存，因此这种成本管理的目标只是单纯追求企业成本 与服务水平在一定程度上的平衡。但在供应链系统里面，改善服务和降低成本这 两个目标是具有兼容性的，通过伙伴战略关系的共同化，把市场风险均衡到整个 供应链中，加强供应链整合成本与机会成本的控制，建立协同性运作。这样，绝 对的效益背反就可以不难转化为相对的、可控的效益关系。(9) 成本管理的范围由生产领

33、域向幵发、设计、供应、销售领域扩展。传统 的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而将其他环节的成本视为生产和 销售产品所发生的额外费用。然而，随着信息时代的到来，生产成本所占的比重 逐渐下降，其他相关成本所占的比重逐渐上升，甚至超过了生产成本。供应链成 本管理在遵循一体化的基础上，通过企业流程再造，物流体系设计来降低成本。(10) 供应链成本管理活动具有层次性和整体性。供应链的整体性体现在节点 企业自身流通环节的整合和与上下游企业之间的整合两个方面。它要求企业必须 在三个层次上权衡成本，即：战略层次，主要包括合作伙伴的评价选择、仓储能 力设计以及材料在物流网络中的流动等决策：战术层次，釆购

34、和生产决策，库存 和运输策略；作业层次，如安排运输路线等日常决策。(11) 供应链成本管理具有系统性，且管理手段多样化。供应链成本管理主要 是利用信息技术，加强各节点之间的资源整合。通过CRM、ERP、E-Coimnerce 等技术结构的支撑，在最优化基础下改造传统以单个业务为对象的单纯经济，从 系统方向加强成本的绩效管理。2. 3关于传统的成本管理理论的介绍成本管理理论和实践的演变：成本管理是一个历史范畴，人类社会的工业文明史可以说也是一部成本管理的 发展史。从早期的立足于减少浪费、降低消耗，历经扩大生产规模的追求规模经济 阶段，到注重成本形成的全过程，最后到很多先进企业正在追求的一方面加强

35、全过 供应链成本管理体系研究 _程成本管理，一方面重视利用新技术、新理论追求战略成本优势，成本管理的演变 _直没有停止过。促使成本管理不断变革的因素主要包括市场、技术和制度的变化。 沿着工业发展的历史轨迹，成本管理的演变过程大致历经了四个阶段：_第一阶段，二十世纪四十年代以前，当时的社会物质供应仍然不足，企业的II首要任务是增加生产和供应，驱使企业降低成本的动力源于获得更高的毛利润率。 由于当时的产业社会处在刚刚由手工工场向社会化大生产的过渡时期，生产规模 不大，技术条件还不高，生产经营的组织还简单地停留在低水平上当时的成本 管理主要依赖更新设备，改进生产工艺，静态的在单位产品的生产过程中降低

36、消 耗。福特T型车的生产是一个典型的例子。福特利用改进过的设备，组成了典型 的流水线生产，使生产工艺的整体效率得到大幅提高。这其中最值得一提的是， 各工序操作及零配件的标准化大大减轻了劳动的复杂程度，提高了生产效率，使 单位产品的成本得以降低。第二阶段，四十年代到七十年代。随着生产规模的日益扩大，市场供应已经 充裕，这时企业之间的竞争逐步激烈，产品销售逐渐成为企业生存发展的关键， 这时企业仍然把经营重点放在追求短期经营成果上。虽然企业已开始注重在批量 生产过程中节约消耗，通过批量生产大幅度的降低单位产品分摊的固定成本，但 此时企业尚未确立全过程的成本控制。我国家电行业在二十世纪九十年代“收复

37、失地”战役中获得成功的企业大都是通过大规模的批量生产，在获得低成本优势 的前提下，以低价格来重新占领市场的。第三阶段，七十年代到八十年代末。随着市场竞争的加剧、新的生产理论和 技术进步的加快，企业逐渐重视全过程的成本控制，成本管理突破了生产成本的 局艰。日本丰田汽车公司的成本管理是其中的典型代表，其柔性化的生产方式极 大地途应了多样化的市场需求保证了小批量生产的低库存和低成本，但是丰田 公司的有效库存控制和生产线利用最大化，仍是在既定战略框架之内的成本控制， 而非战略性成本控制。这个阶段的成本管理当然也兼具第二、三阶段的特征。第四阶段，二十世纪八十年代以后。随着企业内部制造成本管理方法的日渐

38、完善与成熟，通过提高劳动生产率和节约企业内部资源来增加利润的空间正逐步 缩小开辟利润增长的新源泉成为摆在管理者面前的一个新问题。经济全球化、 信息技术以及知识经济的大力发展使得我们的目光逐渐放到企业外部，从而促使 企业由“纵向一体化”的管理模式向以供应链管理为代表的“横向一体化”的管 理模式转变，成本管理扩展到了供应链的范畴。2.供应链成本管理的相关理论供应链成本管理除了注重企业内部全过程的成本管理外，将注意力集中在企 业核心能力的培养，形成并维持长期成本优势;当然，供应链成本管理最显著的特 征还在于通过加强与上下游企业的合作，使自身价值链与上下游客户的价值链结 合起来能动的协调和控制供应商、

39、客户及自身的成本。供应链成本管理强调获 取略上的成本优势，在成本管理中注入全局思想，其定义可拓展为，企业为实12供应链成本管理体系研究13现预定的战略目标和战略制胜，对企业的产品或服务整个生命周期形成的成本进 行管理，管理的范围包括企处内部及上下游关联企业的价值链，并采取措施及时 纠正偏差，使实际成本限制在目标范围之内。传统成本理论认为提高客户服务水平必然导致成本上升，而保证安全生产和 经营必须依靠大量库存，因此这种成本管理的目标就是单纯地追求企业成本与服 务水平之间的平衡。但在供应链系统中，改善服务和降低成本这两个目标可同时 实现 一个有效的例子是美国国家半导体公司，在两年的时间内，公司通过

40、关闭 全球六个仓库，从新成立的中央配送中心采取向顾客空运微塑集成电路的做法， 不仅降低了销售成本2.5%，而且缩短交货时间47%，增加了销售额34%,供应链结构模型（图2-1)卡目前对于供应链并没有形成统一认识，但对其基本含义认识相近，均强调了 所有工作围绕核心企业(即在供应链运作过程中处于主导地位，具有能控制、整合 供应链资源，对其他成员具有很强辖射能力和吸引力的企业)展开。目前供应链主 导企业类型可分为三种：大型制造企业、大型零售商(连锁超市)和第三方物流提供 商(Third-Party Logistic,简称 TPL)。(1)以大型制造企业为主导的供应链是以生产企业的物流供应链作为组织的

41、 中心，将供应商、分销商和零售商联系在一起。这种模式目前比较流行，其中一 个重要原因就是无合适的第三方物流服务商为其提供服务然而随着竞争的激烈 化，生产制造企业将不得不专注其核心业务，对供应链的控制和协调将更多地交 由TPL完成。.(2)以大型零售商（连锁超市）为主导的供应链是以零售业的物流作为供应供应链成本管理体系研究14链的组织中心，与制造商、分销商、物流服务提供商结成合作伙伴关系的完全销 售过程。未来市场权力运用的主体将从生产商转移至零售商，原因即为产生权力 的基础从经济支配力转移至信息支配力，而大型零售商恰恰与消费者直接接触， 及时准确把握市场信息。连续4年婢联全球500强之首的Wal

42、t-Mart就是这种类型 的典型代表，它的供应商很多，尤其在日常消费品市场，但均受制于Walt-Mart ， 处于从属地位。(3)以第三方物流提供商 (TPL)为主导的供应链是指独立于生产商和销售商 之外的能够在整合社会资源的基础上，为客户提供诸如物流规划、物流解决方案 和具体的物流运作服务(包括仓储、运输、货代、流通加工、配送、信息和其他增 .TPL能利用先进的物流技术、市场信息和网络整合各种资源，达到供 目前越来越多的企业更专注于核心竞争力，其对供应链的控制依靠TPL 协作，这就为TPL提供了机会。供应链成本管理体系研究143.供应链成本管理方法选择及原理介绍目标成本与作业成本相结合的成本

43、管理方法3.供应链成本管理方法选择及原理介绍一-目标成本与作业 成本相结合的成本管理方法供应链成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法，这是因为，一是 成本能真实地反映供应链活动的实态;二是成本可以成为评价所有活动的共同尺 度。就第一点而言，一旦用成本去掌握供应链活动，供应链活动方法上的差别就 会以成本差别的形式明显地表现出来。就第二点而言，用成本这个统一的尺度来 评价各种活动，可以把性质不同的活动放到同一场合进行比较，是有效管理供应 链的一种新思路。供应链成本管理按其目的和方法可分为供应链成本核算和供应链成本控制， 按照供应链成本的特性，我们可以采用作业成本法和目标成本法相结合的模式来

44、构建供应链成本管理体系。3. 1作业成本法的原理作业成本法（Activity-BasedCosting, 简称ABC) 是西方国家于二十世纪八 十年代末开始受到广泛关注和研究，二十世纪九十年代以来率先在先进制造企业 应用的一种全新的企业管理理论和方法。作业成本计算法以作业为间接费用的归 集对象，通过资源动因的确认、计量，归集资源费用到作业上，再通过作业动因 的确认、计量，归集作业成本到产品或顾客上去的间接费用分配方法。ABC为产 品、服务、客户等提供了一个更精确的间接成本分配方法。 作业成本法是一个以作业为基础的信息系统，着眼于成本发生的原因一成本 动因，依照资料耗费的因果关系进行成本分析，通

45、过对成本对象进行成本追踪来 提高成本分析的精确性。它可以用于许多不同的对象，包括个别产品、相关产品 图3-1作业成本法原理图供应链成本管理体系研究组或单个客户。它以市场需求、顾客订单为起点，把企业的经营活动分解成一系 列的作业活动，使现代成本管理与控制更加细致入微。作业成本法是一种基于产品或服务对作业所消耗的资源并按其分配率将其 分摊至产品或服务成本的计算方法。也可以这样理解:企业的产品或服务由作业完 成产品或服务对作业的需求所耗用的资源导致了成本。即产品消耗作业，作业 消耗资源（图3-1) 。作业成本法与传统成本计算方法的根本区别是:传统的成本计算方法以产品 作为成本分配的对象把单位产品耗用

46、某种资源（如工时)占当期该类资源消耗总 额的比例，当成了对所有的间接费用进行分配的比例，这是不合理的。作业成木 法认为：间接费用在总成本中所占的比重很低时，间接费用采用什么方法进行分 配，对产品的成本影响不大。20世纪以来，随着高科技的发展，计算机为主导的 智能化、自动化高新技术日益普遍，技术密集型产业已占据主导地位，H时网络 经济为首的信息经济、知识经济已经到来，这些经济因素，造成直接人_T和A接 材料等直接成本比例相对大大降低，间接费用在总成本中所占的比重越来越高， 如果仍然采用单一标准分配所有的间接费用，就会产生严重的成木信息失真问题。 因此，成本分配的对象应该是作业分配的依据应该是作业

47、的耗用数量，即对每 种作业都单独计算其分配率，从而把该作业的成本分配到每一种产品。成本法的基本原理是依据不同的成本动因分别设置作业成本库，再分别 以各成本计算所消耗的作业量分摊其在该成本库中的作业成本，然后分别汇总各 成f计算 对象的作 业总成本。作 业成本分析方法如下（图3-2) 所示。动因是引起 资利用量、作业产出、成本和收入变化的因素。成本动因是指作业被各种产品 或劳务消耗的方式和原因，它是作业成本库成本分配到成本对象中去的标准，也 是作业耗费与最终产出相沟通的中介。3. 2目标成本法的原理目标成本法最初起源于日本的汽车产业，后在家电业中普及，而后发展到其 它产业领域。此一产品定价方式不

48、同于传统的加成定价方式，而是先决定产品售 作业成本法运行过程图3.供应链成本管理方法选择及原理介绍目标成本与作业成本相结合的成本管理方法价，再决定产品成本（此即为所选定的目标成本）与相关的预期利润。有关目标 成本法的定义，各家说法除掌握前述的基本观念外，也附带其他结合产品开发程 序的相关概念，使得目标成本法的概念在实务上是一种具有整合性与程序性的活 动。Cooper and Chew认为目标成本法是一种包含目标市场选择的产品成本计算 方式。此法首先应确定产品所欲满足的顾客群，然后计算开发、生产新产品所需 的整体目标成本（overall target costs),并将此整体成本分摊到各个产品零件上， 形成各零件的目标成本；最后由产品开发部门就目标成本与现有生产条件下实际 产品成本进行比较，寻求降低其间的差异。由于目标成本一旦确定便不轻易更改，