1、合肥工业大学硕士学位论文东赣供电公司绩效管理改进研究姓名：刘文新申请学位级别：硕士专业：工商管理导教师：王庆军20091201Research of Improving The Performance Management system in Donggan Power Supply CompanyAbstractThe fundamental and public benefitial power industry has been playing an important role in the filed of econmmy and our daily life. With the d
2、eepening of the reform of power system, a set of perfect performance management system in line with power supply company is essential to stimulate the hard work of administrative stuff in power supply company.For a long time, Donggan Power Supply Company which is operated in monopoly has been lackin
3、g of Performance Management System which can reflect the full and true Company Strategy .To address this problem, this paper firstly summarized and study the theory and application of the enterprise Performance Management by putting theories into pratice.Secondly, through investigating and diagnosin
4、g the problems of Performance Management status in Donggan Power Supply Company Power Supply Company，this paper try to apply the Balanced Scorecard model to draw Donggan Power Supply Company strategy map, in the basis of State Grid Corporations strategic goals.In this way ,the Balanced Score card an
5、d departmental Key Performance Indicators will be established. Finally, it will generate a whole set of Peformance Management System by regeineering the Companys Peformance Process,with a view to improve Performance Management and provide a reference to enhance management efficiency.Key Words: Perfo
6、rmance Management，Balanced Scorecard Card, Power Supply Company表格清单表2-1中国内地出版的BSC书籍一览 14表3-1东籍供电公司员工绩效考核情况问卷调查结果统计 .18表4-1东籍供电公司带电作业主管职位说明书 .26表5-1东赣供电公司平衡记分卡 .32表5-2确定业绩指标的思考过程（以人力资源部门为例） .33表5-3东赣供电公司人力资源部门KPI指标库 34表5-4东錄供电公司人力资源部门经理关键业绩指标设计 .35表5-5东_供电公司通用指标库 .： .35表6-1东_供电公司绩效考核工作流程 37表6-2东赣供电公司
7、职位绩效考核绩效合同（财务部主任示例） .39表6-3东籍供电公司员工绩效反馈面谈表 .41表6-4绩效结果与任职资格调整的联系 .43插图清单图1-1本文研究框架 .3图2-1绩效管理工作流程 .6图2-2平衡计分卡的基本框架 10图3-1东藉供电公司人力资源管理现状 17图3-2东赣供电公司绩效管理改进思路 20图4-1东赣供电公司调整后的组织结构 24图5-1东赣供电公司战略地图 29图5-2 东_供电公司公司级平衡记分专的设计思路 .31图5-3 指标分解示意图 34图6-1不同层级在KPI指标体系中任务绩效和周边绩效指标所占的权重38图6-2可供选择的薪酬及非薪酬激励手段 42图6-
8、3业绩奖金与业绩挂钩方式一 .43图6-4业绩奖金与业绩挂钩方式二 .43独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得 的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标志和致谢的地方外，论文中不包 含其他人P,经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得合肥工业大学或 其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所 做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。学位论文作者签字：& 签字日期/ J1月“日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解合肥工业大学有关保留、使用学位论文的规 定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文
9、被 查阅或借阅。本人授权合肥工业大学可以将学位论文的全部或部分论文内 容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇 编学位论文。(保密的学位论文在解密后适用本授权书）文 if 导师签名学位论文者签名：又签字日期:/i月“日话编 电邮签字日期:c W卩年朗 I日 学位论文作者毕业后去向： 工作单位： 通讯地址：49特别声明本学位论文是在我的导师指导下独立完成的。在研究生学习期间我的导 师要求我坚决抵制学术不端行为。在此，我郑重声明，本论文无任何学术不端 行为，如果被发现有任何学术不端行为，一切责任完全由本人承担。N日月学位论文签名 签字日期50致谢光阴似箭，回首求学历程，
10、对那些引导我、帮助我、激励我的人，我心中 充满了感激。三年的在职研究生生活，边工作边学习，学以致用使我受益匪浅，让我 结识了诸多良师益友、汲取了绵绵不尽的智慧与知识。能够怀着一颗感恩的心 毕业于合肥工业大学是我人生莫大的收获。首先要衷心感谢我的导师王庆军。在这三年多的学习生活中，王老师是我 的领路人。作为企业管理领域的资深专家，王老师以博学、严谨务实的作风， 引导我学习思考，鞭策我勤奋工作。在论文创作过程中，王老师倾注了大量心 血。从论文选题直到修改定稿，王老师都给予了恰如其分地点拨与督促，使我 在有限时间内培养了研究的技能，提高了研究水平。王老师以他无比的亲和力、 过人的智慧以及幽默、豁达的
11、人格魅力成为我心目中最尊敬的师长和真挚的朋 友。其实要感谢我的师妹殷严严，她曾在论文资料查阅与搜集等方面给予热情 帮助。再次感谢我的领导、同事、同学和所有关心帮助我完成学业的朋友，是他 们为我提供机会，在我MBA学习和论文研究等方面给予莫大的支持。最后向合工大MBA管理中心的领导、老师及所有关心支持过我的人，说一 声谢谢！作者:免，年丨丨曰文第一章绪论1.1研究背景随着知识经济时代的到来，国内各类企业既要迎接世界经济的全球 化，又要适应我国经济的转型期，面对诸多的机遇与挑战，许多企业都在 探索改善企业整体绩效、提高企业竞争实力的有效方法。而绩效管理作为 提升企业竞争力的有效途径，其重要性已经引
12、起越来越多企业管理者的关 注，并逐渐上升到企业的战略层次。战略地图、平衡记分卡等绩效管理工 具被越来越多的企业了解和接受，并在我国许多大型企业实际应用中取得 了良好效果，对我国国有企业建立现代绩效管理体系起到了 一定的借鉴作 用0电力企业作为国家基础产业在国家经济、人民生活中占有重要位置， 对国民经济的发展起着重要作用。由于电力行业的公用性、公益性和网络 性以及电不能存r：的特点，使电力行业一直处于垄断地位。但是，随着市 场经济的发展和电力体制改革的深入，供电企业也将进入国际化、市场化 竞争，这使得供电企业绩效管理与发展战略密切联系的要求越来越迫切。 东赣供电公司是在1970年建立的国有大二型
13、供电局基础上组建的。 原供电局一直实行党委领导下的局长分工负责制。党委不仅要抓好党的方 针、政策的贯彻落实，而且还要管理干部调配、人事、党团建设、生产基 建计划安排、财务幵支等，开始形成了党企不分的局面。2002年，实行国家厂网分开供电局改制公司，成立了东赣供电公司， 初步构建了现代企业制度框架，但是受长期管理粗放、考核制度不健全等 因素的影响，公司各部门之间条块分割严重，有些部门甚至不相往来，职 工工作效率不高，人浮于事，企业发展缺乏活力。东赣供电公司目前的考绩与企业战略目标结合不紧密，主要围绕奖金 进行。管理人员的年收入基本上由职位工资、工龄工资加效益工资组成。 职位工资晋级根据员工的职位
14、变化确定；收入按照所确定的职位工资全额 领取，奖金另计。奖金基本根据公司全年效益实现情况决定，分系数报酬， 差别不大。管理职位上，最高2.0系数（总经理）和最低0.8系数。针对东赣供电公司目前绩效管理存在的缺陷，构建基于平衡记分卡的 绩效考核体系，并形成有效的激励机制，促使公司由传统的人事管理向现 代战略人力资源管理转变，是公司人力资源管理的重点工作，也是公司固 本强基的具体体现和内在要求，对于提高供电企业的经济效益和服务水平 具有重要的意义。1.2 研究目的及意义在日趋成熟的市场经济环境中，企业之间的竞争归根结底就是人才的 竞争，也就是人力资源的开发与管理水平的竞争。企业要想生存和发展， 必
15、须注重对人的管理，根据环境和企业经营状况的变化，动态地调整企业 的战略和战略实施方法，以实现企业绩效的持续改善。东錄供电公司作为国家电网公司下属的子公司，必然要求作为一个企 业来进行运营，那么就必须在企业内部，用市场的办法进行管理，去考核。 特别是2005年国家电网公司提出了 “建设一强 三优”（一强指电网堅强， 三优指资产优良、业绩优秀、服务优质）现代供电公司的战略目标，对如 何加强企业内部精细化管理，规范企业内部考核制度，逐步建立起完善的 绩效管理体系提出更高要求，并计划2006年在国家电网公司省网一级公 司中全面推行现代绩效管理，至2007年在地市级供电公司全面建立现代 绩效管理体系。因
16、此如何在东藉供电公司探索、总结出适合本企业特点和 战略发展的绩效管理模式与方法，是目前公司迫切渴求解决的问题。本文希望通过将平衡计分卡这一综合性绩效评价工具应用到东藉供 电公司，使东赣供电公司的战略目标与各部门、各员工的工作行为有机结 合起来，为东赣供电公司建立一套适合自身特色的战略导向绩效管理体 系，以期为东輳供电公司在绩效管理和战略管理方面提供可操作性的管理 工具，为同类企业的应用提供借鉴。1.3 研究内容及框架 全文共分为六章：第一章绪论，主要概括本文的研究背景、研究目的和意义、研究内容 和整体框架。第二章绩效管理相关理论概述。介绍了绩效管理的相关概念和内涵、 平衡记分卡的发展历史、平衡
17、计分卡在中国的推广、平衡计分卡的基本原 理等，为后几章的分析提供理论依据。第三章东籟供电公司绩效管理现状分析及改进思路。首先简要介绍东 赣供电公司概况及绩效管理现状，接着通过问卷调查对东赣供电公司绩效 管理体系中存在的问题进行深入分析，并提出公司绩效管理改进思路一一 基于战略视角，导入平衡计分卡。第四章引入平衡计分卡，进行平衡计分卡体系设计的前期准备工作。 准备工作包括公司战略目标制定、工资组织机构设置、公司职位分析及塑 造战略导向的绩效管理理念。第五章东_供电公司基于平衡记分卡的绩效指标体系设计。首先，依 据罗伯特卡普兰和戴维诺顿在战略地图一一化无形资产为有形成果一书中给出的方法，绘制公司战
18、略地图，在此基础上，设计东赣供电公司 平衡计分卡，并以具体部门为例，进一步幵发部门关键绩效指标，形成指 标库0第六章东藉供电公司绩效流程再设计。依据“戴明环” PDCA管理思 想，构建“签订绩效合同一绩效实施与评估一绩效反馈一后续管理” 一整 套绩效流程。第七章结束语。总结本文的主要研究工作并提出下一步改进的方向。 本文研究框架如图1-1所示。图1-1 本文研究框架cj卷调查灰色背景为主要研究内容和研究方法第二章 绩效管理相关理论综述2.1绩效与绩效管理的含义(1) 绩效的含义绩效（Performance)，也称为业绩、效绩、成效等，反映的是行为主 体从事某一工作或活动所取得的成就或产生的积极
19、效果。 对于绩效的含义，目前最主要的观点有两种：一种观点认为绩效是结果。如Bernadin等（1995)认为，“绩效应该 定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及 所投资金的关系最为密切”，从这个定义不难看出，“绩效是结果”的观点 认为，绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。另一种观点认为绩效是行为。如Murphy ( 1990)指出：“绩效是与一 个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。又如 Campbell ( 1993)认为：“绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表 现，而且是能观察得到的，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够 用个
20、人的熟练程度（即贡献水平）来定等级（测量），绩效不是行为的后 果或结果，而是行为本身”。本文主张从综合的角度出发来理解绩效的含义。所谓绩效，就是指某 一组织或员工在一定时间与条件下完成某一工作任务所表现出的工作行 为和所取得的工作结果。这一观点在学者Brumbrach(1988)给绩效下的定 义中得到很好的体现，即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现 出来，将工作任务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结 果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进 行判断”。这一定义告诉我们，当对绩效进行管理时，既要考虑投入（行 为），也要考虑产出（结果）。因此，绩效的涵
21、义应该包括结果和行为两个 方面，即工作中应该做什么和如何做。(2) 绩效管理的含义绩效管理简言之就是对绩效的管理。绩效管理的根本目的是为了持续 改善组织和个人的绩效，最终实现组织战略目标。为改善组织绩效而进行 的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。在工商管理中，绩效管理是指为了达到组织目的，通过持续幵放的沟 通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动组织和个人做出有利 于目标达成的行为，正如美国学者罗伯特巴克沃所认为的，绩效管理是 “一个持续交流的过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保 证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能收益的 组织、管理者及员工都融入
22、到绩效管理系统中来”。一般而言，绩效管理包括三个最基本的功能活动。1)绩效评估。绩效评估（Performance Evaluation)是绩效管理的核心活动。它是 一个组织试图达到某种目标，如何达成以及是否达成目标的系统化过程。2)绩效衡量。绩效衡量（Performance Measurement)是指为了进行绩效评估，管 理者必须设计一套足以衡量实现组织目标实现的指标系统，作为衡量组织 绩效的标尺以供比较，即我们经常所讲的“绩效指标体系”。3)绩效追踪绩效追踪（Performance Monitoring)指的是要对组织的绩效进行持 续性的监测、记录与考核，以作为改进组织绩效的基本依据。2.
23、2 绩效管理的流程绩效管理是一个完整的系统，绩效管理过程通常被看作是一个循环， 这个循环分为五步：绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈与 面谈以及绩效结果的应用。绩效管理的一般流程可以用图2-1表示。(1) 绩效计划绩效计划是绩效管理的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始，是 绩效管理过程的起点和基础。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望 目标并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚界定组织期望的绩效目 标，达到该目标期望员工表现出的行为和技能以及员工在达到这一目标的 过程可以得到的授权支持和帮助等内容，因此，绩效计划的制定实质上是 一个组织目标由上及下逐步分解到个人目标并得到员工认同
24、的目标确定 的过程。(2) 绩效实施与管理制定了计划以后，被评估者就开始按照计划幵展工作。在工作过程中， 管理者要对被评估者的工作进行指导、监督和反馈，对发现的问题和偏差 及时予以解决，并对绩效计划进行调整。随着内外环境的变化，绩效计划 也要根据实际情况不断改变。为保证组织有效实现绩效计划，一般需要做好绩效信息的收集工作、 绩效沟通工作以及及时的绩效辅导工作。绩效沟通是指下级在执行绩效计 划的过程中，管理者将工作行为，包括正面的和负面的，及时、持续地反 馈给员工。绩效辅导是指在绩效计划的执行过程中，当员工的行为偏离目 标时，管理者应帮助员工不断改进工作方法和技能，及时纠正行为的偏离， 并对员工
25、的正面行为进行正强化。图2-1 绩效管理工作流程(3)绩效评估绩效评估是绩效管理中最重要的环节。工作绩效评估可以根据具体情 况和实际需要进行月评估、季评估、半年评估和年度评估。绩效评估包括 工作结果评估和工作行为评估两个方面。绩效评估是对绩效计划实际执行情况的总结和复核。绩效评估应建立 在员工充分参与绩效计划的制定以及持续绩效沟通和辅导的基础上，要努 力营造一种不是为了区分出员工中谁的效率低下，而是为了帮助他们共同 提高绩效的考评氛围，同时不要在数字上斤斤计较，因为真正有助于提高 绩效的不是绩效评估，而是绩效管理中沟通与指导的水平与质量。绩效评估是一项技术性很强的工作。其技术准备包括拟订、审核
26、评估 指标、评估标准，选择和设计评估方法，培训评估人员等内容。组织可以根据内部的具体情况，来选择德、能、勤、绩模式；任务指绩效反馈面谈 活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时管理循绩效评估活动：评估员工的绩效 时间：绩效期间结束时绩效实施与管理活动：观察、记录和 总结绩效；提供反 馈；就问题与员工探 讨，提供指导、建议 时间：整个绩效期间绩效期间绩动 定听 确和 起标 I目 工展 员发 划与， 计：标 效动目划 绩活效计动整划 变调计 亨酬展 人薪发用 、工使 用进放员果 应改发、结 果效金训估 结绩奖培评组织KP1 部门KPI 职位KPI组织目标分解工 作单元职责标、职
27、责指标和能力指标模式或者目标维度、客户维度、过程维度、组织 与员工维度指标体系模式。考评标准的确定一般采用“标杆管理”，即参 照本领域内处于领先地位组织的绩效标准来设定。考评的方法可以是关键 事件法（cm)、图解式评定量表法（GRS)、行为锚定等级评价法（BARS)、 强制分布法（FDM)、目标管理法（MBO)、360度绩效评估、平衡记分卡（BSC) 或上述某几种方法的综合。(4) 绩效反馈面谈绩效管理的过程并不是为被评估者打出一个分数就结束了，领导者还 需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工 了解领导者对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面； 并且，员
28、工也可以提出自己的完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指 导。(5) 绩效评估结果的应用绩效评估结果的应用本不是绩效管理的环节，但绩效评估结果是否应 用到人力资源管理的其他领域是影响绩效管理成功与否的一个至关重要 的因素。绩效评估结果的应用包括绩效改进以及其他人力资源管理环节的 应用。也就是说绩效结果除用于绩效改进外，还应为招聘、调任、晋升、 培训开发、薪酬等提供相关数据，以作为决策的依据和衡量藤选方法、培 训开发、激励措施的有效性的依据。2.3 平衡计分卡与绩效管理平衡计分卡是一种以“因果关系”为纽带，战略、过程、行为与结果 一体化，财务指标与非财务指标相融合的绩效评价制度。它以信息为基础，
29、 分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的 衡量指标并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。 它把企业的使命和战略落实四个方面的目标和衡量方法：财务、客户、内 部业务流程、学习与成长。平衡计分卡的核心思想就是通过这四个方面指 标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核一一绩效 改进以及战略实施一一战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一 系列因果关系中的一环，通过它们把组织的战略同相关部门的目标联系在 一起。2.3.1平衡计分卡的发展历史20世纪90年代哈佛商学院教授罗伯特卡普兰和复兴全球集团总裁 大卫、诺顿在哈佛商业评论发表的三篇文章奠
30、定了平衡计分卡的理论 基础，该理论被哈佛商业评论评为75年来最具影响力的战略管理工 具。20世纪90年代初，卡普兰和诺顿两人通过对12家在业绩评价方面 领先地位的企业进行了为期一年的研究，提出了平衡计分卡理论，并在 1992年哈佛商业评论发表了平衡计分卡：驱动业绩的评价指标体系 一文，提倡企业采用一套广泛的、由四个层面组成的衡量指标体系，以改 善业绩。在总结多家企业实施平衡计分卡的成功经验的基础上，两人又于 1993年在哈佛商业评论上发表了平衡计分卡的实际应用一文， 描述了衡量指标体系应该专注于企业最重要的战略。在进一步研究之后， 两人又于1996年在哈佛商业评论上发表了平衡计分卡在战略管理
31、系统中的应用一文，介绍了四个新管理程序，以便帮助公司将长期目标 和短期行动联系起来。为了更详细地说明如何建立并实施平衡计分卡，更多地与读者交流 他们的经验，两人合著的被称为平衡计分卡三部曲之一的平衡计分卡： 化战略为行动于1996年由哈佛商学院出版社。尽管作者认为该书“只 能算是一个进度报告”，但该书的出版标志着平衡计分卡理论的成熟，并 表示平衡计分卡已经由一个业绩衡量工具（最初他们是为了解决测评指 标问题而提出“平衡计分卡”的）转变为战略实施工具。卡普兰和诺顿创 造性地提出“你不能衡量的，就无法管理”。他们在书的第一部分将平衡 计分卡描述为一个增强的业绩衡量系统，第二部分描述了早期采用平衡计
32、 分卡的公司管理是如何将其融入一个全新的战略业绩管理系统。接着，他 们利用四年时间跟踪了那些一直采用平衡计分卡公司的业绩，也跟踪了一 组新实施平衡计分卡公司的业绩，发现这些公司正在实现突破性的业绩， 于是他们把这些公司的经验和实践写进了他们的第二本书。哈佛商学院出 版社于2000年出版了平衡计分卡三部曲之二的战略中心型组织。该书 是他们根据自己实施平衡计分卡的200多家企业长达10年的经验，并从 中抽取了 20多个案例进行专门研究的结果，是对三部曲之一的平衡计 分卡一书第二部分有关战略管理系统的拓展。该书阐述了这些企业如何 应用平衡计分卡使其在新的商业环境中保持繁荣，也就是构筑以战略为中 心的
33、组织，并介绍了成功使用者是如何遵循具体的五项关键管理原则来使 其公司变成战略中心型组织的。在实践中，他们学会了指导所有的管理团队通过明晰平衡计分卡四 个层面目标之间的因果关系来描述他们的战略，他们将这张图称为战略地 图。在他们帮助企业开发了几百张地图之后，他们发现可以一个通用的战 略地图，作为各行各业运用的起点，这些观点就构成了他们第四篇文章一 “战略出现问题了？那就用地图将其画出来吧！”。2004年，哈佛商 学院出版社出版了两人合著的平衡计分卡三部曲之三的战略地图一一化 无形资产为有行成果。战略地图是平衡计分卡的发展，该书是两人将过 去十二年中与三百多家组织合作之后创造出来的新战略工具。卡普
34、兰和诺 顿再次创造性地提出“你不能描述的，就无法管理”。除了卡普兰和诺顿的著作外，指导平衡计分卡使用方面的著作还有 一些，例如：2002年保罗、尼文根据他成功实施平衡计分卡的经验，出 版了平衡计分卡实用指南一一战略经营时代的管理系统，试图将他为 企业介绍平衡计分卡的工作过程和资料与读者分享。他先用两章介绍了平 衡计分卡的需求和作用，然后用十章的篇幅说明了完全导入平衡计分卡的 步骤和过程，包括制定导入计划，提炼使命、价值观、愿景和战略，确定 绩效目标，找到因果关系链，规划行动措施，逐级建立BSC，将预算和 BSC结合，将报 酬与BSC 结合， BSC结果报告，后期维护 BSC。最后， 他又用两章
35、对非营利组织导入和实施BSC进行了总结.该书受到了卡普兰 的极力推荐，被认为是“对卡普兰和诺顿两本著作做了很好的补充”。2.3.2平衡计分卡在中国的推广BSC在中国的推广始于相关书籍在中国内地的出版发行，具体开始于 20世纪90年代后期，具体见表2-1。BSC在中国的实践略晚于图书的发行。1993年博意文咨询有限公司首 先把业务流程改造引入中国，1996年在中国成功实施了第一个平衡计分 卡项目，并于2003年将他们在中国应用平衡计分卡的体会编辑成书，出 版了平衡计分卡中国战略实践一书。2003年3月24日一 26日和2004 年6月4日卡普兰两次来到中国，他认为他的使命是“如何让那些糟糕的 经
36、理用正确的方法来运用Bsc”卡普兰提出的正确方法就是“ let S kiss“,他这里所谓的Kiss就是：Keep it simple and stupid(让它简单 些，连傻瓜都能懂）。2003年卡普兰教授首次来中国时，分别在北京和上 海开了两天的公幵课，主要讲授作业成本法ABC和平衡计分卡BSC。2004 年当他再次来中国时，他在上海主要讲解的是他的战略地图”理论。事实上，很多跨国公司，例如飞利浦电子和中外运敦豪（DHI)都己经 在中国实施了平衡计分卡，并因此增强了竞争优势，取得了业绩改进。飞 利浦电子通过实施平衡计分卡逐步实现其在中国的战略目标一成为以每 年25%的增长速度成长的高科技公
37、司。平衡计分卡测评体系使DHL中国实 现了其成为行业内市场领先者的战略目标，并一直维持这个地位。民营企 业如唐山建龙实业有限公司，运用平衡计分卡改进战略管理流程和绩效管 理系统，在短短几年时间就与鞍钢、首钢等大企业集团同台竞技，挤身中 国500强企业，公司髙层领导人认为其成功得力于战略与绩效管理，而实 施平衡计分卡功不可没。DHL中国特别设置了由经验丰富的董事总经理、 全国职能经理以及地区总经理们组成的“平衡计分卡小组”。唐山建龙实 业有限公司平衡计分卡体系实施的牵头人是从美国归来具有先进管理理 念的副总经理。我国的鲁能科技集团、报喜鸟集团等也采用了平衡计分卡， 并取得了成功。尽管平衡计分卡理
38、论已经引入中国多年，但是它在中国的实践“还停 留在一个初级阶段，基本上是徒有其表”。究其原因，除了人们对BSC认 识的不足外，我国现阶段管理水平的相对落后是主要的原因。邪洁总结了 平衡计分卡在我国企业应用中存在的主要问题：战略指标难以分解、指标 难于创新、忽略因果驱动关系、人力资源职能主导平衡计分卡的实施、信 息系统与沟通不畅等，并提出了应对策略：由高级管理层主导实施，为每 个绩效指标设定目标值、加强成本管理、提高企业收集和准确使用信息的 能力、进行平衡计分卡项目的全员培训等。简言之，也就是在中国全面推 行和实施BSC必须的基本要素，如战略目标、组织结构、绩效考核等皆未 能够具备。但对于国家电
39、网公司这样已经进入世界500强的企业习而言， 推行BSC是当务之急，因为要继续走在世界的前列，管理也必须跟上世界 的步伐，而财富杂志公布的世界前1000位公司中已经有70%的公司 釆用了平衡计分卡系统。2.3.3平衡计分卡的基本原理平衡计分卡是一个综合评价企业长期战略目标的指标评价系统，它由 四部分组成：财务、顾客、内部业务流程、学习与成长（见图2-2)。企 业通过平衡计分法将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这 些指标加以落实，最后企业从上到下的所有行为、任务、业绩都在支撑企 业战略，以此来保证战略有效实现。图2-2 平衡计分卡的基本框架(1)财务维度一一我们怎样满足股东？企业经营
40、的直接结果是使股 东获得财务回报，确定企业的财务目标是绩效考评的焦点，也是其他所有维度衡量标准的最终目标。财务指标通常包括销售额、利润额、资产利用率等。3.1 顾客维度顾客如何看待我们？顾客关心的是时间、质量、 性能、服务和成本等，企业就必须在这方面下功夫，按时交货、提高质量、 供货便宜且适用等。从顾客维度设定目标如评价指标，就能保证企业的工作都会有成效。顾客指标包括送货准时率、顾客满意度、产品退货率、合同取消数等。3.2 内部流程维度我们必须擅长什么？企业不能样样都是最好， 但应在某些方面拥有竞争优势，把企业必须做好的方面找出来，把竞争优 势方面找出来，制定考核指标，企业就能练出过硬本领。3
41、.3 学习与成长维度一一我们能否持续提升并创造价值？企业必须 不断的成长，这需要人力资源、产品线、技术和能力等方面的进步，同时 还必须有企业自我学习能力的提髙。把两者结合起来，确定主要目标，有 助于规范和提高企业的创新能力和学习能力。学习与成长维度指标涉及员 工的能力、信息系统的能力、激励、授权与相互配合等。平衡计分卡各个维度的指标并不是孤立的，它们之间有着紧密的联 系。四维度的内部因果关系：（1)学习与成长是提高企业内部战略管理素 质与能力的基础；（2)企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值； (3)客户满意导致企业良好的财务效益。2.3.4平衡计分卡的优点(1) 平衡计分卡把企业战略与
42、绩效管理有机的联系起来，是执行企 业战略基础。(2) 平衡计分卡从四个维度全面的考虑了影响公司绩效因素，使企 业对关键能力和不足之处有更清晰的认识，能有效的帮助企业发现问题， 分析实际绩效表现未达到预期的原因。(3) 平衡计分卡用量化的指标追踪各部门的、各时段的绩效变化， 及时考评战略执行的情况，并实时调整目标和考核指标。(4) 平衡计分卡是评估与控制系统的完美结合，加大了公司开放性 和透明度，避免歪曲或不充分的成本和业绩衡量体系模糊事实。(5) 平衡记分卡反映了绩效与报酬的对等承诺，平衡记分卡能有效 的提供与最高管理层以及其他员工奖励体系相结合，在不同的利益者之间 形成合适的平衡，实现激励功
43、能。(6)平衡计分卡发挥了传统方法所不能起的平衡作用，实现了外、 内部定量和定性（客户满意、内部流程、学习与创新）的平衡、短期、长期 目标间的平衡、落后与领先指标的平衡。12(7)平衡计分卡能够有效的帮助公司建立跨各部门团队合作，促进 流程能有效的的顺利进行，并为其他管理工具的实施（例如BPR和6Sigma) 打下了基础。2.3.5平衡计分卡的运作流程平衡计分卡的实施是一个系统的过程，绩效管理中的平衡计分卡通常 可按如下步骤运作：(1) 确定公司战略，建立企业战略的实施方案与评估系统公司要长远发展，首先确立自己战略方针，那它要必须回答：“作为 一个公司，我们该如何去完成任务？ ”以及“ 我们该
44、怎样去完成我们希望 完成的任务？ ”，要实施平衡计分卡，公司高 层必须对战略达成共识，找 到推动公司成功的长期因素。公司战略要简单明了，每一部门可以釆用一 定的业绩衡量指标去实现公司战略。达成战略后要能对战略进行监控和评 估，建立企业战略评估系统，并不断根据外部环境进行调整。(2) 在公司内部进行沟通和联系，设定KPI和CSF在公司战略达成一致的基础上，公司要让各管理层人员、员工知道 公司的远景、战略、目标，公司高层管理层及中层管理者通过多次协商从 财务、顾客、内部经营、创新与学习四个维度分解战略目标，开发公司的 平衡计分卡，之后各分公司或经营单位在此基础上根据公司战略制定自己 的战略，开发自
45、身的平衡计分卡。如此再细分下去，各部门和员工根据自 己的目标在管理人员的协助下开发自己的平衡计分卡。在各个层次的平衡 计分卡中要确定CSF和KPI，确定每年、每季、每月的关键绩效指标的目 标值，确定行动方案。确定指标时要注意各类指标间的因果关系、驱动关 系与连接关系。平衡计分卡要能使部门和个人目标与公司长期战略保持一 致。(3) 绩效考核部门、个人平衡计分卡后制定之后，要进行月度绩效考核，通过各级 管理人员的对数据的观察、记录以及IT系统的监控，收集他们的绩效执 行情况，汇集成以数据为主的绩效管理报告递交给公司绩效考核部门。通 过现实绩效与平衡计分卡目标的比较，公司、部门、个人一起从四个维度
46、分析、讨论成功（或失败）的真实原因，查找达不到预期绩效目标的因素。(4) 改进与激励13以平衡计分卡为基础的绩效考核结果与企业人员激励性报酬联系起 来，根据企业具体情况、薪酬战略确定不同维度间的权重，鼓励符合公司 整体战略的员工的表现，总结成功经验，改善或删除不符合公司战略的绩 效表现。对于绩效不能达到要求的人员进行必要的培训，鼓励员工合理化建议，对于不合理的CSF和KPI进行一定的修改。公司根据绩效结果检查 战略，如果战略方向不对或有缺陷，或公司外部环境发生变化。则需在原 有战略的基础上更新战略，制定新的战略行动方案，重新确定分公司、部 门或个人的平衡计分卡。实现绩效管理的有效循环。2.3.
47、6绩效管理中平衡计分卡KPI和CSF的幵发建立平衡计分卡的中心工作是幵发关键绩效指标（KPI)和关键成功 因素（CSF)，所谓关键成功因素，是指对公司擅长的、对成功起决定作用 的某个战略要素的定性描述，它是企业实现战略目标的关键领域，反映了 企业所期望达到的目标，能够将企业的战略目标转化为明确的行动内容。 关键绩效指标是用来评估目标达成的量化指标，是回答“如何评估成功” 的定量描述。开发CSF和KPI要有一定的程序，一般说来，可以按照以下 步骤幵展这一工作：第一步：准备工作，成立项目小组，作好宣传工作，务必使公司每个 人对此有所了解。第二步：召集公司高层、业务单位或分公司主要领导人来召开战略
48、协同会议，明确本公司的战略目标，并将它们与业务单位或分公司的战略 进行协同。第三步：开发公司战略CSF与KPI。 第四步：开发部门的CSF和KPI。第五步：给CSF和KPI划分优先次序，组成一套便于管理的指标， 初步试行。第六步：开发报告格式，对于数以百计的KPI,需要用一个统一的格 式来报告KPI以方便管理。15表2 -1 中国内地出版的E iSC书籍一览时间 代表人/组织 有影响的著作 简要内容1998年8 月 王丙飞等译/ 新华出版社 综合计分卡一 一一种革命性评 估和管理T .具卡普兰与诺顿1 996年的第 一本B SC著作的简译本1999 年 11 月 李焰等译/中 国人民大学公司绩
49、效测 评 卡普兰与诺顿发表在哈佛 商业评论上的三篇文章2002 年 12 月 姜定维、蔡魏著奔跑的蜈松一 一如何以考核促 成长本土实践B SC操作指导2003年8 月 宝利嘉编著 战略执行 平衡计分卡的设 计和实践主要内容来自卡普兰与诺 顿1 996、 2000年的两本著 作2003年8 月 胡玉明等译 平衡计分卡一 一战略经营时代 的管理系统保罗尼文2 002年的B SC 著作2003年9 月 毕意文、孙永 玲著 平衡计分卡中 国战略实践 推广、介绍B SC2003 年 10 月 林俊杰著 平衡计分卡导 向战略管理对B SC与战略的关系有独 到的分析2004年1 月 周大勇等译 战略中心型组 织：如何利用平 衡计分卡使企业 在新的商业环境 中保持繁荣卡普兰与诺顿2 002年的第 二本B SC著作2004年5 月 胡玉明/中国 财政经济出版 社 平衡计分卡是什么“ -个管理工具的神话对作为管理工具的B SC做 了详细阐述2004年9 月 姜定维、蔡魏 著 BSC: 平衡计 分卡”保证发展阐述B SC精髓，理解B SC作 用，指导B SC实践2005年7 月 吕棟/中国发 展出版社 拒绝
