1、1,企业如何选、用、育、留人才,2008年3月30日 主讲：丁坚(Kevin Ding),2,内容提要,人力资源基本概念与企业部门主管的角色认知 人力资源管理的专业培育 当好伯乐-如何选拔人才 当好教练-如何培训发展员工 当好将军-如何对下属绩效考核 当好益友-如何留人与有效激励 当好医生-如何进行离职员工管理 课程总结与知识回顾,3,第一部分 人力资源基本概念与企业部门主管的角色认知,主讲：丁坚（Kevin Ding）,4,部门主管为什么必须做好人力资源管理工作？,“挣”钱,“生”钱,“赚”钱,“来”钱,人,愿景/现实,5,用简单的实例来看看什么是 人力资源管理,公司前台接待人员,职位需求产
2、生,工作分析,招募与面试,员工培训,绩效考核,加薪、晋升/辞退,6,基本知识点,人事、人力资源、人力资本之区别？,7,主管心态的误区?,企业与员工的心态博弈“上班多谈谈工作，下班多谈谈感情。”,员工有累不轻谈,8,主管升迁的真相,升迁并不代表一定管理能力强 主管终有一天会不胜任-“彼得原理” 错误的晋升，“一多一少” 多了一个不合格的经理； 少了一个优秀的业务骨干,9,优秀主管应具备的素质与条件,“德、才、学、精、力”,10,直线部门主管的角色定位,当好伯乐 当好教练 当好将军 当好益友 当好医生,11,1、高层多数并不重视，雷声大雨点小 2、直线部门不配合，“忙着呢，耽误了业务谁负责.” 3
3、、人事部门相对弱势，组织不健全，专业能力不够,企业人力资源管理面临的现实挑战,12,部门工作首先是团队建设的工作,1.具有共同的愿望与目标 2.和谐、相互依赖的关系 3.具有共同的规范与方法 4.杰出的领导力,13,第一、要熟悉了解公司主要人事管理制度与人事作业流程,人事作业流程?,【举例】新员工入职的一般流程,主管如何与人力资源部配合,14,第二、尊重人力资源部门的专业性,15,第三、用行动与舆论积极支持、配合并引导本部门员工共同参与公司人力资源部的统一工作安排,16,第四、主动承担部门内部的人力资源管理工作,1、部门人力资源规划（要什么人？要多少？） 2、新进人员面试（别人养兵千日，自己用
4、在一时 ） 3、员工培训与发展（入模子、洗脑、接班人计划） 4、员工激励（人尽其才、人走才留） 5、绩效管理（不断提升个人能力与组织绩效） 6、员工关系管理（情绪管理、有效沟通、离职面谈）,17,“所有直线经理首先是本部门的内部人力资源经理，然后才是本部门的业务经理”,一个重要的理念,18,第二部分 人力资源管理的专业培育之一 当好伯乐如何选拔人才,主讲：丁坚（Kevin Ding）,什么是招聘？,某企业面试办公室主任情景案例,系统招聘流程:八步法,用人部门经理填写用人申请，申请得到有关负责人批准级意味着空缺的产生,招聘主管和用人经理分析岗位任职资格，明确招聘需求,招聘主管选择适合的招聘渠道，
5、发布招聘信息,招聘主管对所有应聘简历进行粗略筛选，用人部门在详细筛选简历，挑出候选人,用人部门经理根据公司发展，并结合本部门人力现状，制定部门内部人力资源规划,招聘主管、用人部门对候选人进行结构化面试,必要时要求候选人进行综合测试与背景调查,新员工上班第一天，由有关人员带领熟悉环境，入职培训,案例分享：“巧妙布局” 美国西南航空公司怎么进行招聘初试,招聘需求分析的“KESC”模型,Knowledge 知识,Competency 胜任力,Skills 技能,Experience 经验,“KESC”模型,Competency 胜任力： 如何构造胜任力素质模型,明确这个职位的工作内容与职责； 大量优
6、秀样本的访谈，详细的成功事件法；以及最差的事件；从而推知其背后的能力； 提练编码，得出能力结构模型； 实例重新进行验证，模型完善 模型定稿，输出,胜任力,讨论: 观看视频，并分析在招聘过程中，考官有哪些明显错误观念或行为？,视频分享,给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程,1.先填写登记表，与候选人见面，面带微笑，起身欢迎； 2.递名片，自我介绍，欢迎候选人参加面试； 3.介绍此次招聘的基本程序； 4.简要介绍公司及产品概况； 5.介绍招聘职位的主要职责； 6.核实毕业证书及其他职业资格证书原件； 7.提问（结构化行为面试法）； 8.最后留出时间让候选人提问； 9.不要当场决定，说明面试结果通
7、知候选人的时间和方式； 10.说明如果此次未被录取，资料将存入人才库以备将来有合适机会时再联系； 11.感谢候选人参加面试，承诺对候选人的情况保密。,情况 （Situation）任务 （Task）,行动 （Action）,结果 （Result）,什么 情况与目标,行为 应对,结果 成效,STAR 从应聘者说话时表现的信心、表达技巧、听取别人意见的表现，我们可以认识到应聘者在这方面的才能。,行为面试-STAR样本,结构化STAR行为面试的秘诀,面谈是 “问行为，而不是问观点”； 问过去的真实行为，而不是假设的场景； 通过追问，分析事件的真假。,行为面试流程,行为事例 回顾,开场白,主要背景回顾,
8、附加信息咨询,结束面试,3分钟以内,510分钟,3050分钟,5分钟,3分钟以内,评估,全部的面试时间大概在4060分钟左右，其流程及每一环节的时间分配如下：,请记住：重点是在历史行为样本的采集回顾上,29,1、做好本部门的人力资源规划 2、设计本部门的核心岗位说明书 3、提供内部提升的名单与选择标准 4、客观公正本部门新进人员的招聘面试,小结： 在选人篇，为了配合HR，用人部门要做什么,30,第三部分 人力资源管理的专业培育之二 当好教练如何培训发展员工,主讲：丁坚（Kevin Ding）,31,培训有三种形式,Education Training Learning,知识 技能 态度,32,
9、Education是培训员工知识，如产品介绍、管理制度。 单向的交流 必须以考试方式来强化结果,教育：education,33,training是培训员工技能与行为，如沟通技巧、商务礼仪、团队建设。 要互动比例； 要反复演练；,培训：training,34,Learning是培训员工的态度与意愿，如员工责任感、敬业度、成功学。 自主学习的模式； 不过多讲解； 学员自己感悟；,学习：Learning,35,小测试：培训方式的选择运用,教育的方式,学习的方式,训练的方式,时间管理技巧 职业生涯规划 员工手册 出差费用报销制度 项目管理 员工职业道德操守 沟通技巧 财务审批制度 员工商务礼仪培训 非
10、人力主管的人力资源管理,36,培训的需求如何产生的？,不是简单的汇总统计； 而是根据本部门的绩效偏差分析得出。,37,思维技能,管理技能,人际技能,专业技能,做教练式的经理,38,四种领导风格,低能力，低意愿员工：,低能力，高意愿员工：,高能力，高意愿员工：,高能力，低意愿员工：,企业主管培养下属主要方式,给下属布置明确的工作任务：5W2H OJT-工作中的随时指导、行为纠偏； 充分利用业务会议； 共同参与下属的工作，协助解决； 言传身教，你就是品牌； 共同分析问题、总结检讨； 业务情景实际模拟，实战指导； 成长为企业内部培训师。,案例：某轴承企业建立学习型组织,做员工的职业生涯导师,重要的概
11、念：员工辅导平衡发展,外职业生涯,内职业生涯,以技术人员为例说明，“外职业生涯超前” 的后果,外职业生涯比内职业生涯超前恰当时有动力 超前较多时有压力超前太多时有毁灭力,同样以技术人员考虑，“内职业生涯超前”的结果,（内职业生涯）比外职业生涯超前恰当时有舒心 超前较多时有烦心超前太多时有变心,职业生涯成功的秘诀,内职业生涯,主管与员工共同制定职业发展的基本原则,择其所爱 择其所长 择其所利 择司所需,主管帮助员工实现职业生涯开发“六步法” -共同设计员工的职业规划,员工自身条件完全测评 外部职业环境分析 职业目标选择、分解与组合 差距分析 制定行动方案 职业生涯的动态调整,视频讨论：如何迎接新
12、人- 让新员工感受到企业文化人力资源部组织的新员工入职指导 直接经理一对一的入职谈话,书面的岗位职责 经理亲自介绍认识其他员工 共进第一个午餐 部门秘书协助安排好办公环境，提供及时帮助 确定新人的指导员； 排定新人第一周、第一月的时间表，任务密度要强； 给新人与其他同事安排互动交流的机会 新进人员的书面总结,48,1、向人事部门提供本部门的培训需求 2、作员工的职业导师，成为内部培训师 3、做好本部门新进员工与在职员工的内部日常工作培训、职业生涯指导规划 4、服从人事部门安排，参加公司层面的培训大会 5、培养部门核心岗位的接班人与后备干部,小结： 在育人篇，为了配合HR，用人部门要做什么,49
13、,第四部分 人力资源管理的专业培育之三 当好将军如何对下属绩效考核,主讲：丁坚（Kevin Ding）,50,某企业季度绩效会议引发的争吵,51,绩效考核误区：你错了么？,误区一：考核目的就是扣分扣钱 误区二：过分地追求全面的指标体系 误区三: 对前沿管理工具盲目跟从 误区四：工作太忙，怕麻烦，没时间考核,52,绩效考核误区：你错了么？,误区五：考核是得罪人的事，考核分数结果趋中 误区六：考核没有反馈面谈 误区七：考核结果没有公开 误区八：为考核而考核，后续改进措施不力,53,考核是为了什么?,评分工具? 管理工具?,通过考核这条主线，发现公司内部存在的突出问题，然后一一落实专人整改，从而提升
14、公司绩效，这是考核的主要目的。,54,常用的考核方法,量表法： 目标管理MBO 平衡计分卡BSC 关键业绩指标KPI,强制分布,55,企业的考核体系可以分为三个层次 一是战略绩效，即整体公司的经营业绩指标，一般以年度为考核周期，以财务指标为主，同时适当考虑非财务指标，是通过年初董事会与总经理签定目标经营责任状的形式约定下来，同时至少每半年进行一次经营计划的目标偏差分析，以确保经营目标的达成与过程监控； 二是组织绩效，即每个部门的总体绩效，包括这个部门的主要工作任务、核心考核指标与管理要项，一般是以季度为考核周期，由总经理（分管副总）进行部门总体考核； 三是个人绩效，即每个员工的绩效，一般是以月
15、度为考核周期，由直接主管每月与下属商定工作任务，以目标管理的形式进行考核，并针对结果进行绩效面谈，提出改进建议。,56,案例：企业是否应该使用“末位淘汰制” ？,浙江某钢铁贸易公司案例,活力曲线,潘石屹在SOHO现代城的销售代表中，实施强制“末位淘汰”，每个月，排在最后一名的销售代表都要离开公司。 其结果是，引发了两个现象：其一是现代城销售的红红火火，其二是后来的整个销售部门的集体跳槽风波。,57,对下属员工实施考核“六步法”,绩效目标设立 记录日常表现 业绩跟踪辅导 考核公正评分 绩效反馈面谈 实施改进计划,58,目标设立的前提是强化员工的职位管理，即定人定岗定职。,每月目标设立至少包括三个
16、纬度内容： 1、与公司战略总体经营绩效联动的目标（50%）； 2、本月较重大影响的工作目标（30%） ； 3、本月短板类改进工作目标（20% ）,59,目标的设立原则,（1）共同参与； （2）期望承诺； （3）SMART；,这里有一个简单的公式：目标=指标+时间+程度,应针对基本的绩效方面（如收入、成本）、工作重点及最薄弱环节（最短的木板）来设立目标。,60,对下属员工实施考核“六步法”,绩效目标设立 记录日常表现 业绩跟踪辅导 考核公正评分 绩效反馈面谈 实施改进计划,61,中国有句俗话“不怕管，就怕算“，绩效记录也是一项算的功夫。,这是一个容易被忽视的环节； 管理者和员工都需要花大量时间记
17、录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化； 一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。,62,对下属员工实施考核“六步法”,绩效目标设立 记录日常表现 业绩跟踪辅导 考核公正评分 绩效反馈面谈 实施改进计划,63,绩效辅导的沟通方法,正式渠道 例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会。 定期书面汇报:采用月报告、周报告的方式，有意识的进行双向沟通。 非正式渠道 简短的碰头会； 直接面谈和电话沟通； 经常走动并同员工聊天； 专门的沟通,64,绩效辅导的实用技巧,重表现行为的价值、而不是人； 重特指个体典型，而不是群
18、体； 推功搅过；“我们”、“你们”； 同理心，换位思考； 绩效辅导重在强调“及时性”：一分钟经理,65,对下属员工实施考核“六步法”,绩效目标设立 记录日常表现 业绩跟踪辅导 考核公正评分 绩效反馈面谈 实施改进计划,66,绩效评分时的八大心理误区：,光环效应： 平均主义； 个人情结； 公司政治；,标杆印象： 近视偏见： 从众心理： 思维定势：,67,对下属员工实施考核“六步法”,绩效目标设立 记录日常表现 业绩跟踪辅导 考核公正评分 绩效反馈面谈 实施改进计划,68,讨论：某企业考核情景再现,根据以下绩效考核面谈情景，你认为经理有哪些明显的不妥之处？ 请每个小组讨论后，选一个代表发言。,69
19、,绩效面谈案例分析(1/4),经理：小A，有时间吗？小A：什么事情，经理？经理：想和你谈谈，关于你季度绩效的事情。A：现在？要多长时间？经理：恩就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是HR部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。A：非要现在么，我有个客户经理：好了，就这么决定了。我们就开始吧，我一贯强调效率。,70,于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。经理：小A，这个季度你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是7分，怎么样？小A：经理，这个季度的很多
20、事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，季度初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作,绩效面谈案例分析(2/4),71,经理：季度初是季度初，你也知道公司现在的发展速度，在三月份部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了季度末，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小A：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！ 这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！”经理：好了好了，小A，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看,绩效面谈案例分析(3/4),7
21、2,.其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。下个季度你要是做的好，我相信我会让你满意的。 好了，我现在很忙，下次我们再聊。小A：可是经理，上个季度评估的时候经理没有理会小A，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。,绩效面谈案例分析(4/4),73,“六步曲”的核心内容,绩效目标设立 记录日常表现 业绩跟踪辅导 考核公正评分 绩效反馈面谈 实施改进计划,74,组织的保障：成立考核推行小组,设立跨部门小组负责实施考核发现的问题解决与改进方案,客户组产品组信息组流程组人事组,75,绩效考核结果与员工的薪酬、职业发展、培训、晋升等
22、有机结合起来，使绩效管理成为发现人才、培养人才、激励人才的有效手段； 对绩效结果的运用，部门主管一般只给出建议，很多事情是在人力资源部做的，不要过份承诺；,主管对绩效考核结果的运用,76,考核箴言,每一次考核评分不是结束，而是下一个开始。,77,1、设计本部门的关键考核指标 2、根据人事部门的工作安排，在考核期初与本部门员工完成目标、工作任务的讨论； 3、考核过程的业绩辅导，并在考核期末完成绩效评估打分； 4、根据考核结果，与员工进行绩效面谈，并提出改进建议； 5、随意接受人事部门的质询，保证本部门内部考核的公平、公正与公开,小结： 在用人篇，为了配合HR，用人部门要做什么,78,第五部分 人
23、力资源管理的专业培育之四 当好益友-留人与激励,主讲：丁坚（Kevin Ding）,79,“事业留人、感情留人、待遇留人？”,找出员工的最大需求，灵活掌握，按需奖励。 做到因人而异；给其最好的不如给其最需要的。,需求案例：刚毕业的/工作三四年的/工作八九年的；,80,已所不欲，勿施于人 已所欲，施于人 人之欲，施于人,成功激励激励黄金：人之欲，施于人,81,（1）恐惧大棒激励法； （2）胡萝卜诱因激励法； （3）人性激励法。,主管必须掌握的三种激励法,82,逃避痛苦？追求快乐！,每个人为逃避痛苦产生的潜能要远远大于为追求快乐而产生的力量,人生两件事,83,恐惧大棒激励的技巧,1、务必事先告知；
24、 2、适可而至，不要伤害部下的自尊与自信； 3、要顾其颜面，私下批评； 4、及时处罚，公正公平； 5、“三明治” 法：胡萝卜+大棒+胡萝卜。,84,（1）恐惧大棒激励法； （2）胡萝卜诱因激励法； （3）人性激励法。,主管必须掌握的三种激励法,85,思考：你领悟到了什么？,看芝加哥公牛队如何激励“罗德曼”？,1、固定年薪800万美元,新的激励合同： 1、年薪最高可得1050万美元，其中仅有450万是有保障的； 2、参加所有付费的比赛可得100万； 3、再次获得“篮板王”称号再加50万； 4、第60场开始每场出场费提高到18.5万； 5、助攻成功次数多于失球次数再加10万；,1、82场常规赛只参
25、加了55场 2、为缺席的27场比较支付了300万美元 3、公牛队失去本赛季冠军,1、82场常规赛参加了80场 2、发挥自己最佳水平，并赢得第七个“篮板王”称号 3、得到了1010万美元总薪酬 4、公牛队重新赢得联赛冠军，老板们大赚一笔,罗德曼本人也很满意,原来的激励合同：,86,实现薪酬激励的公平原则,内部公平,外部公平,自我公平,绩效考核,职位评估,薪酬水平调查,87,薪酬结构-薪酬四方图,88,注意：经常变换激励方式,预防“春晚现象”的心理饱厌： 间歇强化发放法 化整为零法 发给精神奖,89,（1）恐惧大棒激励法； （2）胡萝卜诱因激励法； （3）人性激励法。,主管必须掌握的三种激励法,9
26、0,十大激励方式排行榜,1.加薪或奖金。 2.表扬赏识。 3.休假。 4.工作参与。 5.他喜欢的工作。 6.升迁。 7.自由。 8.自我成长。 9.趣味。 10.奖品。,91,赞扬部属的技巧,1、内容要具体，说明表扬的原因细节； 2、树立典型，态度要真诚； 3、奖励要公开； 4、奖励要及时； 5、善用第三方的赞美。,92,人性激励法则：人文关怀与同理心,打造“面子工程” 激励本质就是情绪管理，激励的最关键技巧，在于是否拥有同理心； 学会从对方的角度考虑问题，让对方觉得有面子，这是中国式员工激励的秘诀。,93,员工激励永无止境 -学习“蒙牛”好榜样,94,搜集市场上竞争对手的薪资情况，并主动提
27、供HR部门参考 参与职位评估,体现自我公平、外部公平与内部公平 参与部门内部薪资的调整、定岗定薪建议 重点利用非现金因素，对部门员工进行有效激励,小结： 在留人篇，为了配合HR，用人部门要做什么,95,第六部分 人力资源管理的专业培育之五 当好医生-离职员工关系管理,主讲：丁坚（Kevin Ding）,96,97,98,员工主动辞职的真相：“主管问题”,员工的担心顾虑 主管的刻意回避 老板的御人之术,员工辞职，是辞掉了他们的经理，而不是公司。,99,员工跳槽前的珠丝马迹、征兆判断技巧,100,辞退面谈的内容：,公司辞退员工的主要原因。 可能的经济补偿。 辞职的手续、工作交接、离职时限等说明。
28、征询员工个人的其他合理要求。,离职面谈建议由用人部门的经理与HR一起参加。,101,正确、合法辞退员工的“五大法则”,一、试用期内不得随意辞退员工。 二、辞退有过错的员工应有制度依据和事实证据。 三、辞退无过错的员工要提前通知和支付经济补偿金。 四、辞退员工、经济性裁员必须符合法定条件并履行法定程序。 五、辞退员工中的特殊人群限制。,102,课程总结与知识回顾,人力资源基本概念与企业部门主管的角色认知 人力资源管理的专业培育 当好伯乐-如何选拔人才 当好教练-如何培训发展员工 当好将军-如何对下属绩效考核 当好益友-如何留人与有效激励 当好医生-如何进行离职员工关系管理,103,我们主管人员必须具备,正确的认知： 企业内所有管理者都是人力资源主管; 敬人者，人恒敬之。 正确的行为： 主管本身即应承担人力资源管理职能，强化所领导团队，尊重并配合HR部门的各项工作。 期望的结果： 通过努力使本部门及全公司的人员潜能发挥极大化，创造一个就业环境，塑造一支坚强队伍。,我们学到什么？,104,谢 谢！,
