1、1,年终绩效考核、薪酬激励与绩效面谈技巧 高级培训班,2010年11月 主讲：丁坚(Kevin Ding),课程内容,一、年终绩效考核的概念导入与常见误区 二、年终绩效考核的目标制定 三、年终绩效考核的实战技巧 四、年终绩效考核与薪酬激励策略 五、年终绩效辅导与面谈技巧,培训师：丁坚 (Kevin Ding),第一单元 年终绩效考核的概念导入与常见误区,4,HRM2010年终回眸 绩效与薪酬 成为企业最大挑战,5,“绩效思维”,理念先行,员工不仅是“资源”、更是“资本”。 敬人者，人恒敬之。 8分人才，9分使用，10分待遇。,6,2007年1月，索尼前董事天外伺朗对外宣称： “绩效主义毁了索尼
2、 ”,7,中国经营报：GE杰克韦尔奇创制出了“活力曲线”，为“末位淘汰制度”奠定了基础。也可以说，在GE，绩效考核、强制末位淘汰制度是成功的。,8,视频讨论 -年终考核为什么会失败？,看了短片后，关于年终考核与激励方面，你认为企业老总犯了哪些明显的管理问题？,9,什么是管理？,管理者的三层境界？ 思考： 你认为管理者与一般员工有什么不同？,10,学员思考一： 年终考核与平时考核的区别?,11,学员思考二： 判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?,12,学员思考三： 为什么年终考核的实施这么难？,13,企业年终考核的十大病症,一、年初绩效目标不明确，或者目标设立不合理（脱离实际，尤其偏高）；,目
3、标编制的SMART原则,Specific具体的 Measurable可以衡量的 Attainment可以达到的 Relevant战略联动性的 Time有时间性的,SMART目标举例,例1：提高企业经济效益 例2：加大培训力度 例3：激发员工士气 例4：降低成本100万元 例5：在本年度要完成销售额5000万，其中新客户10个，且新客户销售额不少于1000万；,16,企业年终考核的十大病症,二、平时没有数据记录的习惯，年终考核没有客观依据；,日式管理VS美式管理,18,企业年终考核的十大病症,三、目标制定后，执行中片面依赖员工的良心与责任心，缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；,19,考核假设：
4、员工人性的弱点,20,目标执行落地的“两个武器” -“至上而下的纠偏；至下而上的反馈”,作为员工,工作中出现问题要主动反馈,“你不讲,领导难以全部知情”，发扬香蕉文化; 作为管理者,要掌握“行为纠偏”的必要性, 学会“走动式管理”,21,企业年终考核的十大病症,四、运营性部门（如生产、销售）考核指标相对容易衡量，但扣分概率往往较大；支持性部门（如行政、财务）考核指标难以衡量，考核标准模糊，且扣分概率比较小，产生内部心理不公平；,22,企业年终考核的十大病症,五、只关注员工本人绩效，而忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一，各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜。,23,企业年终考核的十
5、大病症,六、打分时的“灰色文化”：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人，绩效压力没有层层传递，员工绩效分数明显趋中、偏高；,24,企业年终考核的十大病症,七、绩效指标设计的过分追求全面复杂，增大考核的管理成本，失去考核重心，并且难以执行；,25,企业年终考核的十大病症,八、考核结果与绩效奖金挂钩过松或过严，尤其在考核方案本身不完善的情况下，员工负面情绪更大；,绩效奖金来源？,26,企业年终考核的十大病症,九、绩效面谈：针对考核结果，缺乏针对性的绩效面谈，或仅仅是告知作用，没有建立通过考核实现管理改进的意识；,27,企业年终考核的十大病症,十、公司各部门的中高层干部认为年终考核是人力资源部的事情
6、，消极应付；,28,学员小组讨论换位思考,结合本单元学习，你认为各职能部门干部，应该如何与人力资源部共同推动绩效考核工作？ 各自在绩效考核中的职责分工如何?,29,人力资源部在绩效管理中的职责定位,30,各部门主管应该如何推动开展绩效管理工作,31,如何不让年终考核流于形式 -考核的全程管理,2、全过程绩效数据记录,3、全过程绩效辅导,4、绩效打分,5、绩效面谈,6、实施改进计划,1、绩效目标 设立,培训师：丁坚 (Kevin Ding),第二单元 年终绩效考核的目标制定,高绩效团队的基本特征,1+12 共同的团队目标 互补的角色定位 融洽的沟通关系,讨论：你如何理解这个案例？,黑熊和白熊喜吃
7、蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天
8、采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜜不及白熊的一半。,总目标,部门目标,基层目标,个人目标,策略,策略,策略,目标分解的工具： 将上级的“策略”化为下级的“目标”，滚动细化 。,目标制定和分解图例,总经理 降低费用5%，（节省2.5亿元）,A生产部 降低制造成本5% （节省2亿元）,B业务部 降低销售费用5% （节省0.5亿元）,A厂长 降低可控制制造费用0.8亿元 降低直接原料费0.2亿元,B厂长 降低可控
9、制制造费用0.7亿元 降低直接原料费0.3亿元,B科长 节省电力费用0.6亿元， 采用自动化机器节省加工费用0.1亿元,A科长 改善锅炉节省燃料费用0.3亿元,37,编制年终考核目标卡的六步法,第一步，归纳考核项目； 第二步，界定项目内涵； 第三步，协商项目目标； 第四步，权重项目配分； 第五步，制定评分规则； 第六步，定位数据来源；,38,课堂练习一：企业年终考核目标卡讲解,39,第一步，归纳考核项目,40,归纳考核项目的三种来源,从职责描述中归纳； 从工作计划中归纳； 从管理改进中归纳；,41,工作标准编制的三大原则,能量化的尽量量化； 不能量化尽量细化； 不能细化的尽量报告化。-职责的见
10、证文档，表格与行为,42,重点：如何编写岗位职责与工作标准,自己写； 本部门内部审阅； 上级主管审阅； 其他业务关联部门审阅； 正式下发，人手一册，并予公示。,43,在多项工作职责中，选择关键项目的三个原则,体现岗位核心价值的项目； 花费工作时间较多的项目； 达到结果难度较大的项目。,44,从工作计划中选择关键项目的原则,1、影响较大，重要紧急的工作； 重要性-紧急性矩阵分析工具2、必须完成且很难完成的工作。,45,管理改进的项目来源,1、前期考核扣分比较重的项目； 2、结合企业不同的发展阶段，实现组织战略要求的管理提升项目；,46,第二步，界定项目内涵,47,为什么必须界定项目内涵 -案例1
11、：销售额,销售额是成品出厂时数量与单价之积的总和为准； 销售额是客户对我方产品经IQC验收合格并接收我方产品时的数量与单价之积的总和为准； 销售额是以产品销售后的回款总金额为准； 销售额是以客户通知我方开具发票准备收款的发票金额为准。 ,48,为什么必须界定项目内涵 -案例2：采购及时供应率,生产部认为：按照生产计划的某一天的某一具体时间，到达指定检查的地方，才算及时； 采购部认为：只要最终不影响生产部生产出货，就算时间及时； 品管部认为：只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应给生产部采用才算是及时供应。.,49,界定项目内涵的操作步骤,提出需要界定的疑问点； 列出疑问点的各种不同理解，
12、并比较利弊； 共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，避免冲突； 书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完全理解界定的内涵； 必要时可以增加详细的说明附件。,50,量化定性KPI：,现实工作中，一些支持性部门和管理人员职位，由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性KPI，定性KPI的考核又成为一些管理者绕不开的问题。 思考：“如何进行量化定性KPI的考核？”,51,量化定性指标的两大步骤：,第一、多维度分解定性KPI时间维度：考察定性KPI是否按照规定的时间内完成，可以分为提前完成，正好完成和拖后完成这样几个等级； 质量维度：考察定性KPI完成得结果是什么状态，可
13、以分为差、中、好几个等级； 成本维度：可以分为节省、正好和超支三个等级。,52,第二、设定具体明确的考核标准,考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。 考核标准的制定方法可以参照以下三种方法： 等级描述法 关键事件法 确定里程碑法,53,1、等级描述法,人事部门制定招聘制度-任务性的定性KPI,54,2、关键事件法,关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。 例如：某企业单位实施财务内控管理体系，定期要检查各单位网点的执行情况，有内控体系执行检查项，
14、可以对评分规定为：由监察部门或外审检查，不符合项0项为100分，每出现一次一般不符合项扣10分，当内审或外审出现严重不符合项，否决当期绩效。 这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符合项形成了关键事件。,55,3、确定里程碑法,企业要申报某投资项目的立项工作，此任务是今年公司的一个重要的工作。,56,案例讨论:,如何量化考核研发工程师的技改项目的完成情况?如何量化考核会计的财务分析报告的完成情况?如何量化考核人力资源主管的培训工作?如何量化考核生产现场的5S工作?,57,关于指标量化的深度思考,理论上如果公司投入足够的资源，所有指标都可以量化；然而在实际方案设计中，考虑到效益成本的原
15、因，往往指标量化工作是相对的，而不是绝对的。,58,第三步，协商项目目标,59,目标设立的方式：,由上而下： 优点？； 缺点？； 由下而上： 优点？； 弱点？； 上下互动，共同协商： 优点？； 缺点？；,请思考：哪种方式最优？,60,目标定义的三种水平线：,最低目标（达不到0分，达到60分电网基准值） 参考值：去年同期水平*0.8 考核目标（100分目标值）； 参考值：员工自报数字*1.2 挑战目标（120分-超额另外奖励） 参考值：主管期望值水平,马太效应,61,案例分析,假设某部门经理去年业务完成1000万，今年讨论目标时，他本人提出1200万目标，做为公司领导期望他完成1600万。 如何
16、编制该部门的业务目标值？,62,关于设立三种目标水平的思考,让员工了解组织可以接受的最低限度； 让员工最终得分可以突破100分，综合考核； 为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础； 便于利用数学公式，计算绩效得分。,63,第四步，权重项目配分,64,权重配分的原则,体现项目的重要程度； 根据项目完成的难度，越难的项目配分要越高； 突出业务重心导向； 体现战略联动性，与公司战略实现越密切的项目配分要高； 工作花费时间较多的项目； 要多个部门协调的项目； 业绩指标与基础管理指标的兼顾性； 单一项目的权重适度（5%-50%）,65,权重项目配分的两种方法,历史经验法； 权值因子判断法；,66,课堂练习：
17、学习“权值因子判断法”设计权重,根据本部门的主要考核职责，列举出主要考核指标（不少于6项）； 并利用“权值因子判断法”对上述考核指标的权重进行配分设计。,67,权重项目配分的两个关键点,1、权重要根据企业不同阶段的业务特征与发展重点，动态调整,68,权重项目配分的两个关键点,2、权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的,69,第五步，制定评分规则,70,制定评分规则的方法,经验增减法； 分段增减法； 等值比例法； 难易折线法； 扣分制法； 关联责任索赔法；,71,1、经验增减法,学员思考：这种评分规则的优劣分析？,72,2、分段增减法,学员思考：这种评分规则的优劣分析？,73,3、
18、等值比例法,学员思考：这种评分规则的优劣分析？,74,4、难易折线法,学员思考：这种评分规则的优劣分析？,75,5、扣分法,适用于范围： 比较重大，禁止发生的项目； 事件发生概率比较小的项目； 统计全过程数据的成本太高的项目；,三种扣分原则： 扣分最高不超过本项配分； 扣分可以超过配分，但规定上限； 本项本身不配分，但可以倒扣分，且没有最高上限。,学员思考：这种评分规则的优劣分析？,76,6、关联责任索赔法,总体原则： 即使被考核者的扣分是由于其他人员主导引起的，被考核者也要扣分。（如绩效评分时，如果发生被考核者扣分的主导原因为其他人员，则该考核项目的被扣分数的80%由其他人员承担，20%由被
19、考核者承担。） 出现问题，提倡主动建立内部沟通机制。 伦理型 效率型 人际型,77,第六步，定位数据来源,78,如何定位数据来源；,避免绩效数据来源与考核对象为同一人，同部门； 多个部门相互提供绩效数据要适当验证； 把及时准确提供第三方数据也纳入考核范畴； 工具：各部门关联提供绩效数据表,79,80,企业年终考核目标卡回顾总结,培训师：丁坚 (Kevin Ding),第三单元 年终绩效考核的实战技巧,82,打分客观：,为什么多数经理人感到打分难？ 没有事先确定目标？ 没有日常纪录？ 没有过程反馈与纠偏？ 当然无法打分；,83,年终考核时的八大心理误区：,光环效应： 平均主义； 个人情结； 公司
20、政治；,标杆印象： 近视偏见： 从众心理： 思维定势：,84,五大典型的年终考核工具分析,360度测评德能勤绩 行为考核法 关键绩效指标KPI 目标管理法MBO 平衡计分卡BSC,85,工具之一：360度测评德能勤绩,86,工具之二：行为考核法； -某企业大堂经理考核细则 营业大厅宣传资料,客户意见簿及各类业务凭证等资料不 齐备的,发现一次扣当事人 1 分. ATM自助设备在正常状态下发现因无现钞等造成不能正常运转,发现一次扣当事人 1 分. 所需办公用品(如产品介绍,表格,凭条等)不齐备的, 发现一次扣当事人 1 分 不能按要求分流疏导客户造成大厅大量客户拥挤,秩序混 乱,致使客户等候时间加
21、长的,发现一次扣当事人 2 分. -,87,工具之三：KPI 关键绩效指标,88,工具之四：MBO 目标管理法,89,工具之五：BSC 平衡计分卡,财务,客户,流程,学习成长,90,平衡计分卡-何谓“平衡”,外部 财务 领先 结果 定量 短期目标,内部 非财务 滞后 过程 定性 长期目标,91,课堂讨论,讨论：公司“全年品质目标”如何用平衡记分卡来分解？ 财务方面？ 客户方面？ 流程方面？ 学习与成长方面？,92,年终考核工具的使用总结,针对企业总经理，副总，事业部负责人： 平衡计分卡+管理述职； 针对企业各职能部门负责人： MBO目标管理+KPI关键绩效指标； 针对一般员工： 行为考核 通用
22、素质测评考核：360度评估,93,员工季度最终 考核分数,某企业员工年终考核的挂钩模型,公司年度BSC 考核,年度 成绩,权重占70%,权重占30%,94,为什么绩效考核推行困难 -企业变革管理的规律曲线,时间,团队参与热情,95,绩效工具之一 ：理论考试,考试内容： 1、目标管理与绩效考核的基本理念 2、目标管理与绩效考核的操作流程 3、目标管理与绩效考核的主要内容 4、本公司考核体系的核心要点 5、本公司考核与薪酬，以及其他结果运用说明,96,绩效工具之二：部门奖励基金设立,97,绩效工具之三：“年度绩效之星”评选,评选范围：除中高层以外的所有基层员工。 评选条件（至少符合下述两个条件）：
23、 当年享受到本部门奖励基金至少一次； 当年考核成绩在本部门居优秀级别（部门内部员工分数至高到低排序，前10%属于优秀级别）； 当年本部门有特别杰出贡献的人员。 评选细则（略）,98,绩效工具之四：所有部门绩效执行力评比排名,99,绩效工具之五： 考核工资挂钩的马太效应换算表,考核收入=个人考核系数*绩效工资基数+其他奖罚,100,绩效工具之六：看板管理,公司层面： 月度公司目标公开 员工层面： 每周员工行为纪录； 月度考核分数公开；,看板管理威力无穷！ 让一切过程目视化！,101,绩效工具之七：合理使用考核分数,考核分数需要与员工绩效奖金挂勾时，跨部门的共同使用要尽量避免； 通常为部门考核成绩
24、决定部门绩效总额，然后由部门主管考核下属，并参考贡献系数，形成绩效分配原则。,员工绩效工资部门绩效工资总额,本部门人员岗位贡配值考核分数,本人岗位贡配值考核分数,102,年终考核公司总排序，可以用部门考核成绩进行分值修正处理，以最大限度减少跨部门主管之间评分的不均衡性。,103,绩效工具之八： 管理改进-成立绩效变革推行小组,设立跨部门小组负责实施考核发现的问题解决与改进方案,客户组产品组信息组流程组人事组,跨部门组织； 自愿参加； 业余时间工作； 专项津贴补助； 集中区域办公；,培训师：丁坚 (Kevin Ding),第四单元 年终绩效考核与薪酬激励策略,105,大多数员工的心声,最讨厌什么
25、？_ 最向往什么？ _ 最希望什么？ _ 最炫耀什么？ _,106,薪酬激励体系的设计,看芝加哥公牛队如何薪资激励？,1、固定年薪800万美元,新的激励合同： 1、年薪最高可得1050万美元，其中仅有450万是有保障的； 2、参加所有付费的比赛可得100万； 3、再次获得“篮板王”称号再加50万； 4、第60场开始每场出场费提高到18.5万； 5、助攻成功次数多于失球次数再加10万；,1、82场常规赛只参加了55场 2、为缺席的27场比较支付了300万美元 3、公牛队失去本赛季冠军,1、82场常规赛参加了80场 2、发挥自己最佳水平，并赢得第七个“篮板王”称号 3、得到了1010万美元总薪酬
26、4、公牛队重新赢得联赛冠军，老板们大赚一笔,罗德曼本人也很满意,原来的激励合同：,107,年终绩效评估与工资调整的五种模式,老板决定模式； 集体商讨模式； 专家咨询模式； 个别谈判模式； 综合设计模式。,108,张经理的困惑？ -年终绩效考核与调薪关系,张经理是某企业的人事经理，最近他非常困惑：张经理在老总的授意组织下，年底将公司内部一部分员工加薪，这原是个皆大欢喜的好事，但实施年终加薪的结果老板不满意，员工也不满意。 为什么会有加薪的困惑？,员工薪酬调整的三大公平原则,内部公平,外部公平,自我公平,岗位价值评估岗位系数，,绩效考核 -个人胜任能力（考核分数）,薪酬水平调查 -工资总额增长,1
27、10,如何实现薪酬调整的“外部公平” -薪酬调研,薪酬对比的标杆岗位，在选择时应要求 类似行业调查 了解别人公司政策及规模 不同级别的岗位都要包含 调查的岗位大部分企业都有 岗位是相对稳定的 有详细的描述与界定,111,小组讨论：通过以下两张图表的薪资回归数据分析M公司的薪酬问题？,图1：M公司员工总收入的市场竞争力 回归分析,图2：M公司员工固定收入的市场竞争力 回归分析,112,岗位评价体系中：价值评估指标的一般要求,基于各个岗位的共同特点 要素相互独立而不重叠 易于定义和评估 清晰划分多个层次 对岗位而非对人,如何实现薪酬调整的“内部公平” -岗位价值评估,113,最通用的岗位评价体系满
28、分500分 -因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价,要素一：对企业的影响125 指标1：对企业的影响 要素二：管理监督75 指标2：直接管理对象 指标3：管理人数 要素三：职责范围50 指标4：责任范围 指标5：工作独立性 要素四：解决问题的难度125 指标6：工作复杂性 指标7：工作创造性 要素五：沟通协调50 指标8：内部沟通 指标9：外部沟通 要素六：任职资格 50 指标10：任职学历要求 指标11：任职经验要求 要素七：环境条件25 指标12：工作环境 指标13：工作危险性,要素,指标,114,说明：以下职位评估结果是根据以往学员代表的练习得出，仅供参考。,如何实现薪
29、酬调整的“自我公平”,绩效成功，理念先行,在商业社会里,绩效考核的公平性只能是相对的,而不会是绝对的。 员工的薪酬调整的主要决定的内部因素： 本岗位在企业内部的相对贡献价值； 任职岗位价值系数 本人从事岗位的胜任能力素质； 员工个人考核分数,案例：年终考核与薪酬调整的关联示范,案例分析：典型人员薪酬结构模型设计要点,中高层管理干部年薪制 技术人员的项目奖金制 销售人员业务提成制 生产现场人员计件制 行政支持类的岗位绩效制,119,薪资横向定级的核心原则,薪资定级的总体原则要刚性量化，尽可能减少人为因素； 以岗位评价结果为主，决定纵向职等; 以本人内部技术职称(专业技能+学历)、工龄及小部门职务
30、为主，决定横向薪级。 重点：企业内部专业技术职称评定办法（包括管理序列、技术序列、营销序列、工勤序列等）,120,薪酬调整与奖金分配 -如何看待学历、 资历和工龄因素?,模式一：素质导向型薪酬体系 强调员工的学历、 资历和工龄因素设计调整薪酬。 模式二：业绩导向型薪酬模式 把员工的综合素质技能与业绩因素用价值化的形式体现出来，员工根据所拥有的综合素质技能与业绩因素的多少，来确定其薪酬水平。,121,素质导向型薪酬模式的利弊,优势： 把员工的薪资提升与专业技术能力提高联系起来，调动员工的专业学习积极性； 把员工薪资提升与职业发展结合，拓展员工的职业晋升渠道。 促进员工专业技术与职位管理的并行发展
31、，培养复合型人才。,劣势： 过分强调技能素质提升本身，而忽略技能素质提升是否带来经济价值； 没有建立员工技能素质发展与企业经济效益的因果驱动关系； 对企业内部技术职称的评定规则的完整性、系统性与科学合理性提出复杂要求。,122,如何避免在薪酬调整中的劳动争议,平时系统的绩效考核体系+年终考核相结合 做好有关员工绩效表现的记录 根据员工的绩效表现，及时面谈反馈给员工 建立任职者的胜任力素质模型 薪酬激励与考核机制相匹配，加减并重,123,讨论,张先生2007年5月进入某合资公司工作，2009年9月离职。2010年春节前， 张先生得知公司发放 2009年年终奖，认为自己也应至少拿到50%奖金。公司
32、不同意，说只有发放年终奖时仍然在册的员工才能享受年终奖，而张先生已经离职，无权再拿年终奖。张先生不服，向劳动争议仲裁委员会提起仲裁。 双方的争议焦点就在于：中途离职员工是否有权领取年终奖?,你认为调解或裁决结果是什么?,124,年终绩效评估与年终奖分配,案例分享：某企业年终奖分配考核办法,125,年终奖分配的七大策略原则,第一、公司年度财务业绩为前提； 第二、公平的程序和结果； 第三、制度公开,数字保密； 第四、“文官给名，武官给钱”； 第五、薪酬就是“沟通” ； 第六、事先约定； 第七、预防“春晚现象”的心理饱厌。,126,案例：某企业年终奖激励的实战技巧,1. 间歇强化发放法 2. 化整为
33、零法 3. 发给精神奖,年终绩效评估与福利计划,找出员工的最大需求，灵活掌握，按需奖励。 做到因人而异；给其最好的不如给其最需要的。,成功激励的个性化：人之欲，施于人,128,年终绩效评估与员工晋升,职位升降规则的公平，公开与公正性； 强调360度评估结果的运用； 管理与技术双轨晋升制的新思考； 业务人员与管理者的角色区别； 刚性条件：晋升者是否可以找到“接班人”；,129,案例：某企业年终绩效评估与员工晋升制度示范,职员晋升主办职级者，考绩分数年终必须在90分（含）以上者； 主办级晋升主管职级者，考绩分数年终必须在90分（含）以上者； 主管级晋升副部长职级者，考绩分数连续两年在90分（含）以
34、上者； 副部长晋升部长职级者，考绩分数连续两年在90分（含）以上者； 部长晋升副总经理职级者，在任部长期间相关部门平级轮岗1-2个部门者，并且考绩分数连续三年在90分（含）以上； 副总经理级晋升总经理者，在任副总经理期间相关部门平级轮岗3-4个部门者，并且考绩分数连续五年在90分（含）以上； 总经理级晋升董事者，在任总经理期间带领经营团队超额完成董事会所订经营目标，连续五年给社会和公司创造了良好的经济效益可衡量其价值者； 特殊人才及表现突出者，视其情况报请总经理或董事会核准后，可不受年限、考绩分数限制，跨级晋升。,130,讨论：企业如何运行“末位淘汰制” ？,浙江某钢铁贸易公司案例,潘石屹在S
35、OHO现代城的销售代表中，实施强制“末位淘汰”，每个月，排在最后一名的销售代表都要离开公司。 其结果是，引发了两个现象：其一是现代城销售的红红火火，其二是后来的整个销售部门的集体跳槽风波。,131,年终考核，企业合法运用“末位淘汰制”的技巧,（1）科学公正的绩效考核体系； （2）履行职工民主程序； （3）薪酬体系设计的配合； （4）解除“末位员工”劳动合同的合法程序； （5）特殊人群的例外考虑。,132,正确、合法辞退员工的“五大法则”,一、试用期内不得随意辞退员工。 二、辞退有过错的员工应有制度依据和事实证据。 三、辞退无过错的员工要提前通知和支付经济补偿金。 四、辞退员工、经济性裁员必须符
36、合法定条件并履行法定程序。 五、辞退员工中的特殊人群限制。,培训师：丁坚 (Kevin Ding),第五单元 年终绩效辅导与面谈技巧,在绩效管理中，有效沟通的三大价值,1、绩效过程行为纠偏； 2、增进同事工作感情； 3、优化考核决策信息；,135,讨论：某企业年终考核情景再现,根据以下绩效考核面谈情景，你认为经理有哪些明显的不妥之处？ 请每个小组讨论后，选一个代表发言。,136,绩效面谈案例分析(1/4),经理：小A，有时间吗？小A：什么事情，经理？经理：想和你谈谈，关于你本年度绩效考核的事情。A：现在？要多长时间？经理：恩就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不
37、想浪费你的时间。可是人力资源部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。A：非要现在么，我有个客户经理：好了，就这么决定了。我们就开始吧，我一贯强调效率。,137,于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。经理：小A，这个年度你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的年度综合评价是7分，怎么样？小A：经理，这个年度的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，本年度初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作,绩效面谈案例分析(2/4),138,经理：年度初是年度初，你也知道公司现在的发展速度
38、，在七月份部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了今年度末，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小A：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！ 这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！”经理：好了好了，小A，写目标计划什么的都是人力资源部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看,绩效面谈案例分析(3/4),139,.其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。 好了，我现在很忙，下次我们再
39、聊。小A：可是经理，上个年度评估的时候经理没有理会小A，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。,绩效面谈案例分析(4/4),140,年终绩效面谈的八个步骤,良好的开场白，取得心理认同； 主管以坦诚，友善的态度提出绩效问题； 讨论问题产生的原因； 请员工协助提出解决方案； 共同讨论解决方案的可行性，并达成共识； 双方明确提出具体书面的行动计划，并签字确认； 约定再次面谈的时间，以及将来的即时交流方式； 主管总结面谈要点的共识确认，并再次鼓励员工。,海尔集团的80/20原则,没有落后的员工，只有落后的干部；当我是员工时，我个人的成功就是我所有的成功；当我已经是主管时，我所有下属的成功，才是我个人最终的成
40、功。,员工为什么业绩不好？ -ASK模型,技能,知识,态度,绩效辅导与培训员工形式,“教育”方式 “训练”方式 “学习”方式,知识 技能 态度,破除工作拖延的四大陋习,“讲过了”与“盯”； “我不会”与“练” “不可能”与“逼” “找借口”与“没有任何借口”,如何提升团队执行艺术,执行之前，最重要的“决心”！执行之中，最重要的“速度”！执行之后，最重要的“结果”！,146,学员讨论,作为企业管理者，你认为有哪些方法可以促进内部员工的职业发展规划？,147,员工职业发展通道的典型分析,对下属员工辅导的需求如何产生的？,不是简单的汇总统计； 而是根据本部门的绩效偏差分析得出。,管理者培养下属主要方
41、式,给下属布置明确的工作任务：5W2H OJTon the job training工作中的随时指导； 充分利用业务会议，“群策群力”； 共同参与下属的工作，协助解决； 身教言传，你就是品牌； 成长为企业内部培训师。,案例：某企业建立学习型组织,专题：主管的OJT指导技巧,课堂讨论： 案例中的主管在培训下属中出现什么错误？,视频思考：如何迎接明年新人- 让新员工感受到企业文化人力资源部组织的新员工入职指导 直接经理一对一的入职谈话,书面的岗位职责 经理亲自介绍认识其他员工 共进第一个午餐 部门秘书协助安排好办公环境，提供及时帮助 确定新人的指导员； 排定新人第一周、第一月的时间表，任务密度要强
42、； 给新人与其他同事安排互动交流的机会 新进人员的书面总结,152,管理是一门科学，也是一门艺术。 学会“四种员工”的督导重点与培训技巧？ 工作辅导中，四种管理风格如何随人而变？,课堂练习二： 管理风格诊断-针对不同部属如何改进我们的绩效辅导风格？,四种不同的管理风格,偶数偏重人,奇数偏重事,主管如何清理“ ”员工,三剑攻心： 工作辅导计划； 心理沟通计划； 团队融合计划。 末位淘汰制； 已成定局，主动放弃； 随时检讨公司的体制问题。,思维技能,管理技能,人际技能,专业技能,主管如何培养“ ”员工,主管如何引导“ ” 员工,1、观念转变-“管理”的真谛，用人所长； 2、抬高他人，贬低自己，多赞
43、美，给面子； 3、用绩效考核的事实数据说话 4、培养新星，竞争产生压力 5、加强主管自身的不断学习,主管如何激励“ ” 员工,提拔重用，多让员工参与决策； 勤于观察异常行为，果断采取措施 建立“无事不可谈”的良好沟通渠道，让员工知道你对他们工作的评价 善于“推功揽过”，敢于承担责任； 人之欲，施与人。,159,强势推动绩效考核,考核工作只有开始，没有结束。 变革路线：先僵化、再优化，最后固化； “外在和尚好念经”。,针对本次课程主题 学员互动答疑,课程总结与知识回顾,一、年终绩效考核的概念导入与常见误区 二、年终绩效考核的目标制定 三、年终绩效考核的实战技巧 四、年终绩效考核与薪酬激励策略 五、年终绩效辅导与面谈技巧,我们学到什么？,162,祝愿各位学员在事业上取得更大的成功!,谢 谢！,
