1、1,企业财务4R效率管理模式,岗位责任体系,目标编制体系,业绩跟踪体系,激励考核体系,企业财务4R效率管理模式,目录,3,企业财务4R效率R1 结果 （Result) R2 责任 (Responsibility) R3 检查与跟踪(Review) R4 激励 (Reward),4,企业财务4R效率管理模式的循环流程,绩效管理循环体系,结果 根据公司的远景目标和战略规划制订年度的责任目标，确定关键业绩指标 设定既富有挑战性的又切实可行的目标值 责任 根据责任目标各责任中心编制本中心预算和经营计划 预算管理办公室审核、综合平衡形成公司年度预算报预算管理委员会审批通过 检查跟踪 准确、及时地记录各级
2、责任中心/岗位的实际绩效 分析实际结果和目标值之间的差距，找出产生差距的原因 针对分析结果，形成弥补差距的调整方案 考核激励 计算考核期间的实际绩效值 执行既定的激励（惩罚）制度,5,企业财务4R效率管理模式的基本程序包括：目标的下达、预算的编制、执行与控制、信息反馈、调整与修正和考核。 因此，本方案设计报告下分四个分报告：岗位责任体系 预算编制体系 业绩跟踪体系 预算考核体系,企业财务4R效率管理模式的基本程序,预算目 标下达,预算 编制,预算 控制,预算 考核,目标修正,明确的部门、岗位职责是企业财务4R效率管理模式顺利推进的基础,6,年度预算工作周期是从预算年度上年九月至次年三月，时间跨
3、度为一年零七个月。预算管理整体周期分为三个阶段：预算方案制定期、预算执行期和预算考核期。其时间安排如下：,企业财务4R效率管理模式的时间安排,岗位责任体系,目标编制体系,业绩跟踪体系,预算考核体系,企业财务4R效率管理模式模式,目录,目标确定关键业绩指标更新目标分解预算编制签订工作责任书,8,企业财务4R效率R1 结果 （Result) R2 责任 (Responsibility) R3 检查与跟踪(Review) R4 激励 (Reward),9,编制流程,流程包括年度目标确定、关键绩效指标更新、目标分解、编制预算、签订工作责任书五个步骤。,流程名称及编号：预算编制BZ.1,主要职责方,董事
4、会/预算管理委员会,预算管理办公室,各职能部门,各分公司,目标确定 BZ.1.1,关键业绩指标更新BZ.1.2,目标分解BZ.1.3,编制预算 BZ.1.4,编制预算 BZ.1.4,签订工作责任书BZ.1.4,根据预算及目标,根据预算及目标,10,年度目标确定与下达,确定公司的战略目标，制定发展战略；,制定年度目标的战略依据,财务战略目标,财务中期目标,财务年度经营目标,财务年度责任目标,根据公司的年度经营目标确定年度责任目标。,为实现公司的战略目标，根据具体经营情况和外界环境的变化，确定中期目标，制定中期发展规划；,将公司的中期目标细化和分解到年度，确定年度经营目标，制定年度经营计划；,具体
5、依据,历史水平 公司历史数据历史最好水平行业平均水平行业最好水平国际先进水平 内部环境省公司的要求 资源的利用能力公司管理能力公司资金融通能力 外部环境市场预测经济政策预测技术预测,11,目标的确定,年度目标确定与下达,公司董事会根据省公司的要求结合公司发展战略、中期发展规划初步确定年度经营目标，制定年度经营计划； 预算管理办公室根据年度经营目标确定年度预算总目标。 年度目标具体内容如下：（下表为示例，实际项目每年由董事会确定）,12,总目标,责任目标的分解,年度预算总目标确定后，预算管理委员会根据各责任中心的具体职能，将预算总目标细化分解，产生各责任中心的责任目标。 赋予各责任中心的任务和责
6、任目标应当是通过该责任中心的努力可以达到的，各责任中心以其责权范围为限，对相应的预算差异负责。 责任目标的分解以关键业绩指标工具，以工作责任书的形式分解和下达,年度目标确定与下达,办公室责任目标,业务处责任目标,计划财务处责任目标,组织人事责任目标,责任目标,责任目标,责任目标,责任目标,企业管理责任目标,工会责任目标,质检中心责任目标,13,分解目标,目标一致性,编制的预算必须与公司责任目标相一致,完整性,编制的预算表格种类完整，表格内各预算项目完整，不缺项,客观性,预算编制应实事求是，即在现有正常的各条件下可能达到，防止过分低估与高估,程序性,自上而下分解目标，自下而上编制、汇总预算，具有
7、一定的程序性与往复性,及时性,按预算制度规定的时间完成编制，按预定的时间向规定的部门上报，不得拖延,原则由预算管理委员会来确定，贯穿预算编制的始终。编制原则用以规范预算与管理预算的编制过程。,分解目标的原则,岗位责任体系,目标编制体系,业绩跟踪体系,预算考核体系,企业财务4R效率管理模式模式,目录,为什么要再造目标管理系统 岗位分析 关键业绩指标的确立,15,企业财务4R效率R1 结果 （Result) R2 责任 (Responsibility) R3 检查与跟踪(Review) R4 激励 (Reward),16,目标分解,预算编制,业绩跟踪,预算考核,工作分析,提供分解的依据 明确个人的
8、目标 明确个人的责任,确定预算形成流程 个人计划的依据 工作责任书,月度/季度/半年/年度跟踪指标的确定 业绩改进责任人确定依据 跟踪流程,考核指标体系 考核依据 考核方法,整合的企业财务4R效率管理模式框架,目标管理体系再造的工具工作分析,17,工作分析的内容/步骤,岗位职责分析,部门BSC业绩指标,形成工作责任书,岗位KPI指标,部门职责分析,产出,部门职责描述 职位说明书 部门目标管理指标 岗位KPI指标,18,部门职责分析,部门职能描述 总则： 对本部门的界定 对本部门主要工作内容的总体描述细则： 对各主要工作内容进行详细描述，包括过程、权限等注：部门职能描述在职位说明书的编制过程中应
9、该根据需要进行适当调整,19,岗位分析,部门职责确定以后会导致一批工作的出现，这些工作被划分为若干岗位，然后由特定的人员来承担 岗位分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项岗位的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作 岗位分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析：A 工作人员做何事（WHAT） B 如何做（HOW） 岗位分析的直接结果是职位说明书,20,关键业绩指标的确立,关键业绩指标（KPI）是用于评估和管理被评估者的定量化的标准体系，通过主要业绩指标上达成的承诺，员工与
10、管理者就可以进行工作的期望、工作表现和未来发展等方面的沟通,企业财务4R效率管理模式的使用，需要设定岗位的关键业绩指标（KPI），公司每一层面均有一套自己的KPI被考核，将下层的KPI汇总即为上一层领导层的KPI，所以上一层领导可以完全通过对下一层KPI的管控来实现管理，通过透明的KPI管控，容易发现问题根源所在，通过建立公司各层面的经营业绩管理系统，以业绩管理代替“人管人”的情况。,21,关键业绩指标的确立,平衡计分卡能够让公司把财务预算同战略目标联系起来。它为四个基本问题提供了答案。顾客如何看我们？（顾客角度）我们必须擅长什么？（内部业务角度）我们是否继续改进并创造价值？（创新和学习角度）
11、我们怎样满足股东？（财务角度）将财务指标与业务指标完美结合起来。平衡计分卡包含着财务指标，同时以顾客满意度、内部流程及组织创新和改善活动等业务指标作为财务指标的补充。,明确和更新战略 在公司内沟通战略 使单位和个人目标与战略使命保持一致 把战略目标与长期目标和年度预算联系起来 确认战略性新举措，并使其保持一致 实行定期绩效考察以了解和改进战略,22,关键业绩指标的确立,财务层面,费用控制,学习层面,学习、增长,客户层面,服务、质量,学习成长层面,学习、增长,客户层面,服务、质量,目标与远景,财务层面,费用控制,学习层面,学习、增长,客户层面,服务、质量,财务层面,费用控制,支持层面,企业文化建
12、设,客户层面,服务、质量,目标与远景,流程层面,运作绩效,运营层面,运作绩效,经典的BSC模型,XX公司的BSC模型,23,关键业绩指标的建立,关键业绩指标必须满足以上所有的原则才能有效驱动业绩的改进,岗位责任体系,目标编制体系,业绩跟踪体系,预算考核体系,企业财务4R效率管理模式模式,目录,业绩跟踪的原则与方法业绩跟踪制度设计业绩跟踪报表体系业绩跟踪会议制度持续改进与目标调整,25,企业财务4R效率R1 结果 （Result) R2 责任 (Responsibility) R3 检查与跟踪(Review) R4 激励 (Reward),26,业绩跟踪体系设计,企业财务4R效率管理模式是一个系
13、统的过程。预算的编制、执行、控制和调整等环节都将影响企业财务4R效率管理模式作用的发挥。 控制体系是指在预算执行过程中对预算执行情况所进行的监督和控制的全方位体系。它涉及企业各个业务过程、各个经营环节、覆盖企业所有的部门和岗位。控制体系是企业财务4R效率管理模式体系的重要组成部分，使责任目标顺利实现的重要保证。,26,NJU-GSMSE,27,业绩跟踪体系设计,我们为设计了一整套科学、高效的业绩跟踪制度来实现预算执行的控制和调整。以确保战略方针的贯彻和责任目标的实现。,27,NJU-GSMSE,28,1 业绩跟踪的原则与方法,1.1 什么是业绩跟踪制度业绩跟踪，又称为质询，就是通过制度化、法制
14、化的平台，发现企业在预算执行中存在的问题，深入挖掘公司各个部门，各个环节所存在的、不适应市场要求和企业发展的现象、找出根本原因，最终推动各部门齐心合力，从根本上将其解决，同时形成制度化的解决方案。,什么是业绩跟踪,业绩跟踪的组成,业绩跟踪的基本原则,业绩跟踪的目的,业绩跟踪的特点,29,1 业绩跟踪的原则与方法,1.2 业绩跟踪的三大组成部分,业绩跟踪由业绩跟踪报表体系、周期性业绩跟踪会议和业绩跟踪后的行动改进三部分组成,什么是业绩跟踪,业绩跟踪的组成,业绩跟踪的基本原则,业绩跟踪的目的,业绩跟踪的特点,30,1 业绩跟踪的原则与方法,业绩跟踪的“四项基本原则”： 以公司的整体利益为导向 以数
15、据为基础 以解决问题为目的 对事不对人,四项基本原则是进行业绩跟踪的出发点，它贯穿于业绩跟踪的全过程，是进行业绩跟踪的根本！,1.3 业绩跟踪的基本原则,什么是业绩跟踪,业绩跟踪的组成,业绩跟踪的基本原则,业绩跟踪的目的,业绩跟踪的特点,31,（一）通过业绩跟踪，高层领导可以建立一个公开、公平、公正的制度化平台，并借助这个平台来解决公司预算执行中存在的问题。,1.4 业绩跟踪的目的,1 业绩跟踪的原则与方法,什么是业绩跟踪,业绩跟踪的组成,业绩跟踪的基本原则,业绩跟踪的目的,业绩跟踪的特点,（二）借助业绩跟踪平台，使公司高层和中层能够直接进行沟通，了解市场，了解客户需求，从而在公司形成“以客户
16、为导向”的管理文化。,（三）借助业绩跟踪平台，可以在公司内部，特别是管理层牢固树立起团队合作的意识，形成“心往一处想，劲往一处使”的工作局面。,32,1 业绩跟踪的原则与方法,（四）借助业绩跟踪平台，可以在公司内部，特别是管理层树立起跨部门平等交流的意识。 （五）借助业绩跟踪平台，在公司内部形成既有分工，又有合作的良好工作氛围。 （六）借助业绩跟踪平台，使公司内部存在的问题能在公开的平台上解决，有效的消除了内部人员勾心斗角，互相拆台，互不买账的现象。,1.4 业绩跟踪的目的（续）,什么是业绩跟踪,业绩跟踪的组成,业绩跟踪的基本原则,业绩跟踪的目的,业绩跟踪的特点,33,1 业绩跟踪的原则与方法
17、,（七）借助业绩跟踪平台，使各方面的有关人员都参与进来，在职责分明的前提下，各司其责，有效的推动问题的解决。 （八）借助业绩跟踪平台，使高层领导有机会考察中层管理人员的实际表现，从而发现人才，选拔人才。,1.4 业绩跟踪的目的（续）,业绩跟踪作为企业财务4R效率管理模式的重要组成部分，可以有效解决预算执行中的问题，同时还可以帮助企业建立管理文化、树立团队意识、发现培养人才。,什么是业绩跟踪,业绩跟踪的组成,业绩跟踪的基本原则,业绩跟踪的目的,业绩跟踪的特点,34,1 业绩跟踪的原则与方法,周期性：定期按月度、季度、半年对预算执行情况进行监督和指导。 合作性：各部门相互合作，由总经理牵头，集团各
18、相关部门参与。 民主性：广泛并认真听取基层的意见和建议。 公正性：检查业绩跟踪要求以数据和事实为依据，以预算计划为参照对事不对人。 实效性：不仅是汇报工作情况，而且要发现问题、研究其原因，并最终将问题解决。,1.5 业绩跟踪的特点,什么是业绩跟踪,业绩跟踪的组成,业绩跟踪的基本原则,业绩跟踪的目的,业绩跟踪的特点,35,2 业绩跟踪制度设计,2.1 建立业绩跟踪体系的基本思路,预算的制定和下达：企业财务4R效率管理模式委员会及时向各责任中心下达责任目标，从而使得业务活动的目标更为明确 业务活动：各责任中心根据月度工作计划、月度预算以及实际情况开展业务活动。,业绩跟踪的基本思路,参与业绩跟踪的部
19、门与分工,业绩跟踪体系的总体流程,36,2 业绩跟踪制度设计,2.1 建立业绩跟踪体系的基本思路,业务审批有效的业务审批是监督和控制预算有效执行的重要保障。的业务审批采用分级受权的方式，由企业财务4R效率管理模式委员会及其授权的部门按照审批权限、审批依据和审批责任的相关规定执行。 审批权限：审批人应是直接责任人，审批权限应与直接责任匹配，避免交叉、重复审批。 审批依据：预算应作为业务审批依据之一，业务活动也是业务审批的重要依据。 审批程序：根据业绩跟踪会议的相关规定，对预算内、外的业务支出应执行不同的审批程序。,业绩跟踪的基本思路,参与业绩跟踪的部门与分工,业绩跟踪体系的总体流程,37,2 业
20、绩跟踪制度设计,2.1 建立业绩跟踪制度的基本思路,业绩跟踪的基本思路,参与业绩跟踪的部门与分工,业绩跟踪体系的总体流程,业绩跟踪的第三阶段是在业绩分析的基础上，形成行动改进和预算调整的跟踪管理机制。 跟踪、落实业绩跟踪会议提出的行动改进方案 根据业绩跟踪会议的决议进行预算计划的调整和修订 在公司面临重大调整时启动相应的危机管理的应急机制,38,2 业绩跟踪制度设计,2.1 建立业绩跟踪制度的基本思路,运用科学、高效的业绩跟踪制度来实现预算执行的控制和调整将确保战略方针的贯彻和责任目标的实现。,业绩跟踪的基本思路,参与业绩跟踪的部门与分工,业绩跟踪体系的总体流程,39,2 业绩跟踪制度设计,2
21、.2 参与业绩跟踪的部门与分工,业绩跟踪的基本思路,参与业绩跟踪的部门与分工,业绩跟踪体系的总体流程,1、总经理：监督并保证预算计划的完成，负责公司整体战略的贯彻，跨部门协调公司经营管理中的各项事宜。 2、计划财务处：提供当期的财务数据，并根据当年公司目标分解到当期财务预算指标，进行简要的财务分析。,关于参与业绩跟踪的部门与分工，南京大学课题组建议如下：,40,2 业绩跟踪制度设计,2.2 参与业绩跟踪的部门与分工（续）,业绩跟踪的基本思路,参与业绩跟踪的部门与分工,业绩跟踪体系的总体流程,3、业务处：提供当期的整体市场形势分析，对下一期的市场形势提出预测。 4、组织人事部门记录预算完成情况，
22、为下一阶段业绩考核提供依据。 5、各下属分公司：根据预算编制体系的有关要求填报相应的财务、经营数据。,41,2 业绩跟踪制度设计,2.3 业绩跟踪体系的总体流程,业绩跟踪的基本思路,参与业绩跟踪的部门与分工,业绩跟踪体系的总体流程,业绩跟踪报表体系中的一些详细规定，是南京大学课题组在前期调研基础上提出的建议，这些内容最终需要由高管层根据预算管理和公司经营的整体需要，讨论后决定，包括： 1、哪些数据需要跟踪 2、实施跟踪的部门 3、信息反馈的时间安排 等等,42,3 业绩跟踪体系报表体系,3.1 业绩跟踪报表的目的和适用范围,业绩跟踪报表的目的和适用范围,业绩跟踪报表体系的结构,业绩跟踪报表的主
23、要内容和形式,业绩跟踪报表体系的流程,业绩跟踪报表是重要的管理工具。 运用一整套简单而有效的表格，跟踪反映预算的执行情况，向公司内部高管层提供的分层次、系统的决策支持信息。报表涵盖的信息包括：各分公司整体经营指标分析、报告期的损益和现金流转情况以及公司经营影响累计形成的时点资产、负债和权益状况。,43,3 业绩跟踪体系报表体系,3.1 业绩跟踪报表的目的和适用范围（续）,业绩跟踪报表的目的和适用范围,业绩跟踪报表体系的结构,业绩跟踪报表的主要内容和形式,业绩跟踪报表体系的流程,44,3 业绩跟踪体系报表体系,3.2 业绩跟踪报表体系的结构,业绩跟踪报表的目的和适用范围,业绩跟踪报表体系的结构,
24、业绩跟踪报表的主要内容和形式,业绩跟踪报表体系的流程,企业财务4R效率管理模式,以业绩报告和预算差异分析报告为基础形成业绩跟踪报表，在业绩跟踪报表的基础上提炼出关键业绩指标，以帮助高管层及时、概要、准确地把握公司的经营状况。,公司运营的基础信息包括财务信息和业务信息,通过推行企业财务4R效率管理模式，将财务信息和业务信息相结合形成预算信息，集中反映在业绩跟踪报表中。,指标分析 关键业绩指标 数值 释义 ,预算报表资产负债表 损益表、 现金流量表,业绩跟踪报表,45,作为企业财务4R效率管理模式的重要组成部分，的业绩跟踪体系承担着对预算执行情况进行监控，同时为绩效考核提供业绩信息的双重作用。因此
25、，整个业绩跟踪报表有两条主线贯穿始终：业绩报表和预算差异分析报告。 其中，业绩报表简要地记录预算执行情况。同时，还包含对一些非预算的关键业绩指标的追踪，使得高管层可以对相应主体的运营状况进行分析、监控。 差异分析报告则是在责任目标分解、实际完成情况及其分析的基础上形成的，注重对重大差异的原因进行详细分析报告。,两条主线,业绩跟踪报表的目的和适用范围,业绩跟踪报表体系的结构,业绩跟踪报表的主要内容和形式,业绩跟踪报表体系的流程,3 业绩跟踪体系报表体系,46,3 业绩跟踪体系报表体系,业绩跟踪报表体系的建立可以为集团的预算控制提供坚实的数据基础。通过报表体系的建立，使得公司的领导层能够适时地了解
26、预算执行情况，乃至公司的整体经营状况，从中发现问题进行及时调整。因此，业绩跟踪报表应包含于预算执行情况相关的一系列基本信息。,3.3 业绩跟踪报表的主要内容和形式,业绩跟踪报表的目的和适用范围,业绩跟踪报表体系的结构,业绩跟踪报表的主要内容和形式,业绩跟踪报表体系的流程,47,3 业绩跟踪体系报表体系,（一）业绩跟踪报表的基本形式,3.3 业绩跟踪报表的主要内容和形式,业绩跟踪报表的目的和适用范围,业绩跟踪报表体系的结构,业绩跟踪报表的主要内容和形式,业绩跟踪报表体系的流程,业绩跟踪报表采用定期书面报告包括业绩报表和预算差异分析报告。 业绩报表包括两部分的内容，一部分同预算编制表格一一对应，即
27、对于各责任中心编制的每项预算，将实际经营情况与预算对比的书面报表，另一部分则包含绩效考核的KPI指标的执行情况。 差异分析报告是对业绩报表的补充，只对发生重大差异的项目进行分析和报告。由企业财务4R效率管理模式委员会要求产生重大差异的责任中心完成差异原因分析报告。,48,3 业绩跟踪体系报表体系,（一）业绩跟踪报表的基本形式,业绩报表重点考察实际经营状况，及其与预算数之间的差异。以上只是业绩报表的基本形式，根据不同的责任中心其报表数据应有所侧重，以便于后期的分析和考核。预算差异分析报告的形式没有特殊要求，以能够清晰地分析重大差异发生的原因为准。,业绩跟踪报表的目的和适用范围,业绩跟踪报表体系的
28、结构,业绩跟踪报表的主要内容和形式,业绩跟踪报表体系的流程,说 明,49,3 业绩跟踪体系报表体系,（二）公司总体经营业绩分析报告,业绩跟踪报表的目的和适用范围,业绩跟踪报表体系的结构,业绩跟踪报表的主要内容和形式,业绩跟踪报表体系的流程,目前公司的总体经营业绩主要是由利润、综合费用率等财务指标来进行衡量 净资产收益率(ROE)反映股东权益为公司所创造利润的水平，是衡量公司业绩的重要指标。,综合费用贡献系数i=综合费用i /综合费用 净利贡献系数i=净利润i /净利润 净资产贡献系数i=净资产i /净资产,基本公式,注：i 表示各分公司,50,3 业绩跟踪体系报表体系,（二）公司总体经营业绩分
29、析报告,业绩跟踪报表的目的和适用范围,业绩跟踪报表体系的结构,业绩跟踪报表的主要内容和形式,业绩跟踪报表体系的流程,的净资产收益率水平，是总部和下属分公司各自净资产收益率水平综合影响的结果。,根据基本公式得出以下结论： 在其他条件不变的情况下，净资产收益率与下属分公司净资产收益率成正比。 在其他条件不变的情况下，的综合费用水平与公司总部、下属分公司的费用水平成正比 在其他条件不变的情况下，的利润水平与下属分公司净利润贡献系数成正比。,基本原理,公司总体经营业绩分析报告,51,3 业绩跟踪体系报表体系,（二）公司总体经营业绩分析报告,业绩跟踪报表的目的和适用范围,业绩跟踪报表体系的结构,业绩跟踪
30、报表的主要内容和形式,业绩跟踪报表体系的流程,52,3 业绩跟踪体系报表体系,（三）公司层面业绩跟踪报表的基本形式,业绩跟踪报表的目的和适用范围,业绩跟踪报表体系的结构,业绩跟踪报表的主要内容和形式,业绩跟踪报表体系的流程,公司层面业绩跟踪报表主要由基本预算项目的执行情况的汇总和与公司整体战略相关的公司层面关键业绩指标组成。,公司层面,53,3 业绩跟踪体系报表体系,3.4 业绩跟踪报表体系流程,业绩跟踪报表的目的和适用范围,业绩跟踪报表体系的结构,业绩跟踪报表的主要内容和形式,业绩跟踪报表体系的流程,下属各分公司根据要求，按月将业绩报表和差异分析报告上报总部相关处室，总部相关处室审核后上报企
31、业财务4R效率管理模式办公室。 总部各处室的财务预算执行情况，由计划财务处直接上报企业财务4R效率管理模式办公室，其它业绩指标根据年初制定的相关规定上报企业财务4R效率管理模式办公室。 企业财务4R效率管理模式办公室将公司整体预算执行情况汇总后上报企业财务4R效率管理模式委员会审阅。,54,4 建立业绩跟踪会议制度,4.1 什么是业绩跟踪委员会,什么是业绩跟踪委员会,业绩跟踪委员会的工作职能,业绩跟踪委员会成员的选拔原则,业绩跟踪委员会的成员及职能,业绩跟踪委员会的工作方法,业绩跟踪会议程序,业绩跟踪委员会是预算控制体系中的核心机构，它是由公司高层和相关中层领导参加的，进行业绩跟踪和解决业绩跟
32、踪中所发现的问题的非常设机构。业绩跟踪委员会内各成员在业绩跟踪时均处于平等的地位。鉴于的实际情况，建议由业绩跟踪委员会的职能由企业财务4R效率管理模式委员会一并承担。,55,4.2 业绩跟踪委员会的工作职能,4 建立业绩跟踪会议制度,什么是业绩跟踪委员会,业绩跟踪委员会的工作职能,业绩跟踪委员会成员的选拔原则,业绩跟踪委员会的成员及职能,业绩跟踪委员会的工作方法,业绩跟踪会议程序,对预算的执行、调整工作进行指导、监督和改进 敦促、监督各部门提出行动改进方案 对预算调整行动改进措施的落实和最终改进结果负责,56,4.3 选拔业绩跟踪委员会成员的原则,4 建立业绩跟踪会议制度,什么是业绩跟踪委员会
33、,业绩跟踪委员会的工作职能,业绩跟踪委员会成员的选拔原则,业绩跟踪委员会的成员及职能,业绩跟踪委员会的工作方法,业绩跟踪会议程序,高层参与、树立权威性 以企业经营目标为导向，由整个系统运行负责人任秘书长，负责对问题的最终界定 各相关部门领导参与，形成团队，共同推动问题的解决,注：在全面预算委员会成员的选拔过程中将把以上原则作为标准进行考虑,57,4 建立业绩跟踪会议制度,4.4 业绩跟踪委员会的成员及职能,什么是业绩跟踪委员会,业绩跟踪委员会的工作职能,业绩跟踪委员会成员的选拔原则,业绩跟踪委员会的成员及职能,业绩跟踪委员会的工作方法,业绩跟踪会议程序,1、业绩跟踪委员会主任 负责公司预算执行
34、工作的全面监督与指导 由的总经理担任 2、业绩跟踪委员会副主任 由业绩跟踪委员会主任提名 主任不在时主持业绩跟踪会议 协助委员会主任进行预算监督与指导工作,58,4 建立业绩跟踪会议制度,4.4 业绩跟踪委员会的成员及职能,什么是业绩跟踪委员会,业绩跟踪委员会的工作职能,业绩跟踪委员会成员的选拔原则,业绩跟踪委员会的成员及职能,业绩跟踪委员会的工作方法,业绩跟踪会议程序,3、业绩跟踪委员会秘书长 负责召集业绩跟踪会议 负责业绩跟踪委员会的日常工作 由的副总担任 4、质询委员 监督业绩跟踪委员会的工作 由董事长担任,59,4.5 集团业绩跟踪委员会的工作方法,4 建立业绩跟踪会议制度,什么是业绩
35、跟踪委员会,业绩跟踪委员会的工作职能,业绩跟踪委员会成员的选拔原则,业绩跟踪委员会的成员及职能,业绩跟踪委员会的工作方法,业绩跟踪会议程序,1、评估当期工作任务完成的情况，根据对事实的分析，对预算执行工作的合理性和有效性进行业绩跟踪。比如以分公司为例： 综合历史数据，市场现状、分析、评估 分公司预算执行工作是否令人满意，是否符合公司的要求。 如工作不能令人满意，存在哪些问题。,60,4.5 集团业绩跟踪委员会的工作方法,4 建立业绩跟踪会议制度,什么是业绩跟踪委员会,业绩跟踪委员会的工作职能,业绩跟踪委员会成员的选拔原则,业绩跟踪委员会的成员及职能,业绩跟踪委员会的工作方法,业绩跟踪会议程序,
36、2、界定责任：对发现的重大问题进行深入分析，界定责任。 找出影响责任目标的主要因素有哪些。 找出造成上述因素的部门有哪些。 确定发生问题的责任人是谁。,注：具体方法将在第五部分中详细介绍,61,4.5 集团业绩跟踪委员会的工作方法,4 建立业绩跟踪会议制度,什么是业绩跟踪委员会,业绩跟踪委员会的工作职能,业绩跟踪委员会成员的选拔原则,业绩跟踪委员会的成员及职能,业绩跟踪委员会的工作方法,业绩跟踪会议程序,3、实施改进行动：确定改进行动表、改进行动表包括： 改进事项 改进时间 哪个部门对改进行动负责 完成改进方案后的预期结果是什么 改进行动措施 如果改进方案牵涉到几个部门，则分别做出各自的方案,
37、62,4.5 集团业绩跟踪委员会的工作方法,4 建立业绩跟踪会议制度,什么是业绩跟踪委员会,业绩跟踪委员会的工作职能,业绩跟踪委员会成员的选拔原则,业绩跟踪委员会的成员及职能,业绩跟踪委员会的工作方法,业绩跟踪会议程序,4、确定改进方案的负责人：改进方案要有专人负责执行 一个部门改进方案的负责人由问题发生部门的主管担任 跨部门改进方案的负责人一般由总经理担任,63,4.5 集团业绩跟踪委员会的工作方法,4 建立业绩跟踪会议制度,什么是业绩跟踪委员会,业绩跟踪委员会的工作职能,业绩跟踪委员会成员的选拔原则,业绩跟踪委员会的成员及职能,业绩跟踪委员会的工作方法,业绩跟踪会议程序,5、检查评估：监督
38、改进行动过程和结果 会后三天改进负责人向委员会主任、副主任及秘书长提交改进行动表 由相关部门提供业绩跟踪改进行动过程，并向业绩跟踪委员会成员每旬汇报一次 业绩跟踪委员会监督并协调行动过程中各部门的协作 业绩跟踪委员会对改进后的行动过程进行评估 业绩跟踪委员会评估信息反馈回人事处、并存档,64,（六）业绩跟踪会议程序,4 建立业绩跟踪会议制度,什么是业绩跟踪委员会,业绩跟踪委员会的工作职能,业绩跟踪委员会成员的选拔原则,业绩跟踪委员会的成员及职能,业绩跟踪委员会的工作方法,业绩跟踪会议程序,65,5 持续改进与预算调整,5.1 持续改进与预算调整的依据,业绩跟踪会议对于预算执行差异的客观分析相关
39、责任的准确界定是业绩跟踪会议后各部门（包括分公司）进行持续改进或预算调整的依据。,持续改进与预算调整的依据,持续改进的步骤和流程,预算调整与滚动预测,预算控制中的危机管理,在的业绩跟踪体系设计中，课题组引入价值树的分析方法，形成对于公司经营绩效和预算执行情况的科学判断。,66,5 持续改进与预算调整,5.1 持续改进与预算调整的依据,持续改进与预算调整的依据,持续改进的步骤和流程,预算调整与滚动预测,预算控制中的危机管理,由众多“驱动因素”所构成的类似树形的逻辑关系称之为“价值树”。通过对不同预算项目的价值树分析，可以迅速、有效找到影响预算执行效果的驱动因素，业绩跟踪会议对驱动因素的影响程度和
40、可控程度做出判断，以此作为进行预算调整和持续改进的依据。,首先通过对某个预算项目的数量关系的逻辑分析，可以找到最终决定该预算项目的指标，我们称之为“驱动因素”（Driver）。,67,5 持续改进与预算调整,5.1 持续改进与预算调整的依据,寻找和确定“价值树”和“驱动因素”的过程实际上就是一个梳理业务逻辑的过程。 驱动因素可以看作构建业绩分析的“单元”。正是通过对驱动因素的分析，业绩跟踪体系实现了对每个预算项目执行情况的分析，从而最终提出适应经营现状的调整和改进方案。 不同的价值树可能存在共有的驱动因素。,持续改进与预算调整的依据,持续改进的步骤和流程,预算调整与滚动预测,预算控制中的危机管
41、理,68,5 持续改进与预算调整,5.1 持续改进与预算调整的依据,企业财务4R效率管理模式委员会通过业绩跟踪会议对于业绩跟踪报表体系采集的数据资料进行审阅、分析 对于那些短期的、内部的因素造成的业绩波动，由业绩跟踪会议指定责任人进行行动改进 对于那些外部因素造成的不可逆的业绩差异，由企业财务4R效率管理模式委员会决议进行预算调整 当外部因素可能对公司的整体经营造成重大影响时，在预算调整的同时，由业绩跟踪会议决议启动公司的危机管理流程,持续改进与预算调整的依据,持续改进的步骤和流程,预算调整与滚动预测,预算控制中的危机管理,具体的差异范围，需要由根据实际经营情况进行规范，或有业绩跟踪会议决定,
42、69,5 持续改进与预算调整,必须特别注意的是：预算计划一旦确定，则不得随意更改，否则就失去了企业财务4R效率管理模式的控制和约束作用，也很难通过分析来发现公司在预算执行乃至整个经营管理中出现的问题。因此，在大多数情况下，当实际的经营结果与预算计划之间出现偏差，都应该以此为突破口，寻找原因，进而促进公司经营管理的改进。而对预算的调整则应根据预算控制体系的规定谨慎的进行。,5.1 持续改进与预算调整的依据,持续改进与预算调整的依据,持续改进的步骤和流程,预算调整与滚动预测,预算控制中的危机管理,70,5 持续改进与预算调整,2、根据月报检查改进行动 通过次月的业绩报表月报，向企业财务4R效率管理
43、模式委员会成员汇报改进行动。 注重数据和实施，用量化指标反映改进行动的成果。 以公司的整体利益为导向，所有数据和实施均保证来源真实。,（一）持续改进的步骤,持续改进与预算调整的依据,持续改进的步骤和流程,预算调整与滚动预测,预算控制中的危机管理,71,5 持续改进与预算调整,3、汇报改进行动的结果 在下次业绩跟踪会议时，统一向业绩跟踪委员会汇报改进行动的结果 要求有明显改进的部门汇报经验，对无改进的部门提出批评 相关部门记录每次改进行动的结果,（一）持续改进的步骤,持续改进与预算调整的依据,持续改进的步骤和流程,预算调整与滚动预测,预算控制中的危机管理,72,5 持续改进与预算调整,1、常规修
44、订是指在每个季度末的业绩跟踪会议中根据内部条件和外部环境的变化，或根据公司战略部署的调整，对于年初的预算计划进行重新审核和调整。,预算修订的类型：,持续改进与预算调整的依据,持续改进的步骤和流程,预算调整与滚动预测,预算控制中的危机管理,73,5 持续改进与预算调整,企业财务4R效率管理模式的控制体系提供了一种将经营活动分解为预算项目来透视的角度，因而能在第一时间看到因素变化的信号，最快最好的处理变化。当没有重大的外部条件变动时，预算就成为衡量企业经营业绩的最佳尺度。 当条件发生变化，预测就能更灵敏、更实际的反映出这些变化，从而较为精确的制定应变措施。,2、非常规修订是指根据公司内部条件或外部
45、环境的所发生的突然性的重大变化，以及针对这些变化所做出的公司战略部署的紧急调整，由企业财务4R效率管理模式委员会秘书长召集会议，对于预算计划进行重新调整。,预算修订的类型：,持续改进与预算调整的依据,持续改进的步骤和流程,预算调整与滚动预测,预算控制中的危机管理,74,5 持续改进与预算调整,5.4 预算控制中的危机管理,危机是由意外事件引起的危险和紧急的状态，它具有意外性、紧急性和危险性的三大特征。危机管理是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会的目的。,持续改进与预算调整的依据,持续改进的步骤和流程,预算调整与滚动预测,预
46、算控制中的危机管理,75,企业存在各种危机企业必须随时准备面对危机危机的出现将是迅速的 危机管理的目的在于及时发现企业经营中的紧急状况，并进行有效的处理,（一）可能存在的主要危机,5 持续改进与预算调整,持续改进与预算调整的依据,持续改进的步骤和流程,预算调整与滚动预测,预算控制中的危机管理,在前期访谈中，课题组发现公司的部分员工对于企业危机管理的概念存在较为明显的认识上的不足和偏差。课题组认为，这可能成为影响公司未来发展的不利因素。,76,5 持续改进与预算调整,（一）可能存在的主要危机,持续改进与预算调整的依据,持续改进的步骤和流程,预算调整与滚动预测,预算控制中的危机管理,通过前期实态调
47、研，课题组发现，经营中可能存在的危机来自于两个方面： 一方面，来自于企业经营的共性。随着规模的扩大，人员的增加，任何企业都可能出现不同程度的管理危机，从而影响企业的正常经营活动。,另一方面，由于其销售产品的特殊性，外部因素的变化也可能对公司的经营活动产生重大的影响。,77,（1）企业绩效管理的危机,一部分人正在等待着什么 。 一部分人由于没有对公司做出贡献，是负效劳动。 一部分人正在按照低效的标准或方法工作 。,（一）可能存在的主要危机,5 持续改进与预算调整,持续改进与预算调整的依据,持续改进的步骤和流程,预算调整与滚动预测,预算控制中的危机管理,企业中的“茫”、“盲”、“忙”将最终导致企业
48、绩效管理的危机！,1、大多数企业在内部管理方面的危机往往有以下几个方面的表现：,78,（2）中层管理者的危机,自以为是：自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见 瞎忙一气：“忙”就是“盲”；“忙就是好人” 官僚作风：官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等 心态不正：注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入 只见自己：总认为自己付出的多，得到的少 只怪别人：问题归罪于外部；归罪于别人 打工心态：公司不是我的；不关我事；我需管那么多么,（一）可能存在的主要危机,5 持续改进与预算调整,持续改进与预算调整的依据,持续改进的步骤和流程,预算调整与滚动预测,预算控制中的危机管理,79,（3）员工心态的危机,大部分员工每天都没有高效的工作 企业中有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平 中层主管常常抱怨部下素质低而推脱责任 管理人员抱怨存在的问题，而不去解决问题 员工们往往不愿去思考如何将工作做的更好？,（一）可能存在的主要危机,5 持续改进与预算调整,持续改进与预算调整的依据,持续改进的步骤和流程,预算调整与滚动预测,预算控制中的危机管理,80,企业内部管理中的种种问题如不能及时发现和解决，久而久之将影响企业的正常经营活动，增加各种事故发生的可能性，甚至导致企业的经营风险激增，危及企业的生存！ 前面所述的这些企业中常见的问题，在也有不同程度的表现。,
