1、高效经理人的六个加速器,高效经理人的六个加速器,经理人的角色与职责 The Role and Responsibility of Managers,加速器1：融入信任的领导,加速器2：鼓舞士气的激励,加速器3：自我引导的授权,加速器4：化解人际的冲突,加速器5：发自内心的教导,加速器6：优化成果的绩效,高效的风格Effective Style,环境的转变,知识竞争,无形价值,创新价值,任务多元,市场多变,速度竞赛,“经理人不能讲明天简单的理解为只是今天的延续”Peter F. Drucker,杰出主管的四个角色,4,3,1,2,对事,对人,长期,短期,绩效创造者（Performance Cre
2、ator）,1.任务目标 品质、时效、成本 利润、服务 2.无形绩效 顾客满意 员工乐意 团队合作,激励教导者（Motivator & Coach）,1.激励工作态度 主动积极心态 用于面对问题 2.扮演卓越教练 现场工作教导 触发快速学习,文化塑造者（Culture Builder）,1.创新组织文化 绩效导向文化 鼓动学习文化 2.凝聚共同价值 宣导核心价值 塑造共同愿景,变革管理者（Change Manager）,1.外在变动管理 对变动之快速回应 转化变动为机会 2.内在变动管理 促发思维模式转变 整合个人价值观念,寻求平衡,管理,领导,事,人,通过人把事做得更好,加速器一：,融入信任
3、的领导,管理者或领导者,管理工作 （将事情做好） 行政事务 维持运行 制度/结构 短期 怎么做？（How） 遵守规矩 控制,领导工作 （做正确的事情） 创新 发展 人 长期 做什么/为什么这样做？（What/why) 承诺（Commitment） 授权（Empowerment）,领导风格,Im OK,X理论 Parent 父母,Y理论 Adult 成人,Sick 病态,Child 儿童,Youre not OK,Youre OK,Im not OK,不同风格的主管对员工的看法,不愿在工作中尽全力，尽可能地少工作 避免承担责任 对能否在工作中有所成就不感兴趣 不能约束自身的行为 对于组织需要漠不
4、关心,X理论（父母型）,尽可能避免做出决策 不能为人所信赖或依靠 在工作中需要被人严密监督和控制 激励工作的动力来自于金钱和其他收益,不同风格的主管对员工的看法,为完成预定目标而努力工作 在职责范围内勇于承担责任 强烈希望在工作中有所成就 能够约束自身行为,工作积极，喜欢在工作中自己做出决策而不是盲目顺从他人 在职责范围内乐于自己作出决策 激励他们工作的动力来自于他们对工作本身所具有的兴趣及任务的挑战性 乐于接受变化并不断进步,领导,领导是影响他人行为的一种过程。 通过与部属的努力，去实现部属个人一以及团队整体目标。,有效领导是,得到结果而且得到心,员工对领导者的期望,Inside-Out A
5、pproach 由本身做起,拥有（Have） 快乐的家庭 快乐又听话的小孩 自由且有发挥空间的工作 别人对你的信任,成为（Be） 做愿意付出，制造正面影响，排除负面影响力的人 做多了解、多聆听及有爱心的父母 做肯负责、肯帮助人、肯付出并作贡献的员工 做一个值得信任的人,名人名言,“领导不是地位，特权，头衔或金钱，而是责任。” Peter Drucker，管理学教授未来的领导者-书的前言Publishers，1996,基本信念,人人都有求发展的潜力和欲望 人们在参与和沟通中成长 领导是建立和部属“相互信任”的伙伴关系,加强信任的领导行为,坚持不懈地完成任务能力与责任言行一致、前后一致诚信表达对员
6、工权益的关系 关系,达成结果,正直行动,关注员工,信任关系改进表,共事的人： 关系指数：1.关系不好 2.关系平常 3.关系过好 4.关系融洽,建立信任的四大要素,信用 （Credibility）,信用 （Credibility）,信用 （Credibility）,信用 （Credibility）,语言,行动,关心,责任,诚挚 可信任 良好口碑我信他说的 话,明确行动 可靠的行动 不给意外我信赖他的 行动,尊重对方 设身处地 心胸开阔 态度客观我喜欢跟他 一起做事,有把事情做 好的积极动机 不会放任事 情不管 承担责任 他有责任感， 做事有头有尾,高效经理人的六个加速器,经理人的角色与职责 T
7、he Role and Responsibility of Managers,加速器1：融入信任的领导,加速器2：鼓舞士气的激励,加速器3：自我引导的授权,加速器4：化解人际的冲突,加速器5：发自内心的教导,加速器6：优化成果的绩效,高效的风格Effective Style,加速器二： 鼓舞士气的激励,激励的定义,激励是通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。,激励目的,“让其他人做你想要他们做的事的过程”“让平凡人做不平凡的事”,调动积极性,创造高绩效,缺乏激励 效率低下 工作质量低 不负责任 消极怠工，经常旷工 缺乏工作热情 工作态度差 缺乏个人自豪感
8、,受到激励 努力工作，全力以赴 负责认真 主动积极 接受挑战，超越目标 乐在工作 以工作为荣,工作动力来源,a.恐惧失去什么 b.希望得到什么 c.自我表现做自己有兴趣的事,激励的基本理论,马斯洛（Maslow）需要层次理论 赫兹伯格（Herzberg）双因素理论 麦格雷格（McGregor）XY理论,马斯洛的需求层次理论,生理,实现个人能力的极限的需求,自尊及来自别人的尊重的要求,归属感与爱的需求,安全感，稳定，结构的需求,食物、水、物质及免于痛苦的需求,马斯洛的需求层次理论,1、大多数人在低层次需求达到某种程度满足后就会走向更高的层次需求 2、到了自尊层次达到满意程度的时候，很多人就停顿了
9、。那些跃入自我实现层次的人并非因为某种不满足而是一种成长的欲望。自我实现是无止境的 3、需求顺序并非一成不变 4、及时部分满足也可能跳跃到下一层次。 5、当上层需求达不到满足时，则会往下层次的需求加强需求。,马斯洛的“需求理论”与激励要素,生理需要,荣誉,发展,奖励,福利,工资,赫兹伯格（Herzberg）双因素理论,导致不满的因素,导致不满的因素,马克格（McGregor） 理论X和理论Y（Theory X and Theory Y ),理论X（性恶论） 人都不喜欢工作，所以逃避工作 人必须被强迫去进行工作，要对他们压制惩罚才能达到目标 人必须受指挥去进行工作 人没有上进心和野心，只有安全感
10、才是最重要 理论Y（性善轮） 人都喜欢工作也享受工作的情趣 人都是自动自发的，只要他了解目标 人都有责任感，也愿意承担责任 人都有创造力和挑战心,激励理论,自我实现,自尊,社会,安全,生理,理论,理论,X,Y,McGregor,Maslow,Herzberg,高层次需求 低层次需求,激励因素 成就 责任 肯定 工作本身 成长 晋升,保健因素 公司政策和程序 工作条件/环境 薪金 人际关系 地位 稳定性,有效激励的方法,经理人需要了解员工的问题的真正原因与需求层次，针对不同的员工采取不同的激励方式。,激励对策,需求层次,需求层次,需求层次,自我实现,自尊,社会,安全,生理,未发挥潜能,工作无意义
11、,被组织忽视,不知未来方向,工作压力,生涯发展,工作丰富化,参与,目标,辅导,有效的激励对策,认可和感谢 给予必须的工具和培训 赋予工作的意义 赢得相互信任 清楚的方向和目标 个人成长的机会,激励与取悦员工的比较,激励,取悦,目的 满足员工的需求 方法 客观/群体 结果 提高生产力及绩效,迎合个人的兴趣 主观/个人 对现况暂时感到满意,高效经理人的六个加速器,经理人的角色与职责 The Role and Responsibility of Managers,加速器1：融入信任的领导,加速器2：鼓舞士气的激励,加速器3：自我引导的授权,加速器4：化解人际的冲突,加速器5：发自内心的教导,加速器6
12、：优化成果的绩效,高效的风格Effective Style,加速器三： 鼓舞士气的激励,授权的效益,减轻工作负担 培训、培养员工 培养接班人 自我成长和发展 增加顾客满意度,授权，但不等于把工作全部抛给下属,经理人为什么不愿意授权,害怕失去地位 害怕失去控制 害怕下属工作量过大 害怕下属赢过自己 害怕下属抢功劳，得“荣耀” 自己做比较快 对员工的能力信心不足 不允许犯错误 宁可事必亲躬 对员工的发展漠不关心 缺乏授权的经验,可以授权的事,可以提高组织的效益 可以提高经理人绩效 可以改善经理人的工作品质 可以让员工的工作丰富化（job enrichment),其他值得考虑的 -经理人重复做得事
13、-日常工作 -花费很多时间的事 -很多细节的事 -没有时间，但却必须马上做的事,经理人不应授权的项目,领导：指导方向、设立目标 策略：计划未来，发展和决定长短期的战略 主要客户：与主要客户维持关系 酬赏：设计和决定酬劳、奖励、惩罚 人事：人员的管理与聘用 控制：监督与控制，确保最佳的表现和结果 沟通：管理沟通管道，确保沟通管道畅通 结果：虽然工作派人出去，但经理人仍然对最终结果负责,决策性 判断性 人事性 财务性 预算性,授权前的准备,1.考虑授权的目的：培养员工？提升整体团队的绩效？ 2.选择授权的项目/任务-是否可以授权出去？-考虑工作的难度-考虑工作的时间需求，是否紧急？-考虑工作的所需
14、的资源，员工是否需要帮助或支持？-风险有多大？能否让被授权人放手去做？ 3.界定授受双方的角色与责任 4.选择适当的员工-员工是否有意愿？-员工是否有能力？ 5.设计反馈机制和监控方式,授权时的六项行动,说明被分派的项目/任务，提供充分信息。 说明所希望的最终结果、明确的目标以及各阶段的里程碑 说明资源的限制包含人里、时间、与金钱 要求员工复述任务和工作范围，取得其对目标和最后期限的承诺 讨论员工对完成该项目的首创性想法，鼓励积极性，但不偏失方向 确定监督程序、检核点和时间要求,授权的程度,雇员行动自由的四个等级,教导式授权,充分授权 极小监督,部分授权,完全授权 不需监督,1,2,3,4,授
15、权的程度,-雇员行动自由的四个等级 第一级：教导式授权 经理要求雇员提供信息并提供分析与建议 经理决定监督/反馈的方式，通常是经常与正式的 共同决定实施方案 雇员实施 第二级：部分授权 经理确定项目 经理提出标志项、时间、金钱和资源的限度 雇员提出计划及实施方法，经理认可 经理决定监督/反馈的方式,授权的程度,-雇员行动自由的四个等级 第三级：充分授权，极小监督 经理确定项目 经理提出标志项，时间规定和金钱、资源的限额 雇员决策，行动和报告结果 雇员提出反馈方式，经理人可 第四级：完全授权，不需监督 经理确定项目 经理提出最后期限，金钱和资源的限额 授予决策和行动权力 不监督或跟踪、但需最终报
16、告 对完成的行动无限制，除非出现重大问题,授权后,将风险减至最小- 加强沟通，确保“坏消息”被传达- 有危机时，要立即干预 你单位的名誉将受损 重要的截至日期将被错过 发生重大失误- 若发生重大失误，快速更换被授权者 密切关注过程，但与被授权者保持一定距离使授权者能掌握任务的进度，而被授权者对任务又有责任感 给与员工必须的教导，提升员工所需的技能 当被授权者需要时，要提供必要的资源和支持 及时提供反馈 评估与奖励,加速器四： 化解人际的冲突,冲突是,对事实、目标、方法或价值观的不同观点,我们对冲突的误解,1、冲突时负面的 2、冲突就是争论 3、冲突会造成部门失和 4、冲突是一种问题而必须被解决
17、,重新解读冲突,冲突是生活中不可避免的一部分 变革往往伴随着冲突 冲突时一种能量 冲突最容易产生在人们试图相互影响时 冲突是学习、成长和变革的契机 冲突的起因各种各样，但不一定是消极的,冲突的真谛,冲突无法避免，不会自动消失 冲突是有建设性或破坏性的 不是所有的冲突都可以解决，但大部分是可以被控制 冲突可以转变成变革契机，进行创造性合作的契机，同时增进彼此的工作关系 冲突不一定要分出赢家或输家 冲突不应该被压抑,冲突的类型和原因,个人因素 不良的沟通、无效的沟通、缺乏倾听的沟通 沟通过程中情绪失控 经验与价值观不同：过去经历、文化背景、性别差异、个人价值观或职业态度不同 个性或风格不同 时间压
18、力或竞争压力 个人问题与工作无关,冲突的类型和原因,事的因素 对一件事的意见分歧 时间先后安排不同 事情优先处理顺序不同 专业或技术意见不同 管理方法不同 人事安排不同,冲突的类型和原因,组织的因素 在组织中，个人或部门的目标和优先处理顺序不同 工作职责：各部门对各自应该、能够或应当做什么进行强力的辩论 组织结构 企业文化 政策不明 组织中领导的个性或管理风格,无种处理冲突的方式,关 系,事 情,H,L,H,迁就,竞争,回避,协作,妥协,双赢,避免冲突的按钮,“憎恨他人就好比为了消灭一只老鼠而把自己的房子烧掉”,3/转换,2/梳理,1/停止,区别立场，利益与需求,立场 POSITION,利益 INTEREST,需求 NEED,三个解决冲突应该问自己的问题,另一个人正确的理由何在？ Why is he/she acting like this way? 我们的共同利益何在？ What are our common interests? 如果我们达成协议，会有什么样的后果？ What would be the consequences if we come to an agreement. _ _ Ken Blanchard,发展跨部门的合作关系,我们的利益,你的利益,我们共同的利益,创意发展各种解决方案,达成共识及协议，产生行动计划,加速器五： 发自内心的教导,
