1、结 果 （愿 景）结 果 （现 实）障碍障碍KF 思维技术：在合作中解决问题和决策 课程要点课程目标：1、 学习灵活、实用的解决问题的方法2、 学习系统、全面应用理性、直觉和创造性思维并行的解决问题的战略3、 学习在解决不同问题时所需要的有效的提问技术课程架构思 维 智 慧复 杂/ 模 糊 的问 题确 定 正 确 的焦 点原 因 智 慧失 常 性 技 术 ， 表 现 问 题真 正 的 原 因风 险 智 慧潜 在 的 风 险预 防 或 预 案方 案 智 慧要 采 取 的 行动最 佳 解 决 方案优 先 智 慧系 列 问 题确 定 优 先 顺 序一、 优先智慧1、 目的、作用： 将眼看前令你不满意
2、的情景分解为具体的事项，从而看清楚眼前的问题究竟表现在哪些方面 从罗列出的具体问题中确定优先事项，从而让你能够集中精力从重点问题开始着手解决具体问题 帮助发动相关的团队成员，并对以下问题达成共识：构成不满现状的具体问题是什么；哪些问题是优先重点解决的；如何分配任务、制定行动计划并推动问题的解决。2、 步骤和规则：1、 陈 述 情 形尽 可 能 做到 具 体一 次 专 注于 一 个 领域2、 罗 列 事 项列 出 具 体、 事 实 性的 信 息3、 确 定 优 先 事 项达 成 一 致， 并 获 得相 关 方 的承 诺首 先 评 定高 度 优 先事 项 ， 然是 低 优 先事 项 ， 其他 为
3、中 度优 先 事 项考 虑 紧 迫性 、 趋 势和 影 响 范围只 指 派 你的 资 源 能够 承 担 的， 有 限 的总 体 优 先事 项4、 制 定 行 动 计 划时 限 必 须切 合 实 际不 能 透 支资 源确 定 任 务的 承 担 人， 时 限 及任 务 性 质3、 “优先智慧”提问1、 陈 述 情 形你 面 临 什 么 样 的 问 题 情形你 关 注 的 焦 点 是 什 么当 前 你 面 临 最 紧 迫 的 问题 是 什 么2、 罗 列 事 项罗 列 利 益 相 关 方针 对 每 个 利 益 相 关 方 询问 ：在 这 个 方 面 ， 你 当 前 存在 哪 些 问 题在 这 个 方
4、 面 ， 有 哪 些 问题 需 要 引 起 你 注 意还 有 吗 ？还 要 询 问 ：你 能 更 具 体 些 吗3、 确 定 优 先 事 项选 择 工 确 定 适 用 的 标 准确 定 短 期 还 是 长 期评 定 所 有 列 出 的 事 项评 定 影 响 ： 确 定 所 有 事项 ， 哪 个 事 项 ：（ 对 标 准 ） 产 生 的 影 响最 高（ 对 标 准 ） 产 生 的 影 响最 低其 它 事 项 作 为 中 度 影 响评 定 时 限 （ 如 果 需 要 ）： 查 看 所 有 事 项 ， 哪些 事 项必 须 首 先 得 到 处 理 ？ 高度 优 先可 以 留 到 最 后 ？ 低 度 优
5、先核 查 其 余 事 项 ， 是 否 属于 中 度 优 先评 定 趋 势 （ 如 果 需 要 ）事 项 是 否 恶 化 、 保 持现 状 、 改 善考 虑 影 响 范 围 （ 如 果 有需 要 ）4、 制 定 行 动 计 划谁 最 有 资 格 解 决 这 个 事项需 要 设 定 哪 些 检 查 控 制点切 实 可 行 的 时 限 是 什 么时 候每 个 控 制 点 需 要 采 取 什么 样 的 行 动需 要 进 一 步 列 出 事 项 来排 定 优 先 次 序 吗4、 “优先智慧”的工具：优先事项分析事 项事 项1事 项2事 项3事 项4事 项5事 项6事 项7标 准 一 ：HMLHMMH标
6、准 二 ：LHMMHHL标 准 三 ：LMMHLHL综 合 优 先HH二、 思维智慧1、 “思维智慧”的目的：确定复杂 /模糊问题的正确焦点2、 “思维智慧”的步骤陈 述 问 题尽 可 能具 体写 下 简短 、 精炼 的 陈述澄 清 信 息所 列 出的 信 息必 须 是真 实 性的 、 具体 的不 说 原因 ， 只说 现 象不 要 对意 见 加以 评 判， 避 免确 定 罪责提 炼 核 心达 成 群体 对 问题 的 来龙 去 脉的 共 识和 共 同的 理 解调 整 焦 点就 群 体要 着 手解 决 的事 项 或问 题 达成 一 致核 查 所建 议 的行 动 是否 针 对了 主 要现 象3、 “
7、思维智慧”提问陈 述 问 题问 题 是 什 么你 面 临 什 么 问 题你 关 注 什 么澄 清 信 息该 问 题 涉 及 到 哪 些利 益 相 关 方询 问 各 个 利 益 相 关方 ：该 问 题 影 响 到 了 你的 哪 些 方 面 （ 即 成分 或 因 素 ）该 问 题 在 你 的 各 个方 面 （ 成 分 或 因 素） 产 生 了 哪 些 具 体影 响你 在 各 个 方 面 （ 成分 或 因 素 ） 对 该 问题 产 生 了 哪 些 具 体影 响提 炼 核 心哪 个 概 念 、 词 语 或情 形 可 以 措 述 所 列出 的 大 多 数 信 息什 么 主 题 或 趋 势 代表 所 列
8、出 的 大 部 分信 息反 复 出 现 了 哪 些 类似 词 汇哪 条 主 线 能 反 映 或贯 穿 所 列 出 的 所 有信 息当 它 被 解 决 后 ， 可以 解 决80% 问 题 的核 心 事 项 是 什 么调 整 焦 点你 们 对 问 题 的 共 同理 解 是 什 么下 一 步 的 出 路 是 什么你 的 结 论 是 什 么应 该 从 哪 里 入 手可采用以下发散性思维技术： 成分/要素/利益相关方分析 SWOT 分析 要求分析 因果分析 分离分析可采用以下收敛性思维技术： 比较和淘汰 归类 金钱 归纳结论、猜想 基于标准的评估 轴心点思维4、 “思维智慧”的工具：来龙去脉图晚 上 没
9、 睡好 觉牙 疼口 腔 溃 疡口 腔 中 有细 菌刷 牙 刷 的不 干 净刷 牙 方 法不 对 .刷 牙 次 数少身 体 抵 抗力 差没 时 间 锻炼 身 体经 常 加 班授 课 量 多从 事 讲 师工 作5、 “思维智慧”运用的思维技巧 系统思维：联系地看待整个问题，弥合所有“漏洞” 直觉思维：利用每个人的经验和知识，使之有利于问题的解决 发散思维：跳跃性的，想到哪里就到哪里，尽可能多的收集信息 收敛思维：提炼核心事项时三、 原因智慧1、 “原因智慧”的目的：找到偏差的真正原因2、原因智慧的步骤确 认 原 因测 试 验 证生 成 原 因列 出 对 原 因 的 陈 述 ， 合 乎 逻 辑 的
10、解 释 弊 病 是 如 何 发 生 的深 度 方 法差 别 变 化澄 清 详 情是 ， 但 却 不 直 觉 方 法 ： 为 什 么 （ 不 ）确 定 问 题力 求 具 体 只 记 录 事 实 信 息 原 因 一 定 是 未 知 的 专 注 于 一 个 对 象 和 一个 弊 病3、 “原因智慧”1.确定问题对象： 存在问题的对象是什么 你能更具体些吗（如果有必要，重复这个问题）弊病： 该对象有什么问题 你知道弊病的原因吗？（如果有必要，重复问这个问题）确定问题 什么有什么问题4、 “原因智慧”2.根据下表列出的层面描述问题类别 维度 问题对象 陈述最具体的出错对象ID弊病 陈述弊病何处（地点）
11、陈述错弊对象具体的地理位置Place何处（对象之上的） 陈述弊病在对象上的具体位置时机 陈述弊病首次出现的精确日期、时间形态 以正确的时间顺序陈述问题的形态Timing事件顺序 陈述在恰当的事件顺序中，弊病首次被注意到的精确时点澄清详情的提问是 但却不 直觉方法：为什么（不）1、 存在问题 的对象是什么2、 对象是有什么问题（弊病）3、 当弊病被注意到时，该对象是处于何地4、 弊病是发生在该对象的什么位置5、 是在哪个时间和日期首次注意到了弊病6、 事件是以一种什么样的形态发生的7、 在对象发生一系列事件的过程中，是什么时候1、 还有什么类似的对象按道理说应该存在同样的弊病，但却没有？2、 还
12、有什么类似的弊病按道理说应该在对象中被观察到，但却没有3、 还有何地有可能观察到出错的对象，但却没有4、 弊病还可能发生在对象的什么位置，但却没有5、 还有何时可能首次注意到弊病，但却没有6、 事件发生的形态还可能是什么样的7、 在对象发生一系列事件的过程中，还有何时可能首次注意到弊病，但却没1、 为什么该特定对象存在问题，而其它类似对象却没有2、 为什么有该特定弊病，而不其他类似弊病3、 为什么在该地，而不是其他地点出现问题4、 为什么弊病发生在该特定位置，而不是其它地方5、 为什么问题出现在该特定时间，而不是其它时点6、 为什么是这样的形态7、 为什么在事件过程的该特首次注意到了弊病 有
13、定阶段注意到弊病5、 “思维智慧”直觉方法：生成原因的提问 查看“为什么（不） ”所贡献的信息，依你看，引发问题的原因是什么？ 你认为引发问题的原因是什么？6、 “思维智慧”确定原因测试： 请向我解释， （这个原因）如何证明“是”和“但却不”？ 如果“X”是真正的原因，如何解释问题出在“是” ，而非“但却不”验证： 验证假设、信息和原因的最简单、迅速、安全、便宜、保险的方法是什么？5、 “原因智慧”的工具顺序/ 生命周期示例：原 材 料制 造 检 测包 装 分 销销 售 试 备 调试客 户 使用 报 废问题的类型突然性偏差：事物运行符合标准，突然间，实际表现降到标准以下标准偏差现状过去 当前反
14、复性问题：相同的问题，多次反复出现：渐进性偏差：问题渐渐恶化标准偏差实际过去 当前多重性问题： 特定对象有多个弊病的问题情形 多个对象有相同弊病的问题情形起始问题：即从开始或投放之日起就没有达到标准单一性的起始问题：N 多个机器中，只有一台未达标标准现状起始 当前多重性起始问题：二个或更多 多的相同机器总达不到标准标准机器 A机器 B机器 C起始 当前波动性起始问题：从未达到过标准，表现波动，有时接近标准标准机器 F起始 当前四、 方案智慧1、 目标：帮忙人们针对给定的情形，达成最佳整体解决方案2、 行动的类型 修补：将某事物恢复到其先前的效用水平 改进：通过对事物实施优于立即治理的改良，使得
15、以后少做修补 创新：创造性地思考原因和结果（老方法不够好） 避免：思考如何绕过情形，消除或中和原因3、 “方案智慧”步骤与规则5、 选 择 方 案先 考 虑 最 低 要 求 ， 再 考 虑 利 益 最 大 化 确 保 获 得 承 诺 和 支 持4、 创 建 方 案丰 富 和 完 善 方 案 的 细 节 确 保 找 出 所 有 薄 弱 领 域 并 加 以 处 理3、 评 估 方 案生 成 可 选 方 案 （ 初 步 想 法 ） 评 估 可 选 方 案2、 明 确 要 求从 罗 列 到 提 炼 尽 可 能 量 化 要 求1、 陈 述 目 的尽 可 能 具 体 简 练 查 看 下 列 关 键 概 念
16、 ： 选 择 、 创 造 、 发 展4、 “方案智慧”：陈述目的的提问 这个决策的最终目的是什么 为什么你要做这个决策 你希望通过这个决策，实现什么结果5、 “方案智慧”明确要求 列出利益相关方，并运用发散性思维技术列出他们对方案的所有要求 剖析并合并重要的要求 询问：本解决方案的关键要求是什么 将各个方案的要求作为目标写下来 考虑下列可能性： 修补问题 改进情形 创新情形 永久性的避免问题 短期或长期解决方案6、 “方案智慧”评估方案生成可选方案（初步想法） 运用下列方法： 合并某些可选方案 根据不同类型的行动，建立可选方案：修补、改进、避免、短期或长期 运用方案的目的 参照方案的要求 考虑
17、“如果怎么办” 咨询外部资源 应用下列技术： 脑力激荡 其他团队合作技术评估方案 比照解决方案的各个要求，评估每个可选方案。询问：本可选方案满足各个要求吗 将该可选方案满足各个要求的情况记录下来 找出各个可选方案的最佳表现领域7、 “方案智慧”创建方案方法一： 考虑不同可选方案的最佳表现领域 选择最符合方案要求的行动 将行动按一段时间内的逻辑顺序排列，以创建解决方案方法二：选择表现最佳的可选方案，然后用来自其他可选方案的想法改进其薄弱领域8、 “方案智慧”的相关工具：如何挖掘需求：列出方案的要求：针对每个利益相关方，分别询问以下问题：你希望通这个方案实现什么结果 你希望通过这个方案消除现有的哪
18、些问题或症状你希望避免哪些风险 你可提供哪些资源，存在什么限制选择不同方案的最佳表现领域要求 可选方案 1 可选方案 2 可选方案 31、 运行成本最低2、 资金花费最少3、 3 个月后可以就绪4、 提高市场份额至少 3%5、 保持质量6、 改善公司形象2 元54， 0004 个月2.9%是是2.1 元62， 0002 个月3.1%改善静态3 元56， 0003 个月4%值得怀疑否五、 核查思维目的：发 生 前预 防倡 导方 案风 险机 会发 生 后预 案利 用“核查思维”的工具：预防 风险 预案要求热身或预防 人员受伤天气不好准备急救药品等借导（制造机会） 机会 利用（如何利用机会）邀请经销商参加 联络经销商的感情 新项目开发六、课程总结：输 入 复 杂 问 题 复 杂 问 题 偏 差 或 失 常 性 问题 既 定 的 行 动 目 标 具 体 方 案思 考 工 具 优 先 智 慧 思 维 智 慧 原 因 智 慧 方 案 智 慧 核 查 智 慧输 出 有 待 处 理 的 问 题清 单 、 优 先 的 事 来 龙 去 脉 你 最适 合 的 下 手 点 失 常 原 因 成 功 条 件 、 最 佳方 案 （ 决 策 ） 补 充 措 施
