1、MTP管理才能发展训练学员心得汇编编者按：中层管理人员是桑菲的中坚力量，发挥着承上启下的重要作用。为了给中层管理干部提供学习提升、沟通交流的机会，公司自 2008 年 8 月份起跨时 4 个月，为 20072008 年期间新加盟和晋升的中层管理人员开设了“领导艺术训练班”，并开展系列培训。MTP管理才能发展训练是领导艺术训练班的第一门课程，人力资源部邀请到资深讲师甄英才先生主讲。大家高度投入，以开放的心态学习、沟通、分享，大部分同事在培训结束后撰写了学习心得，努力把所学的知识与技能应用到实际工作中。为了进一步促进学员之间的交流，HR 联合 CAO 将学员撰写的心得进行了编辑并汇编成册（电子版）
2、，在人力资源部备案的同时在学员之间进行分享，并发给甄英才老师以示感谢，另外择优在桑菲家园电子杂志上发表。希望在“领导艺术训练班”后期的情景领导等相关培训中，学员们继续积极撰写心得，在总结中更快地提高，在分享中更好地成长，在应用中更有效地锻炼、发展。成为下属所期待的管理者 CS&S 李大洲8 月 24 日，伴随着举世瞩目的 2008 北京第 29 届奥林匹克运动会的胜利闭幕，我们来到了深圳明华国际会议中心，参加公司组织的“领导艺术训练班”第一期课程MTP管理才能发展训练。此次培训是由业界资深的培训师甄英才老师讲授。甄老师的课程以学员积极参与的互动方式和传授学员实用性见长，学员在轻松的氛围中领悟课
3、程概念和掌握实用技巧。在短短的 3 天课程中，感悟颇多。尽管自己是工商管理硕士毕业，但以前的学习基本上都是散乱的知识点，没有形成系统的方法，而 MTP 课程正好是这样一种升华，将我们学到的知识系统地结合到一起，运用到生产工作的实务中去。其展现给我们的信念、态度、原则和方法，将成为我们日后工作中的基石，帮助我们迈向更好的管理。课程开始，甄老师就用了一个简单的多音字，向我们说明了学员们在公司中所处的位置中“间”，在公司中起到的作用中“坚”，以及在工作中所处的状态中“艰”。而作为公司的中坚干部，处在一个战术层面上，除了希望自己的下属业务能力强、有责任心，绝对服从上级管理，也同样期待着高层管理者能够给
4、予信任，处事公正，能够给予我们一些必要的指导。变换角度来看，我们在要求下属的时候，下属何尝不是在期望我们给予信任、培养、指导与支持。因此管理者应该经常进行自我反省，检查自己的管理方式是否是员工所期望的。而实际上，在日常的管理中，难免会发生以下的一些错误。一、专家心态总是按照自己惯有的所谓“成功模式”来操作，不给员工自己发挥的余地，难以培养员工独立处理事务的能力。刚愎自用，以先入为主的观点来看待员工，打压员工的积极性。在业务指导中过于简练，认为自己会的别人都会，没有从初学者的角度考虑。事必躬亲，亲力亲为。认为员工做不好。炫耀自己的能力，不给员工展现的机会。甄老师给到我们的建议是，从两方面入手。首
5、先是转变角色，充分认识管理者的职责，做战术层面的事；另一方面则要转换心态，做到“大智若愚”，充分发挥员工的主观能动性和特长，培养员工的业务能力。二、执行不力甄老师用一个简单的迷你企业的游戏让我们懂得了组织设定目标的重要，而设定目标后执行不力也成为了我们游戏中失败的重要因素。找借口，总是以客观因素掩饰主观的错误。过分考虑员工的感受，没有及时挥“大棒”。计划不合理，信息传递不充分。没有有效择人任事。对于这些，甄老师建议要做到目标共存、信息共享，让员工能够自律性的处理问题；另一方面，要根据员工的能力水平和工作的紧迫性等等择人任事，同时做到奖惩分明。三、发现问题的误区1、认为管理者就应该是高高在上，问
6、题的发现是前端的员工做的事情。2、不全面考虑问题发生的客观因素，以直觉判断并武断处理。3、不鼓励员工反映问题，认为员工反馈问题是找麻烦。针对这些误区，甄老师教给我们运用 PDCA，在工作计划阶段就把可能发生的问题考虑好，同时做到“三问六到”，及时发现问题，变“后知后觉”和“不知不觉”为“先知先觉”。四、忽略员工的培养1、认为把员工培养好，可能会影响到自己的位置。2、以忙为借口，缺乏指导的技巧。3、专家心态，认为员工应该知道自己认为的“基本常识”。4、没有把指导员工当作管理者自己的责任。甄老师告诉我们“冰山理论”的三个方面是乘积关系，借助工作指导 5 步骤，灵活运用各种机会来培养员工的能力，同时
7、创造组织中良好的学习氛围，才会使得员工掌握更多的技能和知识，才会令其有“乐意”的态度，才能使得“冰山理论”的乘积工作态度倍数增长。五、错误的激励方式根据马斯洛的需求层次理论，奖金这种激励方式最常用于员工低级的需求，而在高级需求的非物质激励方面我们也往往会犯错。 对于归属感不强的员工，不能做到主动关心。对于老员工采用非正式组织方式沟通，但在其他员工面前不能给其尊重。对于优秀员工的自我实现需求不予考虑，不能做到高层次的授权。甄老师帮助我们分析了需求层次及相应的管理者应采取的行动，细致地讲述了员工需求的表现，同时要我们在沟通中活用“5 个为什么”和“三明治责备法”，让员工从“同意”、“愿意”发展到“
8、乐意”去工作。“内外兼修，心术合一”是甄老师传授给我们的心法口诀。他还创造性地将管理的各项规则和方法编制成了以人和事分别的管理药材，要求我们在实践中配合使用，不要硬搬硬套，这也是我非常赞同他的一点。现在我每天都会拿出一张他送给我们的管理卡片揣摩和实践，希望有一天也能够达到心中无剑，手中也无剑的境界。感谢公司给予我们这次宝贵的培训机会，也同样感谢人力资源部的同事们的辛苦劳动，我们会把这次学习当作公司对我们的激励，努力消化吸收知识，成为下属期待的管理者，为实现公司愿景和目标不懈奋斗！运用之妙，存乎一心 CAO 邓宏伟从 MTP 培训“资源竞赛”活动中获得的启示报名参加公司“领导艺术训练班”后，我心
9、中既充满期待又担心会失落。我曾经参加多次管理培训，对讲师是很挑剔的，如果一堂课下来没有让我感觉明显受益的话，心中就会无比失落又浪费时间了！如果讲师水准很高，那么参加培训会是一种高层次的精神享受，如同一头饥饿的牛跑到水草丰美之地，大快朵颐；又如同音乐爱好者参加了一场高水平的音乐会，如醉如痴。令人惊喜的是，参加 8 月 24 日26 日举行的 MTP 管理才能发展训练课程后，主讲该课程的甄英才老师迅速成为我心目中屈指可数的非常钦佩的讲师之一：高度专业，幽默生动，对企业管理的熟稔，对培训现场的把握，讲课形式丰富多元，内容实用性针对性很强，以学员为导向，师生之间和学员之间充分互动；另有妙着驱除午后听课
10、常有的疲倦，节奏把握得很好，每天从开始到结束都不会分心或松懈。说实话，三天的课程每天下来我会感觉比较累，因为在甄老师的引导下我完全参与其中，一直想尽可能多吸收一些精要内容，而内容重要且量大，穿插其中的讨论、活动也是气氛热烈，精彩纷呈；还有一个原因就是担任小组的组长，责任重大。甄老师在 MTP 培训授课过程中安排的几次活动我印象都很深，感觉都大有深意。其中“资源竞赛”是让每个小组把所有成员携带的各类物品拿出来进行比较，如钥匙、信用卡、名片、单件衣服上的扣子、手表、戒指等比较数量，另外包括各小组中派出相应的代表比较头发最长，手腕最细、中指最长、小腿最粗、项链最长、腰带最宽、鞋跟最高等项目，但这些项
11、目只能选择六项进行比较并取单项的前三名，然后再计算总分。此次竞赛我们“根据地”队痛失金牌、获得银牌，总结这个活动的经验教训，主要包括：1、经验：我们认真聆听了讲师的要求，明确了具体目标；集体讨论了本组主要优势项目所在，并派人观察其他小组的情况（包括其他组女士头发的长度、腰带的宽度等）；在小组成员发掘了本人衬衣扣子多的潜在优势（自己未发现领子和扎起来的下摆都有数枚备用扣）后，欣然接受调研，没有武断地否定；分工明确，各司其职，有搜集、统计各类物品的，有核对各项目的具体填写要求的，有查看其他组情况的，每个人都发挥了自己的作用。、教训：对其他小组的调研不深入，观察的项目不全面，结论比较主观，我们组有两
12、位成员带了手表，由于没有认真观察，觉得少就没有列入比赛项目，结果一组 2 块手表就是最高的记录，另外在头发最长、手腕最细、小腿最粗三个项目中，小组成员都缺乏信心，没有列入比赛项目（其中本人曾专门提出一位男组员的小腿可以参赛结果未获得重视），其他小组也都没有参赛或参赛的不足 3 组，因此只要参赛即可得分；我们太执着于追求每个项目的第一，结果局限了自己项目的选择，陷入了红海竞争。后来，讲师总结到，其实每个小组都可以获得第一，因为大家都有自己独特的优势；有些大家认为处于劣势的项目只要参赛也能获得好的名次；比赛的策略并不是每项都要争得第一，其实能获得第二、第三也比在激烈的项目中获得第四要好（第四就是
13、0 分）；等等。仔细分析，我们在工作和生活中也会进行各种各样的比较。俗话说，人比人，气死人。这句话描述了很多人的心理状态。如果局限于某几个狭窄的方面，钻牛角尖，情况的确如此。其实工作、生活等都是丰富多彩的，包括很多方面。关键是要学会如何去比，如何以一种积极健康的心态去比较，从而赢得前进的动力。同时，这个游戏也隐含了一些重要启示：、我们经常抱怨资源不足，人手不够，无法完成任务，但实际上我们拥有很多资源，可以支持我们开展工作。哲人曾经说过，生活中不是缺少美，而是缺少发现。同样，工作中不是缺少资源，而是缺乏识别资源的慧眼，缺乏主人翁的主动的心态。小学时曾经学过一篇课文叫大森林的主人，我至今印象很深。
14、主人公“我”和猎人的小船翻了之后食物被冲走，火柴湿透了，到了森林里又冷又饿，“我”束手无策，猎人却设法生了一堆火，并打了几只松鸡，随后带着“我” 折了许多枞树枝，把火堆移开后，放在烤过的地面上，解决了晚上睡觉的问题，而且跟睡在炕上一样。猎人最后说的一句话很经典：“大森林里，你不能像个客人，得像个主人。只要肯动脑筋，一切东西都可以拿来用。”我们在公司里，也要发挥主人翁的精神，除了公司和上级提供的显性资源（人财物）外，为了完成任务，还要想方设法发掘隐性资源，其中最大的资源就是我们自己。我们拥有很多的能力和潜能没有发挥出来，我们能够想出很多克服困难、解决问题的方法。每个人内心都有一个金矿，没有理由不
15、去大力发掘它。同时，如果我们不善于利用自己这个最大的资源，那么有其他再多的资源也没有用。在完成公司交付的任务时，如果我们绞尽脑汁、竭尽全力还是搞不定，那么我们周边的同事、下属也是资源，我们的上级也是资源，其他部门也是资源，公司本身就是一个团队，我们不是孤军奋战，而是应该团队协作，充分发挥集体的智慧和力量；我们可以上互联网或翻看图书查阅所需信息，善于在短时间内搜索自己需要的信息是职场的基本技能；我们还可以借助公司外部力量来完成任务，除了伙伴外，对手也是资源，它们在发展战略、市场营销、研发设计等方面的作为对我们而言也是宝贵的启示；我们的顾客也是资源，通过调研就可以掌握用户体验的信息，让产品贴近市场
16、需求，更加适销对路除了人财物外，信息和想法也是十分重要的资源。善于征求别人的意见是一种良好的习惯，很多好的想法是千金难买的，当我们方向不清、情况不明、经验不足、信心不够时尤其如此。、资源的多少和优劣是相对的，不是绝对的。我们总希望自己和公司拥有大量的资源，以为资源多才能赢。但实际上许多优秀的企业都是白手起家，同时不少资源丰足的企业最后陷入倒闭的境地（研究表明资源丰富的企业更容易犯错误）；不少人拥有很多很好的条件却没有取得应有的成功，许多人看似困难重重却发展迅猛。我们一生下来，就进入了资源的怀抱。从“资源竞赛”游戏可以看出，很多时候资源的多少和优劣只是一个相对概念。重要的是发挥自己的相对优势，争
17、取前三名，而不是一门心思项项都要争第一，更不能把自己的劣势错认为是优势与别人比拼。不难发现，信心、气势、策略和经验、技巧比所谓的“资源”更重要。、除了发现资源，还要善于运用资源创造财富，即让资源得到有效利用。如果你不会运用，资源就只是资源；如果你善于运用，资源就会变成财富。事半功倍或者事倍功半，点石成金或者点金成石，就看你如何选择。国际奥委会作为一个国际组织，它有什么资源？奥运会的品牌和运作经验而已，它却能够调动世界各国政府竞折腰，争取奥运会主办权的竞赛向来十分激烈。可口可乐公司有什么资源？可口可乐的品牌和运作经验而已，它却在一百多年的历史里奠定和巩固了全球领先的地位，并成为美国文化和全球化的
18、杰出代表。在洛杉矶获得 1984 年奥运会举办权后，市议会和美国政府都表明不提供财政支持（以前的奥运会都有国家财政资助）尤伯罗斯以自己的精妙策划和商业运作，没花政府一分钱，反而赢利 2.5 亿美元，从而拯救了这一届奥运会。这 2.5 亿美元使此届奥运会成为现代奥运会恢复以来真正盈利的第一届奥运会。尤伯罗斯有什么资源？除了洛杉矶奥组委主席的头衔外，就是他的商业策划能力了，最核心的是后者。因为换一个人当洛杉矶奥组委主席，1984 年洛杉矶奥运会的运营情况就很可能完全不同了。正所谓“运用之妙，存乎一心”。正心诚术，心术合一 R&D 黄剑浅谈管理中的“心”与“术”的关系从过去几年的研发管理经验中，本人
19、由带一个工程师的“导师”到管理一个数十人的开发组，经历了一个从管理白丁到一个合格管理者的转变。在此转变其间，认识并理顺管理中的“心”与“术”的关系是至关重要的因素之一。现在从以下三个方面浅谈管理中的“心”与“术”的关系。、建房子与买家电管理中的“心”是指管理者从其本人的主观意愿，将事情做好，带好被管理者的良好愿望。管理中的“术”是指管理者在管理中运用的管理技巧。这两者的关系如同建房子与买家电的关系一样。为何这样说？如果说管理者主观意愿都不强，空有各式各样好的管理技巧，一定不可能做好管理工作。在每项的管理工作中，“心”是主体，“术”是辅导。没有一个房子在那儿，买上一大堆的电视、洗衣机、电冰箱，你
20、放在何地？同样，如果说管理者只有其本人的主观意愿，要将事情做好，想传帮带好被管理者的良好愿望，却没有好的管理技巧，就算空有好的一间房子，空空的，你居住的质量怕也难提高。管理工作也不会好到哪儿去！有了一间好的房子，又有电视，洗衣机，电冰箱等家电，才是一个完整的居所。、不同的微笑一棵大树枝繁叶茂，一定有强大的根系。同样，一个好的管理者，他（她）一定有强烈的意愿，要将事情做好，想传帮带好被管理者的良好愿望。如孔子学琴，三月不知肉味。不需要过于寻求管理技巧，良好的管理一定发自管理者内心。我们不要光在枝叶上下功夫，而需要从培根下功夫，从源头入手，才会事倍功半。正如南宋诗人朱熹的诗句“半亩方塘一鉴开，天光
21、云影共徘徊。问渠哪得清如许，为有源头活水来。”近来网络上流传一张据说是 IPHONE 手机上生产线加工小姑娘微笑的相片，十分火热。国外一些买IPHONE 手机的外国客户都强烈要求自已的手机有这张相片。我们看到她的微笑发自内心，是多少专业模特儿在 T 型台上的微笑没有的甜。这才是此相片的魔力所在。建设一个好的团队，寻找工作上的欢乐，达成事业上的成就，是管理者的内心的根，是管理者的内心魔力的源。多在根本上入手，让全力以付的感觉充满你的“心“。成为有根之木，有源之水，在管理中多思考，自然会有好的“术“产生。管理上不顺利，好比镜子照不清人了。不在抹去镜上灰用力，而光改照镜子的方式，是不可能解决问题的。
22、管理中的“心”好比是一面镜子，管理中的“术”是照镜子的方式。镜子照清人是管理的结果。正心会生诚术，镜清会有影明。、“心”“术”本为一体一个管理者需要认识到在管理中，心术本为一体。管理中的“术”是指管理者在管理中运用的管理技巧，它的根本自然就是“心”。这像是水；水在山上是叫清泉，在田园称为河，在平原叫江，入海时称为海。两者合一，方是完整。在此，只有将管理者从其本人的主观意愿，要将事情做好，想传帮带好被管理者的良好愿望和好的管理技巧结合在一起，管理方会顺利有成效。一般来说好比开车一样，当你学车时，一定是认真记师傅打方向盘一圈，二圈。但一个好司机上路后一定不会记打方向盘一圈，二圈。 因为他在路上灵活
23、运用了。好管理者一定不在管理中分何是管理的“心”，何是管理的“术”。 因为他在管理上灵活运用了。因为“心”“术”本为一体。正心诚术，心术合一。MTP管理才能发展训练培训心得 QA 杨瑾瑜这次的 MTP 培训，除了老师生动精彩的演讲外，穿插的几个意义深远的游戏比赛也令人难忘。这三天的游戏比赛，我们小组最终以总分第一夺冠，但最让我印象深刻是我们小组惨败的一场比赛，那次比赛我们小组得了倒数第一，但它却让我领悟到：眼睛所能看到的优势并不一定是优势，而你所看到的劣势，也并不一定是劣势，只有通过对竞争对手的调查分析，知己知彼，才能找到自己的竟争优势，做到正确取舍，取得最终的胜利。这个游戏规定了 13 个物
24、品，每组要从其中选出 8 项，参加比赛，比谁的物品数量最多，或谁的物品最长、最粗、最细等等，前三名可获分。我们小组选择的信用卡、硬币、钥匙，这几个物品是我们小组成员倾己所有，所收集到本小组数量最多的物品，但最后在比赛中，同其它小组拥有的相比，数量却是最少，所以比较这三项时均得零分。而我们所放弃的戒指/手表，与其它物品比，是小组内数量较少，资源不够的物品，但在答案揭晓时，这两项是无小组选择或只有 1 组小组选择，这意味只要选择这两项，一定会获分，尤其戒指在老师事后统计，我们小组是拥有戒指最多的小组（4 枚），比赛的结果真是让人懊悔不已。总结教训，我们小组人数只有 6 人，较另外 3 个小组，人数
25、少 1 人，和此外的两组相比，人数持平，资源上无优势，但我们只着眼于自己手中最多的物品，没有派出“间谍”去其它小组调查，没有摸清竞争对手的状况，所以不能正确定位自己的优劣势，导致在挑选项目的决策上出现错误，最后在比赛中落败。这也让我想到田忌和齐王赛马的故事。田忌的马在整体上的实力是劣于齐王的马，但按孙膑的计策，以自己的劣马对齐王的上马，以自己的上马对齐王的中马，以自己的中马对齐王的下马，最后田忌以 2胜 1 负赢得比赛。教训：充分了解对手，知己知彼，才能扬长避短，出奇制胜。如果说上述的失败是让人沮丧的，而另一场比赛的结果却让我们尝到胜利的喜悦，这场比赛，我们小组从 6 个小组中脱颖而出，是唯一
26、一个在规定时间完成任务得分的小组。比赛的结果是让我们兴奋、激动的，比赛的过程却是曲折，值得回味的。这场比赛，每个小组选出一个总经理、一个经理、余下为员工，总经理只能和经理接触，不能和员工接触，只有经理能和员工及总经理接触，所有的沟通只能靠笔写，不能说话。而我有幸当了一回总经理，而下的第一个指令差点让我们小组败北。比赛开始，我打开手中的任务表，表中有 5 个动物图形，任务表同时提示每人手中有一张图，要找出每人手中共有的一张图。紧张中，我向经理下的第一个指令是让经理反馈每人手中的图形，当时想的是只要拿到每个人手中的图，我就能知道共同的图形，就是这个指令遗误时机，使本来可提前的胜利推到最后几分钟，回
27、想整个过程，本次比赛最大的失败点是：一开始身为总经理的我没有向整个组员明确说明任务目标，而以下的几个因素却让我们挽回了败局： 、在第一次收到经理的回复，答案却让我云里雾里，摸不头脑。此时，我及时调整策略，给经理下的第二个指令是完全照搬任务书的原话：请找出每一个人共同的图形。从我去找答案，变成经理和组员找答案，而我只要结果。这不算一个聪明指令，没有告诉员工用什么方法找到答案，但至少不再是一个让人稀里糊涂的指令，目标算是基本明确了。教训：目标是管理的根本，作为管理者首要任务是确保目标是明确的。、经理回去和员工沟通后，给出第二次的回复，让我意识到我和经理沟通的误区，经理把我指令中的每一个人理解成了每
28、一个员工，而不是小组全部人员。教训：正确的沟通需要严谨的措辞，否则很容易产生意想不到的歧义。、再次给出第三条指令，在原的目标描述上加上人数要求，同时提供自己手中图形，总算和经理消除误会，就任务的目标达成了一致。虽然事后，小组成员有投诉在结束前几分钟才知道目标，经理在转达目标时不够清楚，但我相信如果当时员工的操作是偏离目标方向时，已正确理解目标的经理一定会作出提示和纠正。教训：高层和中层的沟通很重要，只有中层的管理者清楚了目标，才能保证执行的时候不会偏离目标方向。、小组成功的另一个最重要的因素是，我们员工能力强且行为一致，虽然在一开始，总经理的目标不明确，但是员工基本上是按正确的方法做正确的事，
29、通过哑语和手写的沟通，结合各自的图片，找到正确的方法来寻找共同的图片。这可能也是我们经理忽略对目标强调的原因，但“船”一直没有偏离正确的轨道。教训：人是企业的根本，拥有好的员工，越能事倍功半达成目标。、最后一次，经理终于带来 5 个人所拥有的图形分配表，同时也纠正了我的一个错误的概念。由于总经理是被孤离在一旁，不能和员工交流，所以我的信息很少，只能看到自己手中的图片，想当然的认为图片上只是动物的名称不同，而经理带来的信息让我意识到，图片上动物还在底色上有黑白差别，而我之前仅提供经理手中图片动物的名称，显然是不够的，最后在经理带来图形分配表上增加我手中的图形，终于和经理一起确定全组成员所共用的图
30、形。教训：这充分体现中层管理者承上启下的作用，对下确保管理目标被正确执行，同时也能影响高层管理者，使他更清楚地了解事情状况，从而纠正一些错误的认识。、答案终于出来了，激动、兴奋中，经理和我并没有被胜利冲昏头脑，因为任务书的另外一个任务是让每个组员都知道答案。所以经理回去和员工再一次沟通，对答案作了最后一次校对，同时也让每个员工知道答案。事后，才知道其它小组，也有找出答案，但因为有员工不知道答案，导致落败。教训：越到胜利的最后关头，越要沉着冷静，才不会功亏一篑。最后我们小组成了唯一获胜的小组！不能说没有运气的成份，但上述因素也是我们取得成功的关键！5W2H让我们更加有效解决问题 M&L 夏秋桂“
31、目标是管理的根本，事实是管理的依据”，这是在 MTP 管理才能发展培训中给我留下深刻印象的一句话。在目标明确后，如何弄清事实、找到根源并切实有效的解决问题，从而促进目标的达成是我们共同关注的话题。 “5W2H”就是这样一个有效的方式，帮助我们理顺思路，杜绝盲目性执行，在最大风险控制范围内促进计划任务的达成。无论是在计划、执行或分析事情处理结果时, 我们都需要从人、事、时、地、物等各方面来收集相关事实信息，详加分析作为决策的参考依据, “5W2H”(Why、When、What、Where、Who、How、How much)的运用为我们提供了有效解决问题的最佳途径。举例: 小王是某公司业务员，一天
32、他的一个大客户给他打电话提醒他今天下午两点有批货一定要送到，晚上安排了航班，但是小王因为工作忙把这件事给忘记了，他私下一琢磨公司离大客户那大概只需要一个小时的路程，现在是上午十一点如果上货催紧点，在路上能赶一赶的话差不多能赶上，于是他爽快的回复客户说没有问题一定送到。 接下来小王安排货仓同事紧急上货并自己亲自驾车送货，由于在路上驾驶速度太快一不小心就同一辆大巴撞上导致货物没有准时送到。第二天客户投诉到经理处，经理就问小王：你昨天怎么搞的没有准时给客户送货害得客户耽误了航班？小王无奈的说：经理你不知道我昨天在送货的路上遇到车祸所以送晚了。经理听了小王的客观理由只能无奈的摇了摇头。试问如果经理能运
33、用 5W2H 全面的框架分析，得出的结果就完全不同了，对此我们可以按以下流程分析问题：、你为什么会出车祸？我车开得太快。、你为什么开那么快？我赶时间。、你为什么赶时间？我出门晚了。、你什么时候出门的？我十二点出门的。、从公司到客户处需要一个多小时，为什么你十二点才出门？我忘记要给客户送货了。经过这一轮询问相信经理能从中找出事实并在今后的工作中严加要求，但假如小王以客观理由就能如此轻松过关的话，相信以后就会为自己的失误找出更多的客观理由，经理的管理就有了缺口。从这个事例我们可以得出这样的结论：企业管理过程中遇到棘手问题时不能单凭经验，更需要科学的分析，“5W2H”是最简洁、也是比较全面的框架分析
34、；同时，企业各级管理者都需要对公司目标或上司下达的任务进行细化或再分解，“5W2H”也是很顺手的一个工具。就拿我们做 PHILIPS 手机的新项目计划为例，如果现行项目经过七项问题的审核都已无懈可击，便可认为这一产品可取；如果七项问题中有一个答案不能令人满意，则表示这方面有改进余地。、Why为什么要做这个项目？理由何在？优势是什么？、What有哪些工作要做？目的是什么？重点是什么？功能是什么？、Where在哪里做？从哪里入手？、When什么时候开始？什么时间完成？什么时机最适宜？、Who由谁来负责？谁来完成？消费对象是哪些人？、How to怎样做效率最高？怎样改进？怎样增加销路？怎样才能使产品
35、更加美观大方？怎样使产品用起来方便？、How much-成本多少？销售多少？可行性多少？很多时候在日常工作管理中，对问题不敏感、看不出毛病与平时不善于提问密切相关。阻碍提问的因素很多：怕提问多，被别人看成什么都不懂的傻瓜；随着年龄和知识的增长，提问欲望渐渐淡薄；如果提问得不到答复和鼓励，反遭讥讽，在人的潜意识中就很容易形成这种看法：好提问、好挑毛病的人是无知或自以为是的讨厌鬼，最好紧闭嘴唇，不看、不闻、不问，但是这恰恰阻碍了我们创造性的发挥只有当我们对一个问题追根刨底，才有可能发现新的疑问和新的解决方法，所以从根本上说，学会发明首先要学会提问，善于提问。“5W2H”就是这样一条捷径，帮助我们在
36、最短时间内找出事实、为管理实施提供依据，从而提高我们有效解决问题的能力。从迷你企业游戏中获得的启示 MED 王海MTP 培训心得参加了 3 天 MTP 培训，收获颇多。一方面，李总做本次培训的开场讲话，对企业发展寄以厚望，对中层人员表示了关心和重视；另一方面，参加本次培训是很好的进行自我认识和调整定位的学习过程。得益于 HR 的缜密组织，每参加一次公司的培训，都能跨部门和“新人”沟通了解，也总有一些新的心得感受和肺腑感言；本次的 MTP 培训也不例外，我所在的“根据地”是由 CAO / NPI / C&S / ODM / PRD / MED 同事组成的团队，在 CAO 邓宏伟队长的带领下，在各
37、位成员的努力下，我们团队取得总分第二的成绩。（还喜得甄老师亲笔签名的赠书哦）讲师甄英才先生，有着丰富的阅历，幽默的讲解，一开始就幽默的介绍“中坚（间/艰/煎）”干部，来阐述中层管理在企业中扮演的“承上启下”的作用，也为精彩的三天培训拉开序幕。个人非常接受甄先生的培训方式。他所拥有的丰富案例，诙谐的课堂语言，充实的课堂游戏，和寓教于乐的培训方法，加上专业的让人信服的答疑，把枯燥的管理内容直接变成了情景练习场，把管理知识的基础 / 技巧 / 态度和组织运作的知识 / 方法，都层层剥开，展现得淋漓尽致。三天的学习，让我尝遍了 MTP 教材准备的“药材”，也对自己在目前工作中面临的问题给予了新的启发。
38、首先来谈个印象深刻，觉得非常有意义的课堂游戏“迷你企业”，游戏组成架构如图：要求：GM / Manager 和 Staff 共同完成找相同图案的任务，但苛刻的规定是所有人不能说话，沟通的方式是“写”，并且 GM 不能直接和 Staff 沟通，任务只能由 Manager 在 GM 和 Staff 间传达。我作为观察员身份负责监督”NO.1”小组的任务执行，有幸看到了一个迷你企业的运作。很可惜，”NO.1”小组最终在规定的时间内任务失败。正所谓“当局者迷，旁观者清”，作为观察员的我对”NO.1”小组在整个执行中的表现是清晰了然。”NO.1”小组首先还是在 GM 带领下确认对了方向，Manager
39、也开始有条不紊的传达任务。经过几番“交流”，焦点集中到了任务刻意安排的争议图片上。于是，各位Staff 的信息发生不同变化。但是 Manager 在 Staff 的“交流”信息中避开了焦点，追终导致任务失败。在参与该游戏的 6 个小组，都存在或多或少的问题，有沟通不畅的，有认知不统一的，有方向一开始就错误的等等，最终仅一个小组任务成功。通过这个游戏，我们可以从游戏本身作出方方面面的总结，但是它对实际工作中的管理方法所带来的意义却是不可小视的。归纳总结如下:、失败者的收获多于成功者； 、成功者往往忽略真正原因，只看到冰山一角；（企业快速增长时面临的问题）；、领导是方向重于方法；、对组织成员而言，
40、“目标明确”是一切管理活动的起点；、除目标明确外，“信息共享”是推动员工自主的根本；、领导者要运用众人力量，而不是埋头苦干，亲力亲为；、领导者要能掌握运用 PDCA 流程引导大家完成任务；、中坚干部要能够正确理解上级，进一步“承上启下”，带领员工发挥团队精神完成任务；、组织沟通有不同渠道，有效的沟通，状况共有，才能顺利开展工作，达成目标。有时间我也一定要在所在团队，来做这个游戏，并传达它的中心思想。另一个讨论的片段记忆忧新。在学习 OJT 方法时，大家一起分享工作中的心得体会。也围绕学员提出的“部门变更，角色改变，如何新带一支专业比自己强的团队”展开讨论。而我所在的部门，刚好是在公司号召的“整
41、合组织，发挥效能”背景下，完成了 TE 和 MOL 合并。而如何发挥合并后团队的融洽配合和理念上的一体化，也正是目前需要做起来的一部分。甄先生就学员提出的问题，要大家在如何做，怎么做好方面展开讨论。学员回答的在硬件上通过 WI 学习共同学习如何做，软件上用“老伙伴”的帮带方式把工作做好得到了甄先生好评。而这也正是合并后的 TE 正在实施的部分，它将营造一个有和谐性和继承性团队的理念。随后，CAO 邓宏伟的阐述，让我能够站在企业文化的角度去看待这个问题。对于当前公司的形势，管理人员需要有责任让员工了解公司面临的压力，需要改变吃老本的固有思想，明白问题所在，提高自我意识。欣然的看到，公司已经在部门
42、的重组、优势互补、工程师的上线、效能提升上等方面作出革新。但是，也看到变化的同时，工作团队中，个别人的固有思想还不能接受变化，钻企业的人性化的空子，形成管理的真空地带的跳梁小丑，制造摩擦。我相信，对于管理人员来说，这是个考验，也需要时间来协调沟通解决，同时，也是公司企业文化在新形势下趋于完善的一个过程。谈案例是事后总结的方式，学以致用，融汇贯通，才是学习的目的。而要想得到管理的精髓，不是一朝一夕的事情，也不是通过三两天培训就有结果的。毕竟，管理是门艺术，需要从各种角度看管理的问题。引用甄先生的“管理一点通”心得，只有把握“复杂的问题简单化，简单事情巧妙化”的原则，才能在工作中体味更多培训内容的
43、真谛。真的感谢各位领导给予的这次培训机会。超越比赛的收获 CS&S 王国平MTP 管理才能发展训练培训心得古代战争以弱胜强的实例可谓不少，近期红的发紫的古装大片赤壁便也是其中之一，每每看到这些便总觉得离自己十分遥远，或认为这种结果不过是让人们更好的记住历史的一种手法。结果我错了。仅仅一次寓教于乐的比赛便让我对那些来自古人的兵法有了实战上的认识。讲师在黑板上例举了 16 种竞赛的项目，每组必选 8 项进行比赛，六组参赛队中单项前三名可得积分，得分多的参赛队获胜。活动规则十分简单，竞赛项目更是简单，分别是以全队来计算的硬币、信用卡、钥匙、笔、手表、名片、香烟、戒指的八个项目的总数，和以个人为单位来
44、计算的最长项链、最宽腰带、最细手腕、最长头发、最高鞋跟、最多纽扣、最粗小腿、最长手指八项。讲师一声令下，各组队员便忙活起来，将自己全身上下口袋里的物品倾囊倒出，分类的、数数的、记录的、忙得不易乐乎完全不像七年级的学生。（老师按照论坛上的叫法把七十年代出生的学员叫做七年级，具体的年份则称作班级，如 73 年出生的则称为七年三班）。片刻后各组便统统上交完毕。接下来就是单项对比、公布成绩了。硬币、信用卡、钥匙、笔、名片、项链、纽扣毫无悬念成了绝对的热门，竞争异常惨烈，单项排名四五六名没有成绩的参赛队后悔不已；手表、香烟、宽腰带、细手腕、长头发、高鞋跟、粗小腿报名参赛队几乎不足三组，只要报名就有成绩，
45、让那些留着小寸头的男士后悔不迭。戒指和长手指无人报名，是真正的冷门，报名就是得满分，让我们这组拥有四枚戒指却和别人比拼硬币数量最后血本无归的团队顿足捶胸，好不懊恼。看似简单的一个游戏，却渗透着西方蓝海战略的精髓，让组员们更加透彻理解那句“知己知彼，百战不殆”的古语！我们居然在这熟知的“田忌赛马”型的比赛中落败。我们组的“资源”尽管不是最强，但也不是完全没有取胜的机会，只要我们选对项目，取得一个好的名次还是蛮容易的，可是我们却一头扎进那些热门项目，在红海里拼的很惨；要真是把这场竞争放到真实的商战中，那后果可想而知。都说活动失败小组的印象会最深刻，我们也认真地反省了自己，如果我们能够在活动进行中，
46、在规则允许的条件下派出观察员对其他小组的选定项目做出分析的话（即企业在做出重大决策前做充分的市场调研），我们至少可以在手表、戒指、香烟等项目出赛，这样就能为我们赢得更多的机会。我们知道这场比赛在我们队员心中留下了深深的遗憾，但我们更加知道在以后的工作中如何扬长避短，发挥我们的优势项目，规避“木桶中的短板”带给我们的风险。沟通：信任和技巧 CS&S 吴洲宏MTP 管理才能与发展训练培训心得在日常工作中我们很容易先入为主，越是有经验越容易有专家心态，领导团队时会不由自主的以我为中心，不知不觉中就出现了沟通障碍。老师做了一个游戏，出了一道数学题，故意制造障碍，让大家彼此猜疑，本来可以得出的正确结论，
47、在相互猜疑中以失败告终。由此可见，沟通在工作中起到的重要作用，要愿意沟通，乐于沟通，勤于沟通，主动沟通，因为沟通而彼此了解，了解而能理解，理解便能谅解，谅解后而化解，化解最后和解。如何才能做到良好的沟通呢？通过甄老师的详细讲解，我了解到有效的提问是良好沟通的关键，更加清楚的了解了封闭式问题、开放式问题之间的区别。开放性问题可以让人延伸自己的想法，让我们充分表达想表达的看法；封闭型问题要找的是一个明确的答案，重点在找出事实！因为寻求的是明确的答案，所以封闭型问题也倾向快速而简单的回答。封闭型问题在对话的开始和结束时都很有用。同时，一些好的提问方法也对我们很有帮助，5W 原则就是一个首选。 当听到
48、一个问题时，我们会想自己应该知道对方是什么意思，所以如果我们不知道他在问什么，问题一定出在我们身上。这时可以问：你刚才说的到底是指什么？你究竟要如何完成那件事？你可否把这个状况说得更清楚一点？ 丰田汽车公司（Toyota）教育公司员工每天要连续想五次为什么。这是运用因果关系的思考方式。如果员工思考为什么，而且找到原因，他们会再度问自己为什么，然后连问五次。问完五次为什么之后，他们就能仔细的分析原因。这种问五次为什么的方法，对解决问题非常有效。短短几天的培训让我受益匪浅，很多事例证明：最成功的领导者，是用提问的方式领导属下。聪明的领导者用提问题的方式鼓舞员工全心参与、促进团队合作，藉以激发创新及
49、跳脱传统式思考，解决问题。我希望通过自己的努力，能管理好一个团队，为桑菲的发展做出贡献。MTP管理才能发展训练培训心得 CS&S 崔立红首先非常感谢公司领导给予我这么难得的学习机会，能够参加“领导艺术训练班”可以说是“雪中送炭”，因为我刚刚被公司提拔做销售经理，从原来的基层转换到中层，面对自己角色的转换有些不适应及困惑，面对原来的老同事现在成为自己的下属不知如何管理通过学习我清楚了解倒管理的意义：有效的运用组织的各项资源以达到企业的目标。老师讲到“企”字是由：“人”与“止”组成，没有人企业就会止住不前，也就是企业：人为本、人为核心。所以用人是很关键的，要做到知人善用，人尽其才。作为新的管理者首先是角色与心态的转变，作为中坚干部要做到承上启下的作用，老师讲到：管理者应具备的基本态度建立工作的使命责任感。在工作中不要在下属面前抱怨工作，数落上级及公司的不对。更重要的是让你的下属敬重认同你，有正面积极的做事心态。三天学习对我启发很大，我是一名飞利浦老员工，是在飞利浦工作了 8 年的老员工，面对 06 年 10 月份传出手机部门转移的消息，我当时迷茫过，失落过，
