1、新形势下企业人才培养的关注焦点： 更加注重培训与发挥优势的结合 更加注重培训与业务成果的结合 更加注重培训与提振士气的结合什么是优势： 持续的、近乎完美的工作表现； 落实组织战略所需要的； 一般管理者还不充分具备，而优秀管理者具备的、愿意做和能够带来高绩效的个人特征。管理人才培养的最佳路径：优势领导力优势领导力要素一：用对才干“用人之长，容人之短，不求完人，但求能人”要素二:加速培养天才是 1%的灵感加 99%的努力，现在科学家宣布这 99%的努力就是 10000 个小时。要素三：“提振士气”马云谈过企业“过冬”三件事： 培养人才 提升管理 企业文化士气建设理解优势领导力选择叫优势领导力的三个
2、理由 强调因才适用 打破只说不练 突出领导成果优势领导力 ALPS 四步法三重产出的人才培养模式 发挥优势 实现成果 提振士气ALPS 第一步（Standards）：明确标准与目标 结合战略要紧密 项目目标要精准 切忌平均抓重点ALPS 第二步（Assessment）：了解优势与差距 测评结果要解读 干群之间要沟通 信息上级要掌握ALPS 第三步（Learning）：了解优势与差距 内容能力要一致 学习手段要多样 理性感性要结合ALPS 第三四步（L+P）：实践跟进与验收才干线一对一反馈辅导（圣元、河南移动等）技能线AP个人行动计划案例验收（广东移动、常德卷烟等）BW业务课题项目研讨（南方电网
3、、天津电建等）AL行动学习（石药、郑州移动、安阳移动、遵义供电局、圣元国际等）士气线：TAP团队 IMPACT 行动计划（万通、河南移动等）人才培养与发展方法与工具人才培养与发展方法与工具我们对管理人才培养的建议 利用测评手段，加大人才培养的针对性 采取行动学习，加大人才培养的实用性 引入士气提升，加大人才培养的成果性引入网址http:/ 领导力培养与发展的六大模式，为不同企业在新环境下快速实现人才培养与战略、业务链接提供了突破性思路与方法。在近 1 年的时间里做了大量的行为事件访谈（BEI） 、解码和标杆数据库分析工作，拿出来的素质模型非常漂亮。 构建领导力素质模型的误区建立领导力素质模型是
4、建设组织与领导人才发展体系（干部管理体系）的第一步，也是非常基础的一步。曾几何时，许多中国企业把建立素质模型当作一种赶时髦或是一项人力资源的政绩工程，过分追求完美，从而不约而同地走入了同一个误区：研究组织内优秀个体的特征，结合岗位要求，建立领导力素质模型，结果构建出来的领导力素质模型出现“公厕化” 和“职责化” （也称 JD 化）现象。所谓“公厕化” 是指，构建出来的领导力素质模型没有特色，适用于不同行业、甚至不同发展阶段的企业。“JD 化” 就是把领导力模型变成了岗位描述。我们对比几家知名企业的领导力素质模型，发现他们都采用了严格的素质模型构建技术，但其中 70%80% 的素质是一样的，只有
5、 12 个素质是个性化的，是与组织战略和要塑造的领导力品牌一致的。以上两种现象出现的原因主要有两点：第一，构建素质模型时，过于专注和研究个体特征，而对组织战略和文化要求关注不够；第二，对素质的概念理解不够深入，素质之间的逻辑关系混乱，甚至变成了各位高层管理者意见的大拼盘。 快速建模法的提出针对以上误区，我们试想，能不能把主要精力放在挖掘反映差异化的素质上（例如，GE 强调的“创新”，丰田强调的“持续改进” ， IBM 强调的“ 客户导向和创新”等），而快速构建领导力模型呢？为此，我们提出了基于公司业务战略和领导力品牌的快速构建领导力模型的“ 快速建模法” ，它与传统构建领导力素质模型的区别如下
6、表 1-1 所示：快速建模法另外一个特点是：关注素质模型的推广和应用，而非设计。在为国内外许多知名企业提供素质模型构建服务的同时，我们发现领导力素质模型构建成功的企业和一般企业相比，主要区别在于高管层非常注重领导力素质模型的落地和执行，他们关注的问题主要包括：领导力素质模型如何帮助企业实现管理者之间的有效沟通（统一的语言标准）？领导力素质模型如何与公司的业务目标、个人绩效、个人发展相联系？如何在管理者的思想上产生“指导性 ”作用？因此，领导力素质模型能否收到良好的回报，并不取决于设计的完美无缺，而取决于是否得到了推广和应用。在具体的执行过程中，一定要把握好以下三点：第一，组织管理层（尤其是一把
7、手）的高度重视和参与（如高层研讨会、高层当讲师）是关键；第二，素质模型在员工和管理者中的推广培训是基础；第三，素质模型应用工具与系统的开发和落地是手段。只有这三者都做到实处，领导力素质模型才能持续发挥作用。 快速建模法的步骤“快速建模法” 的核心是对组织战略进行解读，找出关键的战略主题（Strategicthemes），依据战略主题进行行为事件访谈和标杆研究，对照素质词典库构建素质模型。如图 1-2 所示。1）战略主题分析战略主题分析是对组织的战略进行解读（而不是建立组织战略）。一般通过高层访谈和对现有的战略性文件进行分析的方式进行。如果企业没有明确的组织战略，甚至连高管们也不清楚未来的战略方
8、向，此时就不要去建领导力模型。所谓战略主题，是指组织为了实现其战略目标必须打赢的几场“战役” 。根据我们在素质模型构建方面的经验，总结出了十一个战略主题。 合资和收购 满足最终用户需求 前瞻性地寻找市场、服务和机会 吸引和保留高级人才 营造高绩效文化 快速和专注于落实业务战略 管理赢利性增长 提供出色的客户服务 降低运营成本 与竞争对手合作，致力于满足客户需求 开拓新市场/ 新业务在高层访谈时，除了在战略主题上与高层领导达成一致外，还要听取他们对未来领导力品牌塑造的建议，即他们眼中未来优秀的组织领导者是什么样子的，希望留给外界或客户一个什么样的形象等。2）根据战略主题，总结和验证素质模型围绕战
9、略主题进行行为事件访谈（Behavior Event Interview, BEI）， 是指让优秀的管理者讲述自己亲身经历的、与某个战略主题相关的事件，从而分析其优秀的行为表现。然后，根据所确定的战略主题，对标全球优秀企业在成功完成类似活动时，对管理者的素质和行为要求，同时参照百年基业的领导力素质词典库，制定领导力模型的初稿。注：百年基业的素质词典库按照战略主题进行归类。例如，围绕“满足最终用户需求” 主题，素质词典里有：“ 关注客户需求”和“ 与客户建立伙伴关系” 两项素质；围绕“ 营造高绩效文化”主题有“成就导向”和“ 绩效导向”两项素质。最终形成的素质模型一般分 34 个素质族群，每个素
10、质族群大概包括 24 个素质。素质族群要充分体现组织的战略主题，且串在一起能够很好地勾勒出组织的领导力品牌。例如 IBM 的领导力模型包括三个族群（如下图 1-2 所示）： 有意义的创新 对每一个客户的成功做出贡献 在所有工作联系中表现出信任和个人责任感这三个族群的名称串在一起形象地勾勒出了 IBM 优秀领导者的样子。对于素质的描述，一般有分层和不分层两种形式。分层描述，给出了每个素质本身的发展特点，它能够很好地与职位层级结合。不分层描述，则比较简单，易于测评。我们比较倾向于使用分层级的描述，同时会结合企业管理者的素质水平，确定出“优秀管理者的目标水平”。3）素质模型的推广与培训素质模型推广的
11、主要目的是让员工和管理者知道什么样的思想和行为是公司鼓励的，通过推广培训让大家改变自己的想法和行为以符合新的素质模型。推广的原则是： 建立领导力素质模型推广办公室或工作项目组，负责推广工作 先进行试点。试点前，让试点单位的领导认识到素质模型对管理者日常工作带来的好处，并给予一定的支持 推广时以不增加现有工作负荷为原则，尽量不干扰现有的工作程序，融入到员工的日常工作中 在推广过程中，开展故事收集工作，尽可能多地收集真实、出色的行为故事，用于日后的学习发展，同时也是让大家认识素质的好机会，一举两得 在推广过程中，不要对评价行为的准确性过分强调，要强调行为的改变在实践中，“快速建模法”比传统建模法得
12、到的反馈更为积极，因为这种方法更具实效性，更贴近业务的需求，也帮助企业更清晰地了解如何获取能够支持战略发展的关键人才。 测评工具和方法 选择测评工具的原则 我们的人才选拔服务方式1）面试法 结构化行为面试结构化行为面试通过挖掘被评人过去的行为和行事方式，预测其未来的能力和发展潜力，可以大大改进人才选聘的有效性，降低用人的明显失误。百年基业在大量实践的基础上开发了大量的结构化面试题库，再加上人才顾问专业的提问和深度挖掘技巧，可为系统、准确地鉴别和评估人才提供重要的信息。 即时计分面试即时计分面试结合企业素质模型而量身打造，具有高度标准化和数量化的特点。该面试方法有正确答案，面试过程中，访谈者与被
13、访者可按照预先设计好的问题，进行一对一的问答，并可快速计分。2）测验法3）评价中心法评价中心（Assessment Center，又叫发展中心）是目前最为先进的素质测评手段，它以情境模拟为核心技术，对被测评者的特定行为进行观察和评价，并综合使用多种测评工具（包括之前提到过的个性测验、即时计分访谈等方法），对领导人才的任用风险进行客观的评估。在操作过程中，这种方法通常是将候选人置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，有多个评价者观察和评价候选人在这种模拟工作情境中的行为表现，因此这种方法有时也被称为情境模拟技术。评价中心所评价的是人的未来潜能，它不但像其他测评方法那样能够从个体活动的角度进行
14、评价，还能够从群体活动中对个体的行为进行评价。评价中心不但可以用于人员的招聘选拔，还可以用在培养和职业生涯规划等工作中。评价中心中经常会用到的情境模拟技术如下：评价中心的时间长短随着招聘选拔的职位等级的变化而变化。在评价基层管理职位时，通常只需要1 天的时间；对中高层管理者的评价则需要 2、3 天。4）各种人才测评工具的适用性分级在人才招聘与决策领域，除了评价中心外，其他工具不适合作为人事决策（选拔）的依据。图 2-3 显示了人才测评工具的适用性分级。在实际操作中，要根据测评目的选择合适的测评方式和工具，例如，个人发展和团队建设对测评工具的信效度要求比较低一些，而人才选拔和人事决策则对工具的信
15、效度要求比较高。在选择测评工具时，需要关注以下原则：1）明确测评的目的和标准，选择有效的测评工具；2）在控制预算的前提下，综合使用测评工具越多，对被测评对象的观察结果就越精准；3）心理测评可用于加深对候选人的了解，但不可单独作为选拔的依据，必须结合其他测评手段综合使用；4）招聘与选拔的测评对象存在公司内、外的差异，因此，可选择的测评工具也有所不同。如， 360 度测评就不适用于外部招聘；5）评价中心技术中的模拟情境与工作结合得越紧密越好。 我们的人才选拔服务方式员工敬业度测评国际知名咨询公司盖洛普通过对两千五百多个经营单位和数十万名员工进行调查后发现，那些拥有敬业员工的公司，其经营业绩远远好于
16、员工士气低迷的公司。百年基业的研究也发现，员工是否敬业对企业盈利能力的影响度为 35%。所谓敬业员工是指全身心投入到工作上的员工，他们具有高昂的士气，致力于不断提升绩效水平。根据我们的研究，中国企业中敬业员工的比例不到 25%，远低于日本和西方企业的 30%。然而，提到保留人才和提升员工的士气和敬业度，中国企业的管理者往往想到的是“激动人心的增长计划、水涨船高的薪酬福利、以及源源不断的晋升机会” 。这些以“金钱”为基础的激励措施，在一定程度上对提升员工的士气和敬业度起到“保健” 的作用，但并不能从内心真正地激发员工的工作积极性。那么，企业怎么样才能让员工乐于付出呢？通过对比研究发现，与员工敬业
17、管理一般的企业相比（其敬业员工占比低于 20%），员工敬业管理比较好的企业（敬业员工占比超过 35%）存在以下三个方面的优势： 45% 的员工认为他们的工作富有挑战性，能够发挥他们的才干和优势（一般企业只有 27% 的员工这么认为） 62% 的员工认为组织井然有序、工作效率高（一般企业只有 37% 的员工这么认为） 58% 的员工认为自己清楚组织对他们的绩效期望和工作要求（一般企业只有32%）基于以上发现，我们引入了员工敬业度评测系统。通过实施员工敬业度测评，可以达到下列目的： 评测员工敬业度和工作环境，最大限度地提高员工个人贡献率和加快个人进步 发动一线经理和员工积极参与改进工作环境 识别
18、“最佳团队 ”，推广先进管理经验 有针对性地提高一线经理的管理水平 为企业提供衡量员工敬业程度的基准点，以便长期评测所取得的进步 提升员工敬业度的关键因素基于百年基业对数十家中国大中型企业的敬业度研究发现，要成功提升员工的敬业度，需要重点关注以下六个方面： 公平性：确保公正客观地评价员工的绩效表现，对有不同绩效表现的员工做适当的区分，并根据员工的绩效表现给予奖励和晋升机会。 明确性：确保每位员工清楚地了解组织的业务重点和自己的工作职责要求，以及自己的工作职责要求与组织业务目标之间的联系程度。 追求卓越：确保员工感受到组织强调改善绩效和要求大家全身心投入工作，包括员工感受到工作目标的挑战性和管理者如何对待平庸绩效表现者。 合作信任：确保员工在组织中感受到被关心，员工之间相互信任、合作，共同致力于高质量的工作。 学习发展：确保员工在组织中感受到成长和发展，要给予员工及时的反馈辅导和发展机会。 责任性：确保员工感受到被授权和自己的意见受重视，让员工有一定的自由度来开展工作。
