1、目标选才 Targeted Selection,贾海申 2012年10月,2,课程大纲,目标选才概览 职能及行为实例STAR 面谈技巧 工作动力 建立良好印象 资料整合,3,选才系统宗旨,准确Accuracy 衡量对工作表现最重要的资质（知识、技巧和态度） 对同一职位的不同候选人采取准确和一致的标准 公平Equity 所有的候选人被平等地对待，面试做到公平 获得应聘者和公司的认同Buy-in 内外的一致认同 组织给应征者留下一个积极正面的印象吸引、任用并保留最佳人才,4,正确甄选的益处,对于公司 将正确的人才放在正确的位置，最好地应用他们的技巧和能力 增加生产力 减少人才流失率和短缺 减少招聘
2、成本 提升公司形象 对于经理 提高团队士气 增加团队有效性和生产力 合适的雇员需要较少的管理和培训 节省时间雇佣和培训替代者 对于雇员 通过表现能力建立自尊 增加工作满意度和士气 促进团队合作和团队互动,5,错误招聘的成本,广告、渠道费用 处理招聘工作的行政管理成本 面试成本 机会成本（隐性成本） 培训成本 遣散费（经济补偿金）,6,目标选才提供一个专业技术来,准确地预测 提供适当的工具和技巧 提供评估方法，帮助您作出决定,7,什么是目标选才？,确定：每个职位所具备的各项能力（职位描述、工作要求）搜集：通过行为问题，搜集过去的行为事例评估：通过所搜集的行为事例对各项能力评分，达成一致的聘用决定
3、,8,目标选才是一个体系,五步曲,指标,应征者 50人,获得聘用,9,常见的甄选问题,与以前的候选人进行比较 第一印象/听他们想听的 缺少计划/准备不足 最早的和最后的 与我类似 对工作岗位没有足够的认知 过分看重负面信息 偏见、成见和旧观念影响判断 过于看重学术资格和技术上的技巧 记录不足够 说得太多 面试官用不同的标准评价候选人 没能建立和谐的气氛，让候选人觉得轻松舒适地开始面试 让某一个特性影响您的决定 填补空缺的压力,10,计划面试,1、分析空缺职位 2、确定目标职位的胜任资质（知识、技巧、行为和态度） 3、确定甄选方法 电话筛选 一对一面试 小组面试 模拟/测试 背景调查 4、决定参
4、与面试的人员/部门 5、准备面试问题/面试规则 6、确定最后的候选人名单,11,选才系统的要素,集中了解应聘者是否具备职位所需能力 建立高效的选材系统 资料的收集 行为事例的收集 面试技巧 动力的适配性 资料的整合及分析 数据分析 数据整合 聘用决定,12,TS系统要素,能力标准：职能 资料收集方法 过去行为预测未来行为 行为事例 面试技巧 工作动力 资料评估,13,目标选才的目标,为了搜集应征者实际说的话或做的事， 也就是说 - 他们的行为 - 与工作所需的能力相比较,14,课程大纲,目标选才概览 职能及行为实例STAR 面谈技巧 工作动力 建立良好印象 资料整合,你要找什么,15,职能（能
5、力Conpetency/Dimension）,知识/技术 Knowledge/Skill,工作动力 Motivition,行为 Behavor,16,能力的类别,胜任一份工作所需的 知识与技能 行为能力 动力,素质维度,知识/技能,行为能力,动机,17,能力要求的来源,职位的工作内容（查证现任员工、上司、岗位说明书、熟悉该职位的同事）。 资料分析归类(Job Analysis) ，初步界定 重要性排序 最终拟定各项能力,18,能力结构,能力名称 能力定义 主要行为指标 具体工作事例,19,地区销售代表的能力,工作匹配度 承诺度 主动性 说服能力 决策能力 计划和组织 建立战略伙伴关系的能力 应
6、用学习的能力 专业知识和技能 交流能力,20,简易职位分析,知识,在职者MOST具备那些专业知识或技术或证照？为什么？ 那些是Nice To Have？,动力,此工作/公司最吸引人的地方是什么？ 相对之下，让新近人员最感到不适应甚至短期离职的原因是什么？,行为,列主要工作内容 目前绩效表现佳的在职者有谁？为什么他们的表现比较好？有什么共同的行为？ 相对之下，表现差的在职者，他们展现了那些行为导致其无法有效完成工作？,21,一般行政人员,知识,产业专业相关知识或证照 电脑文书处理技术 语文（如：英语或本地语言）,动力,喜欢处理细节 喜欢处理繁复的工作流程 喜欢快速的工作方式,行为,适应力 积极主
7、动 工作管理能力 问题解决能力 团队合作能力 高标准,22,职能结构Structury,职能名称Name 职能定义Definition 行为指针Key Action,人们共同会做的事,23,如何判断,以过去的行为来预测未来的行为,“The best predictor of future performance is past performance.” 预见将来表现的最好方法就是了解过去的表现,24,利用提问找出STAR中的行为,什么? 为什么? 哪里? 何时? 如何?,你将提问 ,情景（S） 任务（T） 行动（A） 结果（R）,知识 技能 态度 动机,候选人将讲述,你应该判断,提出问题,回
8、答问题,检查行为,评估能力,25,提出正确的问题来检查行为,26,行为分为3类,1、完整的行为事例 S/T : 应征者所面对的情况（Situation）或任务(Task)。为什么会发生？ A :应征者所采取的行为（Action）（应征者做了什么）。做了什么实际行动？怎么做的？ S :应征者采取行为后的结果（Result）。完整的行为事例标准： 当事人自己的经历（不是我们、他人等） 客观、足够具体（非含糊描述） 过去发生的事情（不是一般的、理论的看法）,27,行为分为3类,2、不完整的行为事例找出是那一部份缺乏了 再问另一个跟进问题以便继续发掘不明确的部份,28,行为分为3类,3、假行为事例Fa
9、lse STAR 含糊的叙述Vague Statements 是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。 主观意见Oppinions 是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点。 理论性或不切实际的叙述Theoretical/Future-Oriented 是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。,29,“含糊”,我经常化时间了解客户的需求，这使他们感到称心如意。 我很少会不明白问题出在哪里。 我的工作业绩情况大概中等吧。 当我们预料事情可能会来不及时，我们便全力投入工作，基本
10、上都把工作完成。 一般来说，我跟客户的关系大致良好，但某些同时与他们相处却会出现问题。,30,“主观意见”,如果你去询问我的同事，我想他们会说我是一名具有团队精神的组员。 我认为作为管理者，最重要的是要具备指导员工的能力。 我想由于我的工作热情，我的下属也一样热衷于工作。,31,“理论或不切实际”,如果由我来做，我会在行动方案反复确认后再开始执行。 我会适当分配工作，给与员工支持，发挥团队合作精神。 下次我面对客户的反对意见时，我会懂得如何处理了。,32,以同样的问题取得更多STARS,每个能力取得至少2-3个行为事例可帮助我们达到预期的目标 越多的行为模式越能显露更多讯息 帮助我们用应征者的
11、对比行为事例取得较平衡的观点,33,可被观察的行为,过去以往的工作表现STARS 现在观察面谈中的表现或模拟测验,34,如何对候选人的行为进行检查?,倾听他们的讲述 记录与STAR相关的信息和要点 确认完整的 STAR 对照评分表上的行为描述检查候选人是否表现出相应的行为。在表现出来的行为前面做记号 ( ) 清点每个能力类别中有多少行为被标上了( ) 然后到下一步,35,行为预测行为的好处,避免误解应聘者的经验 避免依据个人印象 降低应聘者含糊叙述或伪装,36,课程大纲,目标选才概览 职能及行为实例STAR 面谈技巧1、面谈指引 2、问问题/跟进问题 工作动力 建立良好印象 资料整合,37,面
12、谈指引,面谈具体流程 具备了面谈所需的全部资料 帮助你于事后整理所得的资料,38,面谈指引结构,1、准备事项 与应聘者打招呼，告知你的职务 解释面谈目的 更多地了解应聘者的背景和经验 让应聘者了解该职位 2、面谈流程及开场白 描述面谈的过程 简略了解工作经验 提出关于工作经验的问题 回答应聘者关于该职位的问题 告诉应对方你会适当做笔记,39,面谈指引结构,3、背景审阅 事先了解背景资料 阅览完整资料 工作经验（不清楚的地方？） 曾中断学业或就业 避免问太久远的事情 让应聘者讲述工作中喜爱和讨厌部分时，有助于评估“工作动力匹配性” 4、职能及行为问题 为每一项职位能力搜集STAR 如果行为事例属
13、于另一项能力，在面试后再做分类 每项能力大约谈5-7分钟,40,面谈指引结构,5、结束面谈 确保资料清楚完备 审阅笔记，如有需要提出其它问题 根据需要，进行模拟测验 6、面谈后指引 谢谢应征者并带其离开场地 观察者整理所收集的资料并给予意见 面试官提出优劣点及改进方法 观察者依面谈给予回馈(建议) 面试官将改善建议总结 所有人员为下一次的面谈作准备,41,时间安排: 一小时,42,做笔记,确定您专心聆听并取得足够的资料 帮助您专注搜集完整的资料 避免您因应征者的个人印象而误导 有明确的资料可供整合 令您于做决策时的依据是建立在事实上而非个人观感/记忆,43,记录行为,公开地做笔记 只记录直接相
14、关的资料 写下应征者的行为表现 谨慎写下敏感或反面的讯息 记录重要关键的语句 采用个人速记法,44,面谈的节奏,调节提供资料的步伐 紧扣主题 避免误解 有效控制时间 确保完整面谈,45,问题种类,理论性Theoretical：针对行为事例的某一部分要求提供具体信息。 假如你是经理，你会如何做？ 引导性Leading：暗示、倾向性 当你发现有人违反公司政策，你是就此罢手，还是向经理报告？ 行为事例Behavior：理论、意见、一般情况下的行为 请说明一个你采用那方法具体情况 你是怎样回应那个客户的？ 你说这个方法行得通，请具体说说怎样行得通？,46,如何依据职能来设置行为式问题,1、将能力变成问
15、句+请举实例 请举一个你在工作上工作管理能力的例子 2、将具体行为变成问句+请举实例 请举一个例子说明：你曾规划和安排活动以完成使命的例子，那是什么工作？,47,跟进问题的方式,1. 不完整的 STAR 进一步追问以求取得完整的 STAR 2. 假的 STAR 进一步追问以求取得正确的 STAR 3. 完整的 STAR 再继续追问第二个 STAR,48,A）当应试者反应为部完整的STAR时,找出那一部分缺乏了 问一个跟进问题以便分清缺乏的部分,49,B）询问问题，请将假STAR转变为真STAR,含糊的描述：明确问清楚 主管意见：要求给予一个实际的情况 理论或不切实际：要求给予实例,50,C）取
16、得新的STAR,用同样的问题，取得下一个“还有没有类似的例子？” 问下一个准备好的问题 将主要行动化成问题“过去你曾做过的经验？”,51,提出问题的重点,先问重要的能力 当应聘者提供能力不相关的问题时礼貌的打断他 每个能力至少问两个问题，取得3个star。,52,课程大纲,目标选才概览 职能及行为实例STAR 面谈技巧 工作动力 建立良好印象 资料整合,53,CAN DO能力,WILL DO动机，兴趣,VS,STAR,适不适合？ 喜不喜欢？ 动力？,54,工作动力的考量动力适配性,能做,愿做,能力,动力,55,工作动力因素,工作适配性一个人能够做好工作，但可能不喜欢这项工作。 组织适配性一个人
17、可能喜欢他（她）的工作，但是可能对企业的管理方式和企业文化不满。 工作地点适配性一个人可能对他（她）的工作地点不满意。,56,动力适配性,职务,组织,地点,性质 责任,价值观 运作模式,位置 环境,职务适配性,组织适配性,地点适配性,57,常见的JOB FIT,工作的挑战性 处理重要工作 辅导他人 佣金制度 复杂度高 不断学习 创意性 重视细节 多元化背景 节奏快 获得赞赏,参与式领导方式 自主管理 独立工作 互动沟通 获得支持奖励 领导他人 工作优先 升迁机会 重复性工作 多元化工作 轮班，出差,58,面谈中，如何确认动机匹配,审阅学校经验，过于工作经验 确认能力时 对方提出的问题 了解应聘
18、者的期望 针对特别的动力直接确认,59,针对一般的动力3W技巧,When?请应聘者提出曾经满意/不满意的工作内容的时候， What?分清应聘者的喜欢或不喜欢的对象或内容为何Why?请问应聘者喜欢或不喜欢的理由,60,针对特定的动力因素发问WWH技巧,WHEN了解应聘者过于曾遇到动力因素的状况 WHAT分清当时状况的情形即发生频率 HOW请问应聘者的感觉、看法,61,建立良好印象的方法,在面谈前建立良好正面印象 在面谈中营造良好正面印象 有备而来 维护自尊，加强自信 仔细聆听，同理心反应 推销你公司的优势 跟应聘者说明目标职位的具体内容,62,建立合作关系,放诸四海皆准的个人需要: 受到尊重 感
19、到自己是重要的 被视为能干的,63,找工作的人可能会,对自己的资历信心不足 自尊心容易受损 对自己表现要求严苛 (吹毛求疵) 对自己讲出的负面资料非常敏感,64,建立和谐关系的优点,较易取得完整且客观的资料 留给对方的好印象 应征者接受任职的意愿较强,65,维护自尊，加强自信,建立和谐关系的要件 使对方感到受尊重、有能力且被需要 两种执行方法: 1. 真诚而明确的称赞 2. 降低负面讯息的影响,66,专心聆听 用心回应,就对方的感受及当时的情境，给予适当回应 建立和谐关系 当处理强烈正负面的感受时，特别重要,67,课程大纲,目标选才概览 职能及行为实例STAR 面谈技巧 工作动力 建立良好印象
20、 资料整合,68,目标选才为下述两点提供了一项系统性的流程：,分析资料：分析所取得应征者与工作相关的行为模式资料资料评估：针对目标工作所需所有能力分析应征者的表现做出决策,69,有效无效的行为事例,将应征者的行为事例与能力下的行为标准比较 分辨采取或缺乏某些主要行为是否妥当 确认其表现有效或不及 用/符号表示,70,衡量每个STAR的比重,并非所有STAR的重要性都是一样的,71,分析你的面谈结果,STEP1找出完整的STAR。 STEP2确定STAR的能力分类 STEP3评估STAR符合行为&+或- STEP4决定STAR的大小 与工作相似性 影响性 远近程度 STEP5做出能力评分 5远超
21、乎职位要求 4超乎职位要求 3符合职位要求 2未达到职位要求 1远不及职位要求,界定出应征者的程度 N表示没有机会观察或表现出来 W表示不明显或需要更多资料，例如可用2w，3w表示 5H应征者在某方面的能力表现超出要求太多,72,给每个能力类别打分,10个行为（全部）8个行为5个行为4个或少于4个行为,表现出来的行为,能力评分,5 非常出色4 出色3 合格2 不合格 1 不具备该能力,73,可能判断失误的原因,光环效应 以偏概全 倾向从宽、从严和中间路线 对比效应 类同效应 先入为主 成见（教育背景、地域等）,74,观察者要诀,集中注意力在面谈者身上 做笔记 不需针对应征者进行讨论 不干扰面试
22、过程请记住： 记下好的表现 准备两份面谈指引及笔 让门保持开着,75,资料整合是作出决策的最佳法宝,每一位面谈者有不同的资料 分享彼此的资料 每一位面谈者须根据其他人的资料，重新评估自己给予应征者的程度给分,76,整合资料：能力评分表示例,77,做出决定,职能相关重要性 职能相互间的关系 职能是否可经训练而得,78,角色演练: 练习检查行为,资料: 业务代表面试提问指南 业务代表-结构化面试评分表 申请人申请资料 （请按照学员人数准备）活动: 找到一个伙伴形成小组； 选择一份申请人材料; 确定两个人的角色 一人扮演申请人，另一人扮演面试人； 利用15分钟进行面试。面试人必须提问面试提问指南上列
23、出的所有问题 ; 记录候选人所说的要点，特别注意与STAR相关的信息; 面试人对照结构化面试评分表上所列出的行为逐项检查。对申请人表现出来的行为标上() 。注意在这个阶段只检查行为和画() ，先不要对能力进行评分； 结束面试。,79,角色演练: 练习对能力进行评分,资料: 业务代表-结构化面试评分表活动: 和你的同伴一起计算每个能力类别的打分标准； 在“级别”这一栏中写下1-5各代表几个行为; 清点面试中记录下的标有()的行为的数目; 把这些数写在每个能力的旁边; 然后对照打分标准，选择相对应得分数； 用圆圈把选择的分数标出来； 完成每个能力类别的打分； 汇总分数; 使用结构化面试评分表第二页上的公式计算出最终的能力分数。,80,小组讨论,请思考下列问题，在小组讨论时提出你的看法： 在面试时，你提问的时候遇到什么困难了吗？如果有，是什么困难？ 在检查候选人表现行为时，你是否遇到困难？困难是什么？ 在确定能力评分的标准时，你是否遇到困难了？为什么会觉得有困难？ 在进行能力评分和计算能力总分时，你有困难吗？ 除了以上的问题，你是否还有其他的问题和困难？请说出来大家一起讨论。,
