1、高绩效的管理和辅导-中层领导培训,王胜军 2008年8月,Leader TRAINING,请完成以下事宜： 请在名片卡处填写你的姓名 向其他学员作自我介绍 希望你能够知道 他们的姓名 他们是做什么的 他们在杰出华商集团工作了多久 他们希望从本次培训中学习到什么 请在小贴纸上写以下内容 至少一项期望 将你的“期望”贴在翻页纸上,欢迎参加本次培训!,Leader TRAINING,期望,主动问问题,表达关注点,享受乐趣!,积极参与,分享观点与经验,课程期望,Interview TRAINING,提供高效互动沟通管理 技巧以确保学员能：管理并辅导 团队成员达成高绩效持续的贯彻杰出华商国际集团的理念,
2、课程目标,Leader TRAINING,MCEP Managing and Coaching for Effective Performance 高绩效的管理和辅导,Coaching 辅导,计划,跟进,回顾,绩效管理循环图,Leader TRAINING,在互动过程中要遵守基本原则,绩效管理循环图,Leader TRAINING,如何与团队成员高效沟通 互动指南 基本原则（KPs） 互动应用技巧 如何在以下过程中应用沟通技巧 目标设定过程 观察与反馈过程 辅导过程,通过这个课程，你将会学到,Leader TRAINING,快节奏并且穿插很多互动环节 主要方式 演示 分组讨论 小组内部的技巧练
3、习 全体学员面前的角色扮演 分享经验式的实践课程 汇集问题，共同解答,课程培训形式,Leader TRAINING,今日面临的挑战,领导力,领导力精要,Leader TRAINING,管人（招、育、用、留） 管事（事业、事情、事务） 管物（财物、商品、资产） 上管天” 下管地” 中间管空气”,人是生产力中最活跃的因素，一切 社会财富都是人的智慧转化的结果。,领导工作的内容,领导力正在变化 存在大量的机遇与挑战 需要花费更多的时间安排工作和辅导他人 需要完成辅导、支持、参与、鼓励、发展、推动、阐明、确定发展方向的角色 我们也要对自身领导力发展负责,当今领导力的挑战,Leader TRAINING
4、,领导力要务 目标型辅导及培养 提升绩效 提高忠诚度，建立信任 管理工作 团队内部与团队之间的合作 个人魅力及影响他人. 选拔人才,领导需要做到,Leader TRAINING,“Someone who sparks action in others” 激励他人努力工作的人,Leader TRAINING,什么是“催化剂Catalyst”？,不是 强制发布命令或要求某人行动 一夜之间就会应用的方法 适用于所有情景和所有人的解决方案,Leader TRAINING,“催化剂Catalyst”,闭目撕纸 游戏内容： 基本规则： 问题思考：自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么？,小游戏：,概述,高效
5、互动过程,Leader TRAINING,高效互动,高效互动,关于“人”的需要 被倾听和理解 被尊重和认为有价值的 信任与被信任 参与其中,杰出华商的经理要充分理解 公司的经营理念中有关“人”的需求以 实现为“员工”服务的理念。,Leader TRAINING,个人需要,互动沟通的目的： 沟通信息 解决问题 解决冲突 提供辅导 在适当的时间内达成沟通的目的,Leader TRAINING,实际需要,基本原则 互动指南 互动应用技巧,维护自尊，加强自信仔细倾听，善意回应寻求帮助，鼓励参与分享观点，传情达理（信任）给予支持，鼓励承担(主人翁意识),确认相互理解 提出流程建议,Leader TRAI
6、NING,互动程序 三个工具,基本原则（KPs）,高效互动过程,Leader TRAINING,小组活动介绍 将全体人员分成个小组 参考MCEP学员手册中“基本原则之旅”部分 回顾19个相关条目 确认与每个条目相关的基本原则 参照领导力精要学员手册第6页中的“基本原则之旅”部分 在领导力精要学员手册第6页中的表格中填写适当的号 每个空格必须包含一个号 如有必要，请参照领导力精要学员手册的第7至10页 (15 分钟),Leader TRAINING,基本原则之旅活动,领导力重要的组成部分 正向的，积极的领导力 当表达维护自尊，加强自信时 关注事实，澄清动机 具体和真诚的对工作成就表示赞许,Lea
7、der TRAINING,维护自尊，加强自信,练习使用“Esteem”,Evelyn 已经提交了JCA到财务部门的一个职位。你认为她有优秀的沟通技巧并且擅于进行数据分析和寻找解决办法。今天你听到经理已经选择其他员工主要是考虑与职位相关的工作经验。 Evelyn 在走廊遇到你时说道： “我听说他们已经找到了合适人选。我觉得我非常适合工作要求。我想知道为什么我没有获得这个职位。” 你将会说些什么以确保能够给与Evelyn充分的尊重?为什么?,Leader TRAINING,什么是同理心? 同理心和同情心有什么不同？ 在什么情况下同理心会有用？ 为什么同情心不是基本原则？ 怎样使用仔细聆听和善意回应
8、建立开放式的沟通？,Leader TRAINING,仔细聆听 善意回应,具有同理心的回应必须 表示你倾听并已经理解他们的相关感受及其原因 包容事实及感受 善意回应 对所表达的行为或感受有适当的回应,Leader TRAINING,仔细聆听 善意回应,带有同理心去倾听100%呈现 仔细倾听各种事实和感受 以下事情会降低倾听的效果 同时做另外的事情 打断谈话 提前判断 说教 给予建议,Leader TRAINING,仔细聆听 善意回应,练习 参照MCEP学员手册中的“表达同理心”部分 听情景案例，了解背景 写下有效的，具有同理心的能够领会事实和感受的陈述 2 分钟 背景 你正在和同事讨论新的工作任
9、务 你不能确定该同事是否愿意接受该项工作 你需要倾听其带有情绪的反应以确定怎样回应,Leader TRAINING,表达同理心,每个人都期望能够被倾听和被理解 “一个善于倾听的老板可以获得员工的尊重和忠诚” “60- 80%的辅导是通过倾听实现的” 倾听帮助人们掌控谈话情景,Leader TRAINING,仔细聆听,领导并不是告诉怎么做 鼓励员工参与重大的决策和讨论并给与支持 通过鼓励发挥个人知识、技巧和技术来推动团队能力的提升 催化剂型的领导 是一个领导者而不是“实干家”,Leader TRAINING,寻求帮助 鼓励参与,表达个人的相关观点 建立关系，鼓励信任 怎样做? 分享观点：你的观点
10、、意见和经验应该是以补充性建议提出，而不是取代他人的观点。 分享感受: 适当的表达感受 分享原因: 在可能的情况下说明“为什么” “分享”信息或第三方观点不适用于这项基本原则! 基本原则补充: 同理心 + 分享 双向沟通 信任和尊重,Leader TRAINING,分享观点，传情达理（建立信任）,建立主人翁责任感 团队和个人需要承担责任包括在行动和决定后面的思考 通过辅导和提供资源给与支持 避免接管他们的工作 基本原则补充： 寻求帮助，鼓励参与 第1步：给予支持 第2步：提供帮助(紧急情况下),Leader TRAINING,给予支持，鼓励承担（树立主人翁意识）,自我评价 参照自我评价第三页
11、通过描述的行为进行自我评价 3分钟 行为评分 参照自我评价第四页 对每一个条目 将圆中的数字填写在表格中 将数字填写在表中的每一列中并且计算出每一列的总分 注意 按照4, 7, 9, 12, 16 & 20的顺序,Leader TRAINING,基本原则自我评估,获得自我评估结果/第 5页 (2分钟) 画出图表 根据分数画出自我评估曲线 将曲线以下图形涂成阴影 阐述结果 图表显示了自我评估的结果 结果表明你使用的基本原则的情况 高效的 低效的 计划今后需要加强的基本原则(KP),Leader TRAINING,基本原则自我评估,4个情景案例 介绍 理解第11-12页的情景案例/领导力精要学员手
12、册 阅读后 确定使用的基本原则 写下你会如何说 做好说明原因的准备,Leader TRAINING,“你会说什么?”,基本原则 解决个人需要 怎样应用“员工第一”的理念? 按照以下顺序回应员工 个人需求 使用基本原则 服务需求 利润需求,Leader TRAINING,“员工第一”与基本原则,更加具体的解释 维护自尊，加强自信 仔细倾听，善意回应 寻求帮助，鼓励参与 分享观点，传情达理（建立信任） 给予支持，鼓励承担（鼓励建立主人翁责任感） 领导力精要学员手册第33-34页,Leader TRAINING,运用基本原则，进行有效沟通,互动指南和互动应用技巧,高效的互动过程,Leader TRA
13、INING,分享观点，传情达理（建立信任）,回顾指南 领导力精要的辅助工具 领导力精要学员手册第13-15页 互动指南组成： 开场 澄清 发展 同意 结束,Leader TRAINING,互动指导方针,灵活的，可以用于 设立目标与期望 辅导员工 授权 管理有难度的表现问题 针对单一主题进行的讨论从开场到结束的互动指导方针 针对多个主题 多次重复澄清/发展/同意的周期 在各个主题讨论完成之后，在“结束”阶段回顾所有的主题。,Leader TRAINING,互动指南,参考领导力精要手册第16页 确认互相理解 确认每个人都有一致的理解 找到理解差异并尽早消除理解偏差 提出流程建议 建议如何组织讨论，
14、并帮助控制讨论过程,Leader TRAINING,互动应用技巧,参考手册中“通用类”的讨论计划表 任何种类的讨论都可以参考使用 目的 讨论前- 准备 讨论中-借鉴 讨论后-反馈与反省 回顾一个例子 领导力精要手册第17-20页 (2 分钟),Leader TRAINING,讨论计划表,STAR,反馈,Leader TRAINING,分享观点，传情达理（建立信任）,反馈既帮助别人也帮助我们自己 高水平执行 强调圆满完成 当工作低于预期时，可以提供指导。 反馈并没有被充分利用 经理给出反馈的时候，必须让员工 愿意接受 能够按反馈采取行动,Leader TRAINING,STAR 反馈,参考领导力
15、精要第21-23页 阅读四个情景案例 挑出哪一个是有效的反馈，哪一个不是 解释你的理由,Leader TRAINING,这个反馈如何？,及时的 正向的反馈有利于增强正向的行为和结果 不断发展的反馈有利于调整和加强绩效 平衡的 平衡正向的、强化的、发展中的反馈 具体的 在可以准确测量的基础上，说明哪些他们完成了，哪些没有完成 他们是怎样达成这样的结果的 为什么他们的行动是有效的,Leader TRAINING,有效的反馈是.,“STAR”，一种简单易记的提供完整的，明确的反馈的方法 ST代表情境或任务 - A for action A代表行动 - R for result R代表结果,有建设的反
16、馈,领导力精要手册第24页,Leader TRAINING,更多的例子 口头的积极反馈(第25页) 积极的反馈可以是口头的或者书面的积极反馈表(第 26-27页)反馈和主要原则(第35页) 确定个人的需要_ 在STAR反馈中提高(第36页) 建设性反馈反馈基本原理(第37页) “要做”与“不要做”,Leader TRAINING,STAR反馈,反馈是双向的 寻求反馈与给出反馈 为什么我们不经常性地寻求反馈？ 寻求反馈会对你的团队产生什么影响？,Leader TRAINING,寻求反馈,领导力精要,最后的思考,Leader TRAINING,领导力精要,我们学习了 做为催化剂型领导 在互动过程中
17、使用五个基本原则满足个人需要 在互动指导方针过程中满足实际需要 满足个人需要和实际需要的互动应用技巧 STAR反馈技巧,Leader TRAINING,领导力精要- 总结,问题?,Leader TRAINING,学会赞美与融洽关系前后相邻两人互相观察、交流，分别找出对方的五至十项优点。要求：每组至少有一对学员上台陈述、表演。,分组演练,1.中层管理干部在企业中扮演何种角色? 员工,管理者,老板的下属,下属的老板,信息传递者,计划展开者,过程控制者,协调者 2.中层管理干部又叫做”中间兼监柬鉴坚艰煎奸干部”,Leader TRAINING,中层管理干部在企业中的角色,中层管理干部的转变,角色转变
18、 职责转变 方法转变 能力转变心 态 转 变,角色转变: 被管-管人 个体-群体 听令-命令 自己做-别人做 球员-教练(队长) 演员-导演,Leader TRAINING,分享观点，传情达理（建立信任）,职责转变: 计划组织用人指挥(导)控制 具体的工作内容包括: 事:设定目标,拟订计划,工作分派,分工协调,资源整合调配,监督跟进,问题发现及改善,提出建议 人:选才用才,培育员工,工作指导,上下左右的沟通,团队建设,引导员工正确心态,了解员工需要,给予关心激励,辅导员工,激励员工,压力舒解,Leader TRAINING,分享观点，传情达理（建立信任）,方法转变: 1.思维方式的转变 管理的
19、思维-格局决定结局 专家心态的转变 2.工作习惯的转变 效能工作的习惯-效率工作到效能工作的转化(情趣测试),能力转变:,工作技能,专业技能,Leader TRAINING,分享观点，传情达理（建立信任）,角色体验游戏,1.各小组视为一家企业,架构如下:2.活动规则: 总经理座位不与员工一起,除经理外,其他人不论任何情况不得离开座位 整个活动过程中所有角色均不得说话,只可用书面形式或肢体动作沟通 每个角色都有一个信封,内有角色单一张,每人只能看自己的角色单内容,决不可以让其他人看到 活动时间30分钟,由总经理举手告知老师完成与否,总经理,部属一,部属二,部属三,经理,Leader TRAINI
20、NG,分享观点，传情达理（建立信任）,角色体验游戏-孤岛求生,游戏道具:眼罩数个,长桥一架 游戏规则:大海上有三座孤岛,分别是黄金岛,哑人岛和盲人岛.飞机失事的人们分别掉入三座岛上.掉入哑人岛和盲人岛的人将不再能说话和看见.同时大海的急流将把所有掉入海中的东西冲到盲人岛上. 三座岛上的人分别得到三张行动指南:黄金岛任务:一个小动手制作/一道计算题/将所有人集中到黄金岛上;哑人岛任务:将所有人集中到一个地方(哑人可使用长桥,但必须是盲人完成第一件任务后);盲人岛任务:随便一个小任务/将所有人集中到一个地方,Leader TRAINING,分享观点，传情达理（建立信任）,中层管理干部常犯的错误,以
21、假平等对待卓越的部属 只会采用专制方式的领导 把人当做机器 误认金钱与地位是万能 把失败归之于制度的限制 要求员工受训，自己却不进修 抗拒改革，老是用鞭子与刀剑 把控制视作一种惩罚 工作没有计划 不能有效利用时间 无法掌握重点与例外原则 治标而不治本 把意见与事实混为一谈 只爱听部属报喜讯 中文在沟通上带来的错误 把年龄当做能力的指标 误认一流的工程师就是一流的厂长,授权不够 权责不明 多头马车 踢皮球推卸责任 死爱面子 不能容忍部属的错误 把建议当作是批判 自认样样都比部属行 喜欢制造派系的斗争 喜欢用听话而无主见的人 用人重视忠心忽视能力 霸占部属的创见 墨守成规、拒绝改变 把部属看成是低
22、一等的人 没给部属宣泄情绪的机会 对部属的好坏绝口不提 缺乏合理的绩效评估制度 想法与观念既陈旧又保守 对事务的看法失之主观,Leader TRAINING,分享观点，传情达理（建立信任）,关于管理,什么是管理? 管理是有效运用组织内的各项资源,以达到企业的目标的手段. 讨论管理和篮球运动有何联系?,Leader TRAINING,分享观点，传情达理（建立信任）,管 理,事,人,计划,控制,执行,培训,团队领导,激励,组,织,SMART原则 5W2H要素 PDCA循环,QC7大手法 平行思维技巧,时间管理 授权的技巧,团队构成理论 沟通技巧 绩效管理技巧,冰山理论,马斯洛需求理论,Leader
23、 TRAINING,分享观点，传情达理（建立信任）,计划,计划是设定目标,以及决定如何达成目标的过程 明确目标 SMART原则 S-specific明确的 M-mensurabilit 可测量的 A-accomplishable可达成的R-real符合现实的 T-timely有时效的 例：目标一 建设有中国特色的社会主义，提高人民生活水平目标二 在十年内完成退耕还林的一期工作，使重庆的森林盖率达到 资源预计与行动规划 什么要制订这个计划 WHAT 达成内容是什么WHEN 何时开始执行何时完成 WHERE 在哪个范围内执行 WHO谁负责 HOW 怎样做 HOW MUCH 需要多少投入 行动方案制
24、订 计划的检讨 循环,Leader TRAINING,分享观点，传情达理（建立信任）,控制大手法,分析现状、发现问题（排列图、直方图、控制图）； 分析质量问题中的各种影响因素（因果图）； 分析影响质量问题的主要原因（排列图、相关图）；,Leader TRAINING,分享观点，传情达理（建立信任）,健峰企業管理顧問股份有限公司,QC 7大手法简介,Leader TRAINING,分享观点，传情达理（建立信任）,Leader TRAINING,控制平行思维与脑力激荡,六种思维模式 一种有效地获取信息的技巧 （白色） 决策时恰当的情感、直觉和预感（红色） 如何在评估中使用逻辑性正面探索方式（黄色）
25、 在评估中恰当、有限地使用谨慎地逻辑性反面探索方式（黑色） 创造性地真正意义及设计创造性解决问题的基本工具（绿色） 变换认知一种有效地主持会议不可或缺地技能（蓝色）,脑力激荡法 先决策你要讨论的主要是什么？ 轮流提出点子 在海报或黑板上记录所有的点子，让每个人都看得到； 在大家的点子都提完后，才加以评论； 要以“无所不可”的态度来进行脑力激荡； 一次只能提出一个点子； 轮到某人时，如果没有点子可贡献，可以放弃； 直到每个人都说“放弃”或时间到了,Leader TRAINING,分享观点，传情达理（建立信任）,某公司是制造销售较复杂机器的公司，最近一些重要岗位的中层经理要离休。公司本来一贯是严格
26、地从内部选拔人员，但不久就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的管理能力，导致业绩不断下滑。 这样，公司决定从外部招聘具有高学历的管理人才，并先放在基层管理职位上，以便为今后提为中层管理人员做好准备。不料在两天之内，这些人都离开了该公司。公司只好又回到以前，从内部提拔；但又碰到了过去同样素质欠佳的问题。面对这一问题，公司想请咨询专家来出些主意。如你是咨询专家，你会有哪些建议?,Leader TRAINING,分享观点，传情达理（建立信任）,执行-时间管理,紧急性,重要性,重要并且紧急,重要但不紧急,紧急但不重要,既不紧急又不重要,1 重要并且紧急：它们是危机任务,你要优先处理 2 重要但不
27、紧急：它们是新的机遇,每天抽出时间专门处理 3 紧急但不重要：它们是日常事务或紧急事物,你需要自己处理吗?(授权/标准化) 4 既不紧急又不重要：它们是杂乱琐事,你觉得人们在哪个象限耗费的时间最多? 答案是第4 象限的杂乱琐事，因为处理这类事情没有任何压力。其次是第3 象限，因为“会响的轱辘有油喝”，这种事情总在吸引人们的注意力。以减少处理1、2 象限的时间为代价，处理3、4 象限的事务，是一种变相的拖延。管理时间时，请确认你把重点放在1、2 象限上。,Leader TRAINING,分享观点，传情达理（建立信任）,执行-授权,没授权或授权不足的原因:,授与不授之间:,Leader TRAIN
28、ING,分享观点，传情达理（建立信任）,授权的原则 授权犹如放风筝 风-时机 线一会放一会收,一直在自己手上-控制 风筝要一直看得到 授权的层次,Leader TRAINING,分享观点，传情达理（建立信任）,培训,冰山理论,工作行为,知识,态度,技能,工作表现=知识*态度*技能,知识(知道)=指工作上应了解的原理,原则,法规,概念等,如市场学,公司法,财务学等 技能(会做)=指完成工作应具备的技巧能力，如，沟通表达，电脑操作等 态度（愿意做）工作中的观念，意愿等，如工作激情，责任心忠诚等,Leader TRAINING,分享观点，传情达理（建立信任）,团队领导团队构成,团队三要素团队角色测试
29、（分钟）,领导力,团队,方法统一,关系建立,寻找、传达愿景、建立共识、积极思考,建立关系 促进团队 调和差异,建立规范 整合新人 创新方法,Leader TRAINING,分享观点，传情达理（建立信任）,团队领导沟通技巧,有效的问话技巧（开放式问题） 有效的倾听技巧（倾听的三个层次：我在，我在听，我在用心听） 与员工的越级沟通（指挥系统的一致性）沟通游戏（撕纸分钟）,Leader TRAINING,团队领导绩效管理,工作目标的确定： 工作目标（季/年）,职责的履行： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导,绩效考核： 绩效评估 （自评） 工作表现的评估（自评） 绩效会谈 确定考核结果
30、（经理）,考核结果的运用： 薪酬的调整 其它奖励,Leader TRAINING,分享观点，传情达理（建立信任）,激励,激励的误区 激励是公司的事情 重业务不重激励 激励等于奖励 激励主要是钱的问题 我的激励没问题： 我的下属工作都很努力，激励这方面没问题 我在部门威信很高，他们都服我 我手底下都是哥儿们，从不给我丢脸 我的属下好对付，给点小惠就行了 谁不好好干我就炒了他 我有权谁敢不听,随意的激励： 时有时无 时大时小 言行不一 因情而变 因人而变,Leader TRAINING,分享观点，传情达理（建立信任）,激励,马斯洛需求层次理论:生理需求 安全需求缺乏自信，害怕错误，优柔寡断 爱与归
31、属需求在意別人的看法，不愿得罪人，容易顺从团队 尊重需求对人的敏感度低，希望获得別人注意、以”我”爲尊 自我实现需求很有自信，独立性高，勇于接受挑战，喜欢不同,Leader TRAINING,分享观点，传情达理（建立信任）,激励,责备的技巧三明治责备法：肯定过去+责备现在+期待未来,Leader TRAINING,分享观点，传情达理（建立信任）,问之以是非而观其志 穷之以辞辩观其变 咨之以计谋而观其识 告之以难而观其勇 醉之以酒而观其性 临之以利而观其廉 期之以事而观其信,RECRUITMENT TRAINING,三国著名人力资源管理专家 诸葛亮的知人之道-七观,听取行为面试回答之关键,关键之
32、一 阐述明确 注意非行为特征的描述关键之二 阐述完整 注意事件描述完整性- STAR关键之三 证据确凿 注意是否得到判断其胜任力程度的足够证据,RECRUITMENT TRAINING,讲师介绍,实战派管理人力资源管理专家、咨询顾问 睿易为（北京）人力资源服务有限公司首席人力资源管理顾问 中国数字有线电视职业指南频道特聘专家 博大精益首席讲师 乐培管理顾问有限公司培训导师 新资本俱乐部特邀嘉宾HR沙龙网站顾问委员世界杰出华商国际集团人力资源总监，前著名世界500强跨国公司联邦快递（中国）有限公司人力资源经理、高级员工关系管理师、高级培训师。自92年起先后在外企、国企、民营企业集团从事高级人力资
33、源管理工作长达18年之久，精通人力资源各个模块的管理工作，具有丰富的人力资源管理实战管理经验。,Interview TRAINING,讲师介绍,授课风格： 前沿管理理念传授+现场实战指导+案例分享 理论与实践相结合，理论轻松掌握，案例透彻解析，应用性强。研究方向： 人力资源组织培训发展、跨国公司人力资源战略管理、基于行为的结构化面试法、高绩效薪酬体系设计、高效领导力、高级员工关系管理、高效沟通技巧、员工职业化塑造等,Interview TRAINING,讲师介绍,主讲课题： 非人力资源经理的人力资源管理 员工职业化塑造与修炼 如何选、用、育、留人才 企业晋升机制的建立与完善 跨国公司的人力资源管理 基于行为的结构化面试技巧 高绩效管理和督导 高效沟通技巧 高级员工关系管理,Interview TRAINING,讲师介绍,现 任：世界杰出华商国际集团人力资源总监 地 址：北京市海淀区苏州街3号 大恒科技大厦南座606 手 机：13924660565 私人邮箱：jltx007H QQHR精英论谈群： 总舵19977684 一分舵32661346 二分舵10857076 MSN：,RECRUITMENT TRAINING,
