1、地区经理基本技能培训（二） 辅导技能,2,高绩效辅导,Highly effective managers criteria 高效率经理人的标准,Consistently exceed sales goals.持续地超越销售目标 Successfully manage people (promote more representatives and have lower turnover)成功的人员管理（更多的专员得到提升，较低的人员流动） Help a high proportion of their representatives meet or exceed sales goal帮助团队中
2、每个成员达成或超越销售指标,Highly effective managers balance coaching and administrative duties 高效的经理人-平衡教导和行政事务等,40,13,16,31%,53%,24%,14%,9%,Average manager,Highly effective manager,Balancing coaching and administration 平衡教导和行政工作,Highly effective manager: 高效经理人： Focus on reps development during field visits.在实地
3、随访中关注代表的能力发展 Do not just rely on field visits to meet all coaching needs .不仅仅依靠实地随访来实现教导 Address performance problem aggressively敢于采取措施，应对绩效问题,Attributes of highly effective managers 高效经理人的特征 Highly effective vs. average managers,District owner 地区的主人,Representative developer发展代表,Broad 广泛的,Administra
4、tor 地区管理者,Representative monitor 监控代表,Narrow 有限的,Coaching support 教导支持Personal job description 个人工作描述Perceived role 认知的角色,Highly effective managers高效经理人,Average managers 一般经理人,7,辅导就是教练,8,辅导前题：,厘清辅导的定义、前题和目的；理解辅导的理论基础和类型；成功型辅导/改进型辅导/管理不良绩效掌握辅导循环；辅导前，明确需求辅导中，使用四步辅导对谈法“GROW”； 沟通辅导目标/推导行为后果/讨论行动方案/决定实施计
5、划 辅导后，提供支持实地辅导；辅导与反馈、授权,9,课程目标：,GROW Model,Goals 目标- what is the goal? 目标是什么？达成共识具体目标，设定今天的目标，设定长期目标Reality 真实- what is the current situation?目前实际情况是什么？邀请他先自评，给予一个具体事例的反馈，避免假设的事例，不谈不相干的事例Options 选项- what are the options?目前选项是什么？覆盖全部选择范围，邀请他先给予建议，小心给予引导式建议，并确保被采纳Wrap up 总结- what action will be taken？
6、采取什么行动方案做出承诺的行动，确定可能阻碍，每一步需要细致，给予支持,11,什么是辅导？,辅导是一个主动的、有计划的和持续的过程，帮助个人发挥最大潜力，从而实现绩效目标。辅导通过一种对话进行。辅导对话与普通对话不同，因为你会事先计划和组织对话内容，以增进销售代表短期和/或长期的成长发展。,12,辅导不是,咨询榜样培训导师,辅导不同于：,辅导的目的,提高认识度鼓励承担责任帮助改进技巧,13,辅导的类型,成功型辅导辅导员工，在新的或富有挑战的工作情况下获得成功改进型辅导针对“绩效差距”或不良工作习惯，引导员工提高改进管理不良绩效解决持续发生的，绩效或工作习惯问题，或者严重的错误行为,14,15,
7、提供支持（辅导后） 鼓励承担责任 提供资源 清除障碍,进行辅导（辅导中） 及时反馈 辅导对谈四步法 授权 管理不良绩效,辅导循环,明确需求（辅导前） 设定绩效目标 诊断现状 （观察绩效行为/评估结果） 制定辅导计划,辅导流程图,16,Coaching Model,2 Observe Listen Diagnose,3 Analyze Feedback,1 PlanPrepare Analyze,4 Determine Next Step Follow Up,COACHING MODEL,辅导前准备,明确辅导需求 设定绩效目标 SMART原则 明确绩效行为标准 与员工达成一致 诊断和分析现状 观
8、察员工的绩效行为 评估结果和影响 准备辅导方案计划,18,目标设定,两类目标终极目标（End Goal ） 培育热情和动力绩效目标（Performance Goal ） 强化进步和坚持力,19,绩效目标的三种类型,计划性目标 在日常工作中最常用的，清晰而明确，有数字的衡量标准 包含：要做什么、何时做、怎么做指导性目标 相对是长期的、指导性的，由高级管理层给于方向，而执行者可以根据具体情况进行调整 只包含：要做什么过渡性目标 当情况不明朗时，或者情况变化超出员工的控制范围时，过渡性目标可以维持日常工作运转、保持工作动力 直至新的、清晰的目标出现,20,判断目标类型,三季度在粤东地区使派瑞松销量增
9、长30区域调整完成之前，请正常拜访自己的客户并执行七月份的市场计划我们要强调执行、执行、执行下一步的工作重点是健全二级分销网络到今年年底，Lipo增加100家医院进药新价格正式公布之前，请按原价销售,21,判断目标类型行政,三季度完成SAP系统的所有数据输入和维护公司的部门调整完成之前，请正常完成日常工作并执行七月份的市场计划我们要强调执行、执行、执行下一步的工作重点是健全内部信息传递渠道到今年年底，将部门预算控制在95新价格正式公布之前，请按原价销售,22,23,你与销售代表/专员 沟通过你的期望吗？ 代表/专员清楚他/她的目标吗？,让员工参与制定目标,自上而下的目标 确保清楚和理解 基本不
10、需要参与自下而上的目标 员工、主管、经理、其他部门和客户 提供全方面信息和不同观点 使大家接受和支持,24,诊断现状,观察员工的绩效行为 通过协同拜访/他人反馈/报告分析，获得直接和间接资料 把观察到的行为与所设立的标准绩效行为相比较，找出绩效差距 根据相关事实进行诊断评估结果和影响 评估实际行为对销售的影响，而不是个人喜好或意图准备辅导计划,25,26,你与销售代表/专员 协同拜访客户的时间是多少？,27,诊断现状,你有一位新专员，刘全。你没有按时收到他下周的工作计划（按规定每周五交）。在采取行动之前，你想先诊断可能的情：,以下哪项更合适？为什么刘全把按时交计划不当回事?为什么刘全没有按时递
11、交计划？为什么我没有按时收到刘全的计划?,是什么决定绩效表现？,能力 代表/专员是否具备必要的技能来完成岗位工作？ 动力 代表/专员是否有意愿完成岗位工作？ 机会 代表/专员是否有机会/资源来完成岗位工作？,28,进行辅导,及时反馈 激励的反馈 改进的反馈进行辅导对谈 成功型辅导对谈 改进型辅导对谈管理不良绩效,29,辅导和反馈,30,反馈解决员工偶然出现的、轻微的、达不到标准的工作行为,工作中的反馈：,“What” 和 “Why”反馈激励的反馈“What”、“What”和“Why”反馈改进的反馈,31,私下进行（选择适宜的时间） 描述性的（对事不对人；重点在能够改进的行为） 具体的（具体的行
12、为/行动，不要太笼统） 针对的（每次1点要改进的绩效行为） 及时的（尽可能在当时情况下给出反馈） 平衡的（激励的/改进的）,32,有效的反馈应是：,工作中给反馈的方式：,33,34,信任和真诚 双向沟通 积极聆听用具体的例子来说明期望的行为双方达成一致/求同存异,有效的反馈需要：,工作中反馈的作用：,35,在工作时给与部分反馈,在工作时给与有效反馈,技巧获得显著改善,技巧并无显著改善,时间,36,辅导的实施方式之： 四步辅导对谈法,四步辅导对谈法,37,沟通辅导目标 推导行为后果 讨论行动方案 确定实施计划,第一步“沟通辅导目标”,与员工沟通本次辅导的目标，就绩效差距达成共识,38,要点： 说
13、明辅导对谈的原因 交换彼此掌握的情况,确认相互理解 回顾设立的绩效目标和标准绩效行为，找出绩效差距 用员工可以理解的方式描述绩效行为（举例说明） 就绩效差距达成共识,第一步可以使用的问题,问题： 发生了什么情况？ 是什么导致了问题出现？ 当初我们的目标/共识是什么？ 你的看法是什么呢？ 能谈谈为什么吗？ 还有什么情况？我们还需要了解什么？,39,40,第二步“推导行为后果”,让员工说明可能导致的，积极的/消极的后果，双方达成共识,要点： 让员工总结绩效差距 让员工来说明积极的/消极的后果（包括对客户、公司和个人）行为持续会导致负面结果行为改进会带来积极结果 充分交换意见，达成共识,第二步可以使
14、用的问题,问题：这种行为/情况持续下去：对客户有什么影响？客户会怎么想？对同事/其他人有何影响？他们会怎么想？对你个人会有什么影响？老板会怎么想？这么做会对销售有什么影响？行为/情况改善了：对客户有什么影响？客户会怎么想？对同事/其他人有何影响？他们会怎么想？对你个人会有什么影响？老板会怎么想？这么做会对销售有什么影响？,41,42,Asking rather than tellingListening rather than speakingEmpowering rather than directing,辅导就象,使用渐进式的提问技巧,43,要点： 使用“头脑风暴”和创新思维的方法，讨论所
15、有可能的行动方案和机会 讨论各种行动方案的细节 明确各方案所需要的资源 灵活应变 注意不要限制讨论和过早否决员工的想法 只讨论可能性，不讨论可行性,44,第三步“讨论行动方案”,基于前两步的讨论结果讨论，探讨下一步可能采用的各种行动方案,第三步可以使用的问题,问题：你已经试过了什么方法？其他人是怎么做的？还有其他方法吗？谁还能提供帮助？有没有其他的选择/问题了？,45,46,第四步“确定实施计划”,决定实施的方案，并就时间、资源、跟进的频率和方法达成共识,要点 评估方案，找出双方都能接受并能获得最大回报的方案 制定行动计划 (SMART) 约定开始实施的时间、双方的责任、跟进的频率等 要求员工
16、总结下一步行动 表达对员工完成下一步的行动具有信心,第四步可以使用的问题,问题：通过刚才的讨论，你准备怎么做？从何时开始？这样做可以帮助你达到目标吗？让我们讨论一下详细的计划吧？你还需要我做什么？有什么可以帮你的？你觉得，我们什么时候、以什么方式、每隔多长时间跟进合适？还有其他需要考虑的情况吗？,47,48,运用人际技巧个人影响力遵循问题解决步骤 运用解决冲突的技巧 求同存异让其他人/部门参与,解决棘手情况,防患于未然,解决棘手情况,49,结果金字塔,经验能够加强信念,信念驱策行动,行动产生结果,辅导员工迈向成功,成功型辅导,50,成功型辅导的情形,承担新的职责、接受新的目标或挑战学习一种新的
17、技巧、任务或工作处于新的、不断变化或困难的处境中工作中出现新的伙伴，或其他相关的新人时,51,成功型辅导 VS 改进型辅导,52,成功型辅导对谈,四步辅导对谈中，每一步的重点 沟通辅导目标：讨论可能遇到的挑战 推导行为后果：以推导正向后果为主 讨论行动方案：首先考虑员工的方案 确定实施计划：以移除障碍为主充分和适当授权,53,成功型辅导可以使用的问题,问题：你认为将会遇到什么样的问题？还有其他需要考虑的因素吗？谁能为此提供帮助？你的想法/解决方案是什么？下一步有何打算？还需要我做什么？,54,55,辅导与授权,哪些工作不能授权？人力资源方面地区发展规划和长期目标敏感问题,接力赛,56,授权的步
18、骤,明确任务和目的约定标准和责权给于支持和承诺,57,管理不良绩效,58,成功型辅导,改进型辅导,管理不良绩效,辅导的比重,辅导后的跟进,跟进中主管的职责提供资源 而不是代替责任清除障碍 而不是袖手旁观定期跟进 而不是怀疑监督如需要，调整下一步行动,59,帮助行动计划的实施，并确保达到最终结果,60,提供支持（辅导后） 鼓励承担责任 提供资源 清除障碍,进行辅导（辅导中） 及时反馈 辅导对谈四步法 授权 管理不良绩效,辅导循环,明确需求（辅导前） 设定绩效目标 诊断现状 （观察绩效行为/评估结果） 制定辅导计划,61,实践应用实地辅导 使用协访表 使用实地协访清单,高绩效辅导实践,辅导什么？,
19、绩效行为而不是动机具体细节而不是泛泛而谈对销售有影响的问题每次一事,62,63,为什么要辅导？,行为持续会导致负面结果对客户、公司、团队及个人行为改进会带来积极结果对客户、公司、团队及个人,64,何时辅导？,当目标确定时当紧急情况发生时越早越好贯穿于日常工作中,65,员工绩效表现正态分布图,2 结果,3 潜力,4 有效性,5 结果目标,6 过程目标,7 资源配置,8 行动计划,9 监控,1,面对医药挑战的辅导和评估面谈（实战模拟）,我现在何方? = 分析,我意欲何往? = 目标,我如何到达? = 执行,我做得如何? = 监控,现状 = R.E.P. Grid,有效辅导沟通图解,5、总结跟进,4
20、、达成共识,3、发展建议,2、交换资料,1、开始讨论,KP1: 维护自尊，加强自信 KP2: 仔细聆听，善意回应 KP3: 寻求帮助，鼓励参与,确认相互理解 作出程序建议,满足辅导对象的“实际需求” 和 “个人需求”,放video-2-IG-Open to Develop,有效沟通技巧和辅导,KP1: 维护自尊，增强自信 KP2: 仔细聆听，善意回应 KP3: 谋求协助，请求参与,确认相互理解 作出程序建议,Coaching Standard Operating Procedure,目的 针对个SR的特性差异，个别训练SR产品知识与Selling Skill，以符合业务需求。 透过实际市场的运
21、作，可辅导SR建立正确的销售方法，以达人员专业化目标 帮助管理人员掌握市场动态与变化，提早反应给公司 ，以制定对策 确定SR是否根据公司策略来制定行动计划和执行力度 原则Coaching 主要目的为教练、实地了解状况，而非监视,69,Coaching Standard Operating Procedure,时间安排 一线主管/二线主管应将每月工作日，安排60%的时间Coaching 所有的SR都需要主管Coaching Level I=最优秀，Level II=一般 Level III=需协访时间分配原则 Level III的天数=2倍Level II 的天数=4倍的Level I 的天数
22、以安排日期，尽量勿因其他理由取消，以落实计划 不强迫SR变更当日行程 管理人员以身作则，不要中途离开，若有必要可开始时即告知SR将离开时间及理由 新人最好连续二天效果好 勿引其它理由取消 今日事未毕前，不要离开（一天为单位） 事前告知可能离开时间,70,Coaching Standard Operating Procedure,流程 一、时间分配计划 一线管理/二线管理分析下属SR业务状况与表现，参考QTQ、代表分类评估确认SR需求 一线主管/二线主管根据 QTQ Form 与每周五收到SR Weekly Plan 后，将确实Field coaching排入一线主管/二线主管Weekly Pl
23、an 一线主管于每周五将个人Weekly Plan 交二线主管 管理人员于周五时告知所属SR本周Coaching 对象/时间/目的（可帮助管理人员思考为何去辅导？辅导后欲达到何种目的？） 若辅导计划中，有SR的新增或离退，得立即就所属人员做整体考量重新调整计划，但需知会上级主管。,71,Coaching Standard Operating Procedure,二. 访前准备 管理人员应在辅导前掌握SR相关状况（代表分类），如业绩表现、地区状况、报表递交情况(周计划及日报表）或其它 管理人员审阅前次辅导表纪录，以掌握改善进度，而给予肯定或要求 于当次辅导前演示上面文件，并告知SR本次辅导的目的
24、 让SR报告拜访目标客户及拜访目的与销售重点/方向 拜访每一位客户前，管理人员应与SR协放在拜访过程中的交涉或需协助的暗号 演示文件中，管理人员应留意SR多方免的技能表现，如行程安排、区域管理、目标设定、产品熟悉度、销售技巧，掌握辅导机会。,72,Coaching Standard Operating Procedure,拜访过程中观察 管理人员应保持客观，细心观察 角色尽量克制，不要取代SR活动，并避免在客户面前打断或纠正SR 管理人员尽量扮演被动角色，除非SR的说词传达了错误的讯息或违反公司政策时，必要时以适当的技巧适时切入话题更正 当客户极力希望管理人员加入话题时，管理人员应快速简答而巧
25、妙的主导权交回SR手中 主管拜访时避免做笔记，如有需要明白告知客户或SR,73,专业辅导,清楚、具体的辅导 具体双方公认的1-3点来辅导 对这3点进行跟踪直到双方都认为SR达到了公司标准 辅导前的计划-仔细考虑 SR认识到自己的错误并改正的关键是什么 要给出多少点（13点），为什么？ 集中的和系统的 关注目标（不要偏离目标） 一次解决一点 从一点顺利的过渡到另一点,74,专业辅导,用引导的技巧 有效的探寻使SR发现自己的错误 有效的探寻使SR改正自己的做法 运用辅导表和指南 让SR了解自己的强项和弱项，分清先后 今后努力的方向,75,如何使用表格和指南,拜访前 计划一天的拜访活动 讲出你的协同
26、拜访目标 讲解SS的期望 集中13点观察、辅导 拜访后 不要过多的表扬，也不要总结 让SR对一天的表现进行反馈（仔细聆听） 针对目标，用引导的技巧提供反馈 先讲强项后讲弱项 集中需要改进的13点 除非紧急或重要的原因，反馈时不要离开你的目标 察看理解的情况，并获得改进的承诺,76,如何使用表格和指南,评估 开始辅导时要回顾所有的9点 每次辅导时要跟近13点 每四个月回顾一次 辅导 对试用期的SR每月进行连续24天的协同拜访及辅导 1年以下的SR每月56天 2年以下的SR每月23天 高级SR每月或隔月2天 纪录和报告 主管/经理和SR纪录反馈意见（具体详细根据SMART原则）并签名 给SR、主管
27、/DM、RM 每人一份，RM每月给总部自己和下属的辅导标并在辅导表上注明自己的建议。,77,如何使用表格和指南,辅导指南 新代表（辅导表03个月） 计划与组织 时间管理 客户拜访管理（-客户关系和沟通技巧） 正确的态度（-必要时的咨询） 销售技巧（-探询和聆听技巧） 辅导重点： 客户关系,78,主管辅导,What gets expected,gets realized 有期望，才会实现 What gets measured, gets done 有衡量，才会实施 What gets feedback, gets improved 有反馈，才会提高 What gets rewarded, gets repeated 有认可，才会升华,79,谢 谢 ！,
