1、C O M P E T I T I V E A D V A N T A G E. R E A L I Z E D.,部属辅导与发展,回顾,在前一阶段员工辅导工作中：您遇到了什么困难？ 您总结了什么经验？, Development Dimensions Intl, Inc., MMVI. All rights reserved.,目录,为什么学习辅导与发展技巧,辅导下属,发展下属,1,2,3,5,2,3,我们的部属需要辅导和发展吗？,部门职责岗位职责工作流程会议纪要及跟踪表,知识技巧,我们的部属需要辅导和发展吗？,知道,做到,做好,做对,驾驶手册,驾驶车,熟练驾车,游刃有余及维修,驾 车,辅导和
2、发展的目的,目的： 帮助下属改善行为与绩效问题，解决工作行为与业绩之间的差距 最终帮助员工提升能力,什么是能力？,知识/技术,工作动力,行为, Development Dimensions Intl, Inc., MMVI. All rights reserved.,目录,为什么学习辅导与发展技巧,辅导下属,发展下属,1,2,3,5,2,3,什么时候开始辅导- 辅导机会,部属为了达成个人或团队目标，需要新知识或技巧？部属即将接新的任务？什么任务？部属即将担任新的角色？什么样的新角色？部属工作出现困难？部属工作出现偏差？ ,辅导的发生,辅导是每天发生的事情随时、随地、随人、随事,讨论出成功完成任
3、务 的方案及步骤,让部属觉得有信心 有承诺,辅导开始于需要,个 人 需 求,实 际 需 求,Process Skills,辅导过程,确认需求观察绩效评估结果,进行辅导每日反馈正式讨论,提供支持提倡责任提供资源移除障碍,辅导讨论的互动过程,辅导-正式讨论过程,提出方案,总结重申,开启讨论,澄清,行动计划,辅导& 沟通守则,开启讨论- 确认辅导机会点- 讨论目的及重要性- 对个人、团队、组织的好处/影响 澄清- 澄清辅导机会的信息及确认所需辅导程度- 寻求或分享任务/目标的相关信息,找出存在的问题或顾虑- 确认需辅导的范围/类型 提出方案- 找出达成任务的方法- 引导寻求建议和想法，进行讨论- 探
4、讨所需资源及支持 行动计划- 针对行动步骤及追踪方式达成共识- 列出详细的行动计划，包括适当的应变计划- 确认如何衡量进展 总结重申- 摘要重点表达信心- 请员工重申计划重点- 表达信心、确认承诺,方案A/B/C：A:最优、B：一般、C:最起码,计划要素： 谁、什么时候、完成什么、如何评价,辅导过程中运用的基本原则KP,KP1 维护自尊 加强自信 （称赞）内容具体 态度诚恳认可想法 肯定进展KP2 仔细聆听 表示同理（听、同理心，他的感受）阐述事实及感受不要让下属感受到顾虑KP3 谋求协助 促进参与（提问）用“问题”来启动思维提倡“扩展”KP4 分享感想 传情达理（理由、我的感受）分享心声 共
5、建信任分享经验 KP5 给予支持 鼓励承担（支持与帮助）协助部属做决策 但不越爼代庖有始有终,举例,儿子考试取得前三名。,KP1：你真棒，这次考试取得这么好的成绩！（称赞）,KP2：你现在一定很高兴！（他的感受）,KP3：能不能说一下你是怎么取得这样成绩的？（提问）,KP4：我为你取得这样的成绩也很高兴！（我的感受）,KP5：你想继续保持这样的成绩吗？需要我给你什么支持？（鼓励承担、给予支持）,辅导流程中KP的应用,开启讨论- 确认辅导机会点 KP4+KP1- 讨论目的及重要性- 对个人、团队、组织的好处/影响 澄清- 澄清辅导机会的信息及确认所需辅导程度 KP2- 寻求或分享任务/目标的相关
6、信息，找出存在的问题或顾虑- 确认需辅导的范围/类型 提出方案- 找出达成任务的方法 KP3+KP2+KP1- 引导寻求建议和想法，进行讨论- 探讨所需资源及支持 行动计划- 针对行动步骤及追踪方式达成共识 KP4+KP3- 列出详细的行动计划，包括适当的应变计划- 确认如何衡量进展 总结重申- 摘要重点表达信心 KP5+KP1- 请员工重申计划重点- 表达信心、确认承诺,辅导练习1,小陈被任命车间技改项目经理，他认为自己在跨部门 协调方面能力欠缺还不能承担项目经理工作 。,开启：重要性 KP4（我的感受）+KP1（称赞）,澄清：问题及辅导范围 KP2（他的感受）,方案：寻求建议 KP3（提问
7、）+KP2（同理心）+KP1（称赞）,共识：行动计划KP4（我的感受）+KP3（提问）,重申：重申重点并承诺 KP5（支持）+KP1（我的感受）,辅导练习2,你的段长最近一段时间团队管理很乱，你听到了一些议论， 他对团队成员的分工不明确，你把下属叫到办公室进行辅导。,开启：KP4（我的感受）+KP1（称赞）,澄清：KP2（他的感受）,方案：KP3（提问）+KP2（同理）+KP1（称赞）,共识：KP4（我的感受）+KP3（提问）,重申：KP5（支持）+KP1（我的感受）,您的案例共享, Development Dimensions Intl, Inc., MMVI. All rights res
8、erved.,目录,为什么学习辅导与发展技巧,辅导下属,发展下属,1,2,3,5,2,3,发展下属是一个周期的循环：月度、季度、年度,发展下属流程,ACQUIRE,ASSESS Target Goals,知识技巧学习,Growth Opportunity,Growth Opportunity,STRENGTH,效果评估,应用及演练,学习 + 应用 +评估 = 成功发展,APPLY,GOALS,学习目标（下属制定）,阅读（几月几号之前看完某个能力的两本书） 培训（几月几号之前参加某个能力的培训一天） 讨论（几月几号之前与某能力的高手小周讨论三次有关这个能力） 观摩（几月几号之前观摩XX如何展示这
9、个能力3次）,实践中应用（您的支持）,人是历练出来的； 经验与历练,让下属参与与能力计划相关的工作,制定行动计划（运用SMART原则）,绩效评估与反馈,自我评估（半年、年度）,您的评估,反馈的形式-STAR(行为事例),S/T,情况/任务 Situation Task,A,动 Action,R,结果 Results,SBI- Situation. Behavior. Impact,STAR(行为事例)正向反馈,小华与王先生首次会面，该客户从未购买过我们 公司的产品(ST)。,小华在了解客户需求的基础上，制定详细的方案，并认真听取客户的意见，提出各种购买选择。,顾客认可了公司产品，并签订购买协议
10、(R)。,列举工作中的案例,S/T,情况/任务 Situation Task,A,动 Action,R,结果 Results,A/R,建议动 强化结果,SBI- Situation. Behavior. Impact,反馈的形式- STAR/AR,STAR/AR建议性反馈,小华与王先生首次会面，该客户从未购买过我们公司的 产品(ST)。,小华立刻建议对方购买本公司的新商品，提出各种 购买选择。提供了不少数据，说话滔滔不绝(A)。,这样他会觉得比较有参与在过程中，并确信妳了解 他们公司的需求(R-强化结果)。,我可以发现王生觉得妳好像逼他做决定(R)。,如果妳可以在提供解决方案前，多花一点时间，
11、去发掘他的需求，并询问他的喜好或想法，可能会好一点(A-建议行动)。,列举工作中的案例,帮助下属制定发展计划,回顾学习目标,辅导： 流程要点： 辅导KP1KP5基本原则 每个流程中的KP应用 发展： 发展流程,辅导和发展的益处,对下属： 明确工作方向与要求；强化责任承担的意识； 激发主动性;提升工作能力；获得成就感 对您： 培养下属与团队；增强团队绩效； 对企业： 发现人才；锻炼人才；储备人才,带团队常识,如果下属刚到您部门的时候您抱怨他能力不足是下属的问题；如果下属在您手下工作半年以上，您还抱怨他能力不足，您应该至少承担50%的责任；工作一年以上，还能力不足，您应该承担100%的责任！,知识容易理解技巧需要训练期待着您的应用期待着您辅导和发展能力的提升您的下属会对您心存感激,谢谢大家,
