1、 1 / 12HR Bar 第三十三届 HRM 交流会时间：2013 年 4 月 14 日地点：北京理工大学国际交流中心三层第四会议室主题：HR 和企业运营管理内容：首先介绍一下我自己。我在北航读的理工科，在对外经济贸易大读了经济学，读书的经历造就了我理性和感性并存。但对我现在工作帮助最大的是进修了一年多的 MBA 课程，因为它比较综合。从市场营销、项目管理，到人力资源管理，系统、全面地学习了一遍。工作经历比较复杂，大概每三到五年换一家公司，经历的业务范围比较广，可以看到从国际贸易、科普教育、到互联网、IDC 、再到软件、硬件、高清节目、制造业，这对我现在从事运营工作有很大帮助。我把“清华万博
2、”这四个字变成红色，因为这一段是我很重要的一段经历，2001 年，我从业务转做人力资源，正在那个时候遇到的陈云青，可以说是最早的一批 bar 友，见证了 HRbar 的成立，一路走到了现在。现在我在一家美资企业担任副总经理，负责企业的整体运营管理。介绍完我自己，我想了解下大家，在座的各位基本都是从事人力资源的，有没有负责除了人力资源以外的工作的？大家可能都关注过这样的问题，HR 的成长空间到底是什么？在哪儿？今天我们可以充分沟通，大家都谈一谈吧，你们看到的 HR 的成长空间在哪？学员：我是做培训和企业文化的，很多公司至始至终都比较重视企业文化。据我了解，一个好的做企业文化的人，他的年薪比单纯的
3、做 HR 的要高很多。现在做企业文化是一个蓝海，30 多岁做这个的很少很少。吴晓岚：这位 bar 友很年轻，他认为企业文化是一个发展的方向。学员：对，我会一直往下走，因为在我看来，薪酬、绩效、企业文化、人资各个模块，唯独培训往企业文化切，更好切一点，而且我一直在做这一块。吴晓岚：其实这位学员说到一点，我们把企业文化算不算做人力资源管理的一个模块呢？有的企业可能放在里面了，有的企业可能专门作为一个方向去加强管理。这块我以前倒没有想到过，给大家一个新的启发。我说说我们的 bar 友的发展吧，有往猎头发展的，比如盛曦；有往咨询发展的，比如刘海燕；还有当职业讲师的，像苏进、云青这一批；还有自己创业的，
4、像余清泉。这些都是HR 的发展方向。前几天我看到实名论坛上还有一个 bar 友说，当人力资源总监是不是就到头了？答案肯定是否定的。我今天讲的是一个发展方向，就是 HR 人员发展成为运营管理的方向，是很适合咱们 bar友的。我今天会从运营管理开始讲，相信大家带着很多 HR 的方面的问题来的，等你听完我的课，我想很多问题就迎刃而解了。还没解决的问题，后面会有时间一起来探讨。2 / 12我今天的课就集中在两个词上面，一个是“分类” ，这句话“管理的艺术就是分类的技术” ，是我说的，还不能算名言，但是是我二十多年经验的积累。管理上面的问题，对它进行分类处理，就会有很好的解决方法。所以分类的技术决定了你
5、管理水平的高低。第二个词是“职能” 。职能分析是我们工作的核心，我们运营功过就从职能分析开始。今天的课讲完之后，我们的 bar 友再遇到任何问题，首先想到的是这件事情它属于哪一类呢？或者这件事情可以分成多少类？你用这个方式思考问题，很容易迎刃而解。下面开始我们今天的课程，主要有四块内容，第一块主要讲一下运营管理概述，第二块讲分类技术，第三、四部分就是实务性的了。从职能分析开始，到我们各项运营管理工作的实务。首先呢，介绍学习运营管理的好处。首先对个人来讲，现在很多人在做事情还处在操作层面、执行层面，在公司里面就是手和脚。那么我希望大家成长到一个什么程度呢？当心脏，当大脑。这节课讲完，大家就会往这
6、个方向提升一步。对团队来讲呢，你了解了运营，业务经理也了解了运营，你的团队的思想和行动就会非常的一致，大家在一起配合的非常愉快。这个怎么实现，随后我会告诉大家。对企业来讲，当我们学会这个之后，会帮助企业顺顺利利的管理下来，让企业实现它的经营目标。所以从这三个方面看，学习运营管理非常有用。企业运营方面有那些内容呢？我用分类的思维把这些纷繁复杂的内容给工作分成了三大块。第一块叫“运营保障平台” ，这一块是我们准备资源的过程；第二块“运营管理体系” ，是组织资源，把这些散落的资源有条理的组织起来、规整起来；第三块“运营过程控制” ，是运用资源，保障企业实现目标，我分别再做详细的介绍。第一块是“运营保
7、障平台” ，是一块静态的部分，这个大家都清楚，人、财、物、信息方面的基础设施，这些的准备工作要建立对企业的经营战略的理解的基础之上。经营战略是研究企业长期的整体性、长期性、基本性问题，主要包括企业的定位、资源的准备、发展方向等，理解之后再组织这些资源。第二块是“运营管理体系” ，我把运营体系分成从职能体系、制度体系、质量体系、信息系统、知识体系、安防体系等六大体系，我认为这些是在公司层面统一做的运营管理工作，各公司可能会有不同的定义，不同的管理人员会有不同的想法。 “运营管理体系”要建立在业务设计基础之上，具体的业务怎么操作。我随后讲的“运营管理实务”中，会重点讲到职能体系和制度体系。其他几个
8、体系在座的各位可能接触的相对比较少，比如“质量体系” ，一想到质量会想到ISO，ISO 是国际标准化组织就质量管理制定的一套标准。因为很成熟，所以各公司只要建立起来管理体系，就会把 ISO 理念拿来用。公司规划好为实现质量目标而从事的若干质量活动，就叫做质量体系。ISO 质量标准有很多被我们借鉴到运营管理中间来了，比如说质量管理体系有一个特别重要的思路是要有可控性。就是我做一件事情，要有控制点，要有探测器。比如我这道程序中间设置了三个探测点，一定要把指标探测出来，和标准去对比，去调整，直到达到标准。就像我们搞考核，考核就会有一个探测的过程，我探测到这个员工达到一个什么样的标准，他没符合这个标准
9、我怎么样去调整他，最终通过激励促进员工达到标准。ISO 还有一个很重要的的思想是“持续改进” ，对质量目标的设定每年会不断的增长，这个增长的过程需要把现在的状况了解清楚，然后制定下一阶段目标。为了不断改进就要制定3 / 12改进措施，然后去实施。ISO 有很多这方面的思想，我们运营管理体系中都可以充分的利用，一会说到制度体系，大家会看到制度体系把 ISO 的思想应用的很充分。“信息系统” ，把公司里面散落的各种信息汇总到一起，能够及时的传达到信息接收人，同时督促接收人尽快的反馈。信息系统使得信息可追溯，同时还能控制流程，这道程序做完才能流转到下一道，通过用电脑来管理的方式让整个系统处于可控的状
10、态。信息系统一般都会交给运营部门来负责。“知识体系” ，知识跟信息有什么区别呢？知识是系统化的信息，整理了可以运用的、对公司未来有帮助的东西。信息的管理主要是将知识存储起来、方便查询，能够共享、能够承传。同时，知识管理建立鼓励知识的产生、创造的机制。现在有些公司设置了 CKO 首席知识官，说明知识管理越来越受到重视。“安防体系” ，人身、财产、信息安全的控制，风险控制也是其中的一块。要提前去考察组织到底存在哪些风险，找到控制的方法。比如有些学校说楼梯很危险，孩子会掉下去，这就是他们发现的财产、人身方面的风险，有两个控制办法，一个是物理方法，例如安装防护网，另一个是思想教育，培养孩子们的安全意识
11、。在企业里比较难的是信息安全管理，比较彻底的控制方法是物理隔绝，研发人员的电脑完全与外界隔绝联络。有些公司认为这样太绝对，那可以选择设置访问权限。另外可以签订保密协议，定义保密范围，明确法律责任。还有必要的思想教育，培训员工热爱企业，尊重知识产权，这也是企业凝聚力的表现。“运营管理体系”的内容非常丰富，每一个体系建设都是一项复杂的工程。随后会以“职能体系” 、 “制度体系”建设为例，详细讲解建设办法和过程。随后一块儿是“运营过程控制” ，运用资源去实现企业的目标。企业首先确定经营目标，然后采取执行管理机制，保证经营成果的实现。运营管理三大块就像一个城市公共交通的系统，第一步需要修路、架桥、准备
12、车辆和司机，这些都属于平台建设工作，第二步，需要设定交通规则、设计公交线路、车辆登记备案等，这些是体系建设工作。最后这些公交车都跑起来，过程中会出现问题，车辆故障、交通事故、交通违章等等，要去监督、检查、处罚等，就是运营过程控制，目的就是让这个城市公交系统能够按照规范来运营。运营管理有什么特点呢？四方面，全程性：贯穿实现经营目标的全过程；全员性：企业每一位员工都参与其中；复杂性：多层次、相互关联的整体；动态性：微观处于运动状态，企业发展不同阶段处于不断调整状态。HR 和企业运营管理之间的关系是什么呢？HR 在第一个模块“运营保障平台”属于其中的四分之一，管理方法跟运营管理是一样的。我们再从另一
13、个角度来探讨 HR 管理和企业运营管理的关系。现在大家经常会说 HR 人员应该成为企业的战略合作伙伴。但是如何能做到呢？我认为有三个层次。最低的层次，通过 HR 工作帮助公司实现了既定的战略。例如，公司决定在外地设厂，HR 部门做好人力资源规划，实施招聘、培训，保证了工厂的顺利启动。高一些的层次，参与战略的制定。例如，公司考虑在外地设厂，HR 部门收集各地区的信息，人力资源的供给、成本等，公司决策层根据 HR 部门提供的信息做出了在什么地区设置什么样规模的工厂的决定。 4 / 12更高一些的层次。还是拿公司在外地设厂来举例子。你综合考虑了公司的经营目标、业务模式、组织结构、资源配置等，提出了外
14、地设厂的建议。此时你已经上升到运营层面了，真正做到了企业的战略合作伙伴。那么，企业运营管理跟业务管理有什么关系呢？研发、采购、生产、市场、销售，这些是业务职能，是围绕着给客户提供产品的流程工作，就像是一颗颗珍珠在闪烁，运营管理工作从头跟踪到尾，像一根线把珍珠穿起来，这就是两者的关系。所有运营管理的体系管理都是基于业务管理的基础之上，反过来，对业务又是有促进作用的，最终实现在平台上实现业务的运营管理。大家对运营管理有没有宏观的认识了？下面我们来讲“分类技术” 。分类，从基础上讲，就是把对象按相似或相同的属性进行归类。非常简单的一句话，中间有两个词，一个是“对象” ，一个是“属性” 。属性是一种特
15、征，能够把这个对象和另一个对象分开；从属性出发进行分类。对象是客观存在的所有事务，管理的对象是职能。分类的目的很简单，就是为了规划。规划之后，把属性相似的放在一起后去思考怎么管理。我来举行实例来看看分类有什么用？例 1：HR 管理模块的分类，有很多版本： 四模块：选人、育人、用人、留人 五模块：1、招聘、2、培训、3、绩效、4、薪酬、5、员工关系。 六模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、考核与评价；5、薪酬与福利管理；6、劳动关系。 八模块：1、人力资源战略与规划、2、工作分析、3、素质模型、4、招聘、5、培训、6、绩效管理、7、薪酬、8、职业生涯上面的分类孰优孰劣？学
16、术之争就是分类之争。你这么分，他那么分，然后就打起架来。其实没有什么对错，分类观点不同而已，只要能解释自己的学术思想，方便应用就好。例 2：象限分析法。比如人员管理，我们从态度、能力两种属性来看，态度有积极、消极，能力有强有弱。分成四个象限就是四种人，即四种人才。红色的人财是公司的宝贝，要重点使用；绿色的人材，态度非常好，叫老黄牛，能力较弱，要培养使用；蓝色人才能力很强，态度不好，限制使用；黑色的人裁态度不好、能力很差，要尽快裁掉。在比如时间管理，从事务的重要程度和紧急程度作为两个属性来分析，我们要重点处理重要且紧急的；重要不紧急的事要抽出时间来做，这样重要且紧急的事就越来越少；不紧急又不重要
17、的事情一定要避免；不重要又紧急的事更要避免，因为经常打乱你的计划。这张分类表每个人的认识是不一样的。我记得我儿子小的时候我跟他探讨这张表，我问儿子你认为重要且紧急的事情是什么，他说玩电脑游戏，又重要又紧急。现在他马上中考了，我再问他，他肯定说学习是最重要且紧急的。每个阶段不同，人们的想法是不一样的。你们以前没有想过分类这件事，一旦想过，它就会经常出现在你的身边。就像一开始我不认识你们，但有一天我们认识了，就会发现我经常碰见你们，不管是在论坛上还是家园的帖子里面。当你把这个概念建立起来后，你会发现你的周边全是分类。5 / 12例 3：ABC 管理法大家都听说过吧，也是一种分类的应用。根据事物的经
18、济或技术特征，运用数理统计方法进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，从而区别管理的一种定量管理方法。最常见的是库存管理，公司里的物料你们可能都没见过，成千上万种。但是，占据总金额60%以上的就那么几样。C 类物料管理精力越少越好，对公司没什么影响，少批次大批量采购。B 类的采取经济库存，批量管理，定期采购。 A 类最重要，一定是严加管理，按需采购，抓住采购点。质量管理 ABC，经济指标是产生的缺陷的产品数量，A 类缺陷是造成了 80%产品缺陷的问题，A 类解决了，80%的缺陷就解决了。讲这些应用，就是想告诉大家，分类很重要。没有分类，就没有这些管理方法。下面我们花 3 分钟时间做一下分类联系，大
19、家找自己熟悉的职能，培训、招聘、考核都可以。 我现在拿到的几份都很不错，从培训、招聘、考核还有企业文化等等都进行了分类，大家已经能够做到从几个角度来分类。存在一些问题就是，大家可能会把一些不同角度的东西放在一起，就会有点乱。请看我对培训做的跟类，从六个角度来看，内容、时间、讲师、管理办法、授课方式、步骤，我相信大家静下心来都能分成这样。在看招聘的分类，我先分了外部招聘和内部招聘，外部招聘又分成了网站、论坛、招聘会、猎头，网站又分了中华英才、51job 等等。分类需要注意些什么呢？分类的属性：一种叫自然属性，就是这个对象先天带着的一些特征。还有一种叫管理属性，就是为了管理需要人为设置的特征，比如
20、把员工职级分成一、二、三级。在我们管理工作中，很多都是人为设置的一些属性进行分类，大家要理解这两种属性的方式。分类的角度问题：每个事物都有多面性，一张纸两面，一个魔方六面。管理上的事务，角度特别多，几十个角度都很常见。刚才培训六个角度，你需要从哪个角度去看，取决于你管理上的需要。比如说现在的公司根本就没搞 e-learning，这个分类出来放在那，但是我先不用它。如果说你的招聘压根就没找猎头，那么猎头这个角度你就不用去看它。分类的深度问题：管理上的深度就是我们的管理层次，到底分到多细？刚才我看到 BAR友做了薪酬分类，首先分成了固定和浮动，固定这部分分成了补偿性和补充性，浮动的是奖励性。如果你
21、们公司就是固定工资，那么就没有分层的必要了。分类的深度取决于精细化的水平。分的越细，管理上付出的就越多，对你经验的要求就越高。例如对客户的精细化服务，就是通过对客户的细致分类来实现的。hrbar 的培训就做的很精细，他们会提前发一张表给我，上面大概有十几项问题，其实每一个问题都是细化的过程。分类的顺序问题：可以自上而下，先规划出类别再将对象往里装。也可以自下而上，列出众多的具体对象中抽象出类别。自上而下的分类，需要你一定经验的积累，看到一点，能够发散想到全部。自下而上的呢，一般我们在底下具体操作的时候，看到的就是下面这些事。经常用的是，自上而下做着规划，自下而上做着呼应，两边对上了，就是最实用
22、的东西。分类分的好，效率就会高；分不好就会适得其反。例如你在电脑上整理文件目录，你分了6 / 12N 多个目录，你分的好的话，你的文件全在目录里，一找就找的到。分的不好的呢，几个目录在上面，下面还有一堆零散的文件，这样还不如不做呢。所以，分类的时候，想的清清楚楚，类别提前规划好，你的每一个对象都能找到归属，如果有一样东西放不进去，就说明你的分类做的还不够完善。分类的目标就是规范化的管理。分类技术讲完了，以后大家就要勤于思考和应用。下面就开始进入运营管理的事务了。企业运营管理我分成五部曲。第一步，了解企业要做什么？这个是我们职能分析要达到的目标，是和企业的定位相关。刚才也提到企业的定位了，就是企
23、业到底经营什么样的业务、产品，使用什么样的资源，你的客户群是在哪，你的利润来源于什么方面，这个就决定了我们职能分析的结果。企业职能首先分成业务职能和运营职能两个大类。业务职能就是围绕客户提供产品和服务的职能，研发、采购、生产、市场、销售，都属于业务职能。运营职能已经分析完了，刚才那三大块就是我们的运营职能，我再往下细分给大家看。我们再说一个层次的概念，我们这样的企业 200 多人，我分了四层。第一层是公司层，是公司来制定的一级职能；部门分解二级职能，小组分解三级职能，个人分解四级职能。看我们的一级运营职能，运营管理平台五项职能；运营管理体系六项职能；运营过程控制一项职能；就是我刚才介绍过的那两
24、块大饼一根油条，现在用职能体现出来了。能理解吗？运营管理平台这里有企业文化、人力资源、财务管理、后勤管理、网络管理；运营管理体系里有信息系统、组织管理、制度管理、质量管理、知识管理、安防管理；运营过程控制里有执行管理。刚才一位 bar 友问到说，计划管理是不是属于运营管理？大家看这儿，计划管理是运营过程控制下面执行管理中的一项管理。我可以负责任的告诉大家，运营全在里面了，至今还没发现哪项事情不在这个里面，说明我这个分类是比较成功的。业务管理跟各公司的业务经营模式、企业的定位有关系，每个公司不尽相同。比如贸易型公司，需要采购、仓储物流、销售、商务等职能，不需要研发、生产等职能；软件公司，需要设计
25、、研发、测试等职能，不需要仓储、物流等职能。公司的销售模式不同，职能也不同。大客户销售方式的公司，需要销售、客户服务等职能；而渠道代理方式，则需要渠道发展、渠道管理等职能。只有理解了企业是干什么的，现在干什么，将来想干什么，才有可能做好职能分析。我这里只是根据我们公司定位设计出来的职能。我们公司是一个综合性的企业，有研发、生产，所以我们的市场、销售、商务都没得说。因为我们有进出口，所以有商务职能。产品管理，我们的产品也比较复杂，有机械、软件、硬件，综合性的机电化一体的产品。所以研发分了三块，然后生产。采购，我们把他单独拿了出来。文档、储运单独拿出来。像这样一个业务上的设计，它是一个动态的，跟公
26、司发展状态有关系。还有一个职能，是我这堂课最关键的一点，叫做二级运营职能。意思就是，我们在一级职能层面上给各部门都设置了一个“部门运营职能” ，这个职能要求每个部门除了选择了自己的业务职能之后，必须选择部门运营职能。比如市场部，除了选择“市场”职能，还需再选上部门运营管理职能，每个部门都这样，部门运营管理职能将公司层面的运营管理 12 项职能都在部门予以落实。一会给你们看我们公司是怎么做这个职能分析的。7 / 12一级职能分析完之后，我们就要往下细化，这个工作是各部门自己来做，他们要把自己部门所管理的职能选择好之后，再去细化。以人力资源为例，人力资源部选择了运营职能中间的企业文化、人力资源，要
27、再往下分解到二、三、四级职能。我们一起来看职能分析的案例。所有的运营职能，我都用蓝色来表示；所有的业务职能，我都用橙色来表示，后面都是这样的；一级职能是公司定义，也就是我来定义的，我定义完之后呢，你看最后一项，部门运营管理，也是一项一级职能，是每个部门都要进行选择的。看我们机械研发部，他的一级职能选择了机械研发、产品管理、技术文档管理、部门运营管理，一定要把“部门运营管理”选在他的部门职责下面。请看一下三年前我新加盟这家公司时行政经理给我的部门管理工作，大家看到是流水账的形式，一个经理这么做显然是他不合格了。如果一个员工说我罗列一下，行，咱们可以理解，因为你站的比较低，但经理影应该有一个分类的
28、概念。这位行政经理罗列之后，我完全不知道他有没有说完整，他了解多的就多写一点，不了解的就一带而过。再看他个人直接办的工作，看上去都很少很具体了，不太像一个经理。后来事实证明，他作为一个经理在管理上确实欠缺很多，后来就离开公司了。当时我们花了两个月的时间，每个部门整理一遍。整的过程中，很多部门其实都不知道自己是干什么的。比如我们的销售部，认为他们就是给客户打电话跟踪订单的，什么合同管理、客户管理、销售政策管理都不在销售经理的考虑范围之内，可想而知公司销售管理的水平。所以经过那么一个职能分析的过程之后，每个部门经理的管理水平就都上了一个台阶。部门职能分析，内容就这么多，看上去好像没有难度，做的时候
29、，就需要在座的各位不光仅仅懂人力资源，还得懂其他部门的业务管理。 下面进入运营管理第二步：明确企业职能谁来做？组织结构设计的目的就是分清楚职能的归属。今天我不讲传统的组织结构设计，什么管理幅度、管理层次之类的东西，我讲的是怎么把这套运营管理体系在组织结构上推进下去。刚才咱们分析了这么一大堆的工作，谁来做呢？ 我们讲一下有几种类型的单位，第一种叫部门，最常用的。部门下面就有两种部门，根据我们的两大职能分类而分为运营部门和业务部门。以前可能有人叫职能部门和直线部门，我每次想到职能和直线就有点头晕的。运营部门和业务部门，把这两种部门分析的很清楚。还有一种单位叫事业部，一般都是自负盈亏、综合性的单位。
30、还有一种叫项目部，项目部比较奇怪，它只负责业务。下面我们来看下每种单位在组织结构下是一种什么样的状态。直线职能制，业务这条线是自上而下发布指令去执行的，也就是说各部门都听从直线经理的管理。运营部门通过顾问的方式去和各部门打交道，运营部门的指令无法直接达到这些业务部门的员工，而是通过业务部门经理去实施。这就产生了经常困恼我们的配合问题。事业部制，一个事业部就是一个自负盈亏的利润中心，通过直接核算或内部核算来衡量业绩。事业部总经理是一种分权管理的形式。事业部具备两种职能，运营职能和业务职能。通畅在这种情况下，公司层面会有一个运营部门，掌握着人权和财权，它通过对事业部总监的合作关系给予落实， 我们再
31、看矩阵式，由于各部门之间在沟通上面会相对比较弱，关联性会比较差，有些公司按产品线成立项目组，有的公司会把项目部设置成长期的部门，例如 IBM 公司，长期存在项目部，人员的日常管理在业务部门，但是他们在项目部开展工作。看图上项目部只负责8 / 12业务职能，而业务部门更多的执行运营职能，在这种矩阵式的情况下，产品线的经理要想管这个人的话，要通过业务部门的经理一起对人员进行管理，也要发挥一些影响力。项目部经理需要公司给予很高的授权。组织结构还有其他的模式，近几年，经常提起网络结构。我个人认为，网络结构不是组织结构。它是因为互联网信息系统化水平发达之后，产生的一种新的沟通模式。原来传统的自上而下发布
32、指令，在网络时代每一个点都可能是启动点，每一点都驱动大家同步去做。但是这不能作为组织结构，否则就会造成职责清晰、管理混乱。我们在这种组织结构下可能会遇到几个常见的问题，比如职能缺失，刚才举了产品管理的例子，那么我们作为人力资源的管理者，通过职能分析找到缺失的职能，把他填补上，这是我们的职责。还有职能重复，它跟职能缺失的产生原因是一样的，都是因为职能分析没做清楚。我举个例子讲，最初我们公司没有把储运当作一级职能，没注意到，于是、有几个生产型的部门都设置了二级储运，于是这儿一个库房，那儿搞一个库房，各自都搞了库房管理流程和标准。然后我们的员工去各库房领东西的时候流程都不一样，后来我们建数据库的时候
33、发现太麻烦了，所有信息的属性定义的都不一致。职能分析不清楚，使得每个部门都有重复的职能，是很麻烦的一件事。还有一个常见问题是职能冲突，公司经常为了节约成本把一些职能合并在一起，人事和行政合在一起是最常见的，因为其中有很多的沟通协调简化了。以前我们公司，把客户支持和产品测试放在一起了，所谓测试就是模拟使用，同时这帮人又在做客户支持。买了手机的客户打电话过来，可能是一个新的寻求，但是搞测试的人就会认为这是一个 bug 汇报给研发部门。研发部门如果缺少一个评估的机制，工程师就得忙坏了，每天听到各种反馈就得不停的改软件，这个产品就一点都不稳定。原因是两拨人在做同一件事情，他混为一谈了。组织结构我就讲这
34、么多，重点是讲我们的运营管理的理念如何贯彻到组织结构中，以实现各业务部门理解、接受。如果有部门经理跟你说，人事、后勤、网络、质量、知识跟他没有关系，那么你可以从上面的理论来跟他解释，部门是什么概念？如果这些工作都不做，他应该去负责项目组，而不是部门。有老板喜欢用技术高手来担任部门经理，如果这个技术高手不懂得也不愿意配合做运营类工作，你要跟老板沟通上面的理论，让他理解这个技术高手不适合担任管理职责，要么转变态度，学习管理知识，要么换人。运营管理五步曲，第一步：了解企业做什么；第二步：企业的职能谁来做；下面进入第三步：员工做什么，怎么做？这是我们工作分析要解决的问题。流程很简单，跟刚才一样，员工先
35、选择二级、三级职能，分析出个人的四级职能，也叫业务活动。要分析每一项工作的依据，要形成日常工作时间表和触发性工作明细表。所谓的工作依据，其实就是制度、流程类的文件，在制度建设里面我还会详细讲。现在主要讲一下怎么做工作分析表。大家看一下发的讲义，一个职能的分解，执行依据就是我们的规章制度。我们把工作分成四类，第一类是日常周期性工作，就是到什么点做什么事情，叫闹钟式管理；第二类是日常触发性工作，我叫它开关式工作，这个一般靠流程来管理；第三类叫项目性工作，这一类一般来讲日常都没有办法去规划，发生的之后通过制定计划去执行，叫计划性管理；第四类是突发性工作，当事人应该以最快的方式汇报主管上级，9 / 1
36、2联系不到就先按惯例去做，做完之后立刻汇报。分完类之后，每项工作都有自己的管理方法了，员工就要去分析自己的日常周期性、触发性工作是哪些，有些项目性工作分析出来，突发性工作就不用分析了。德鲁克有一句话叫：管理一个正规的企业，始终没有激动人心的事件发生了，因为所有的事情都已经在你的计划之中。运营管理第四步，把什么人做什么事怎么做写下来。我想问下大家，还有谁负责公司制度的建设吗？建议大家都努力去写制度，因为当你作为一个规则的制定者的时候，你就在规划一件事情了。管理制度体系就是公司管理体系的文件化表达。管理制度体系建设借鉴 ISO9001 的管理思路，就是“怎么想就怎么写，怎么写就怎么做，怎么做就怎么
37、检查” 。检查之后再改进。一个规范化的公司就有一套庞大的管理体系，就需要大量的管理制度，大量的管理制度需要大量的人力来编写和维护，而这些大量的文件需要不同部门、不同层级的人员来参与，这样一个庞大的工程让很多公司在规范化道路上望而却步，结果阻碍了企业规模化发展。有没有办法让制度建设具有批量生产的能力？有什么办法可以快速搭建起一个高质量、高水平的制度体系？为了解决产能的问题，我借鉴制造业的管理思路。制造业的特点是质量稳定、产量大，没有这两个特点叫手工业。我们从三个方面来打造“制度建设流水线” 。 制度设计体系化：通过职能分析，能够提前对制度文件进行系统化设计。 编写操作规范化：制度的命名、编号、版
38、本号、格式、审核、修订、发布等全方位提前制定规范。大家知道传统工业吧，规范最全面的产业。各种标准保障了其通用性。 内容组织结构化：弄懂管理对象的本质，抽取制度的共性，文件内容分析批处理。首先设计很重要，文件首先要把结构梳理出来，我们有一个金字塔结构，从纲要、制度，到规定、细则，不同层次讲不同的东西，越往高处越是原则性的框架性的，越往下越细。分的层次跟我们的职能体系挂钩，也就是说我分的四级职能就对应四个层级的制度。以“人力资源”职能为例，第一层叫“人力资源管理纲要” ，只要写上公司的人力资源管理理念就可以了。第二层“薪酬管理制度” ，这个文件也主要写原则，例如公司薪酬策略是竞争性的，每年调整一次
39、薪酬体系等宏观的本内容。第三层“薪酬核算规定” ，就会涉及一些具体操作的内容了。第四层“工资条制作细则” ，那就是非常具体的要求。在制度里有个总表，把所有规定、细则和其他文件全部都列出清单来，方便有个宏观的概念。除此之外，还有专项文件。专项文件都是细则层面的，流程、标准、规范。还有辅助性文件，流程图、手册、作业指导书、sop 等等。还有模版文件、记录文件。跨部门跨职能的叫流程，属于细则性文件，要具体可操作。我不知道大家有多少人能把规范想明白，我想了很长时间，大家用的都比较乱，标准和规范几乎分不清楚。我把它们清楚定义出来， “标准”都是数据化的细则文件；“规范”是具10 / 12体描述行为的细则
40、文件。Sop 是综合性的细则文件，不仅有文字、步骤，还有图片，让你清清楚楚知道 ABCD 如何操作；流程图，把文字用流程图、模块化的方式去描述；手册是综合性文件，不是凭空产生的，是前面所有的文件的内容按照使用者的需要汇总在一起；模版是给大家一个参考的模式，具有规范格式的用于数据采集的工作界面；工作记录是使用者将模板文件填写了内容形成的文件。大家看我提供的这个案例，把人力资源的各项职能全部提前分析出了应该有哪些制度文件，这就是提前规划的过程，有些暂时还没有的文件用红色字标识出来，未来再逐步完善。编写操作规范化分为六件事，编写计划、文件编写、审核和审批、流转和版本控制、审计和修订、培训和咨询。 编
41、制计划：制定文件编写计划，提前配置资源。 编写规范化：规范命名、版本号、格式、内容等，相当于为产品制定标准和工艺。 审核和修订管理：文件的多级审核、文件的修订，相当于产品质量的检测和质量的改进。 版本和流转控制：对文件存储、发布等进行规范，相当于对半成品、成本的存储、运输进行控制。 审计和修订：建立定期审计和修订的流程。 建立培训、咨询机制：对文件使用者进行培训，相当于产品培训；提供咨询，相当于给予使用者的售后服务，帮助“客户”用好产品，也将得到的反馈用于改进产品。以上的规范和标准制定起来并不难，一旦制定出来，就要在公司内容进行培训，并监督严格执行，保证大家的行为都符合规范，这样就会节省很多的
42、时间。内容组织结构化。第一个叫管理对象，文件是为什么而制定的也就是我们的职能，你要把这个职能想明白，可以从哪些角度看这个职能，这些角度可以分出若干类别来，之后就知道对哪一类怎么管；第二件事写管理行为，对分了类的对象，要实施什么样的管理，无非就是要计划、组织、实施、检查、改进；第三个要写控制方法，让管理行为成为闭环；第四个是管理权责，什么人管上面这些行为，有什么样的权利；最后是信息的要求，就是所需要的信息和相关流程。举个例子，我们看试用期管理细则怎么分析。管理对象试用期考核，属性：类别、周期、指标、评价标准；管理行为，考核通知、考核评价、考核沟通、考核结果应用、文件归档；控制方法，考核的结果要审
43、批、被考核人签字；管理权限，组织人、通知人、审批人、文件归档人；信息要求， 新员工试用期考核表 、 转正个人工作总结表 、 月度试用期人员考核情况统计表 。下面说推进部门运营的管理，第五步，让我们的业务部门行动起来！刚才已经说到二级职能的分解，如何推进呢？我们有四个步骤，写进经理职位说明书，给部门经理以培训，纳入部门经理的工作计划，对部门经理的运营工作进行稽查审计、考核激励。我们说人力资源的工作，是一个刚柔并进的工作，理性的技术性的工作之外还有感性的人际交往。11 / 12提升软实力，第一条就是以不变应万变。我们在每次推进一项新工作的时候，都会有很多的噪音，特别是到了一个新的工作单位，即便你什
44、么都不不做，也会带来很多的噪音。做或不做，都会有人说你，只要你是新来的人，都有这么一种过程，除非像我们这样的职业经理人，懂得给新来的人以支持，非职业经理人对新来的人往往会给予打击。我们想好一件事就不要变，你不能停下来，否则你就威严扫。不能停，但可以放慢速度，可以说大家接受不了，我慢慢来，给大家点时间喘气，让大家的感性跟上来。第 2 条，让上级为自己打工。我去一家新公司或者推进一件新项目的时候，一定要跟老板不断的沟通，要知道老板对任何一个细节的想法，然后你去做。你不用跟别人说这是老板的意思，你只要去做就行了。那些经理人一定会跑到老板那去说，说的时候发现老板跟你说的是一样的，慢慢他们就知道了你跟老
45、板说的一样，直到最后你也用不跟老板再那么频繁地沟通了，因为大家认为你说的就是老板说的，这个需要一年时间。再让老板为自己打工的过程中，你可以设计一些会议，列个提纲给老板，告诉他会上需要他讲什么。这个会上你要帮我去说要做职能分析、员工分析，这个很重要。但老板要先认同你，老板他一定认同你，为什么呢？最初他把你招进来的时候，他愿意让你进来，说明他是认同你这个人的。也许过一阵子之后，他觉得你约束了他，想要舒展一下，想推翻你做的一些事情，但他最初一定认同你，尊重你，给你面子。下面是反例了，我们有个部门经理，他做事从来不跟我商量，他做完的时候发现权限不够，就会跟别的部门说你们去找吴总吧，这事我管不了。我说这
46、个经理就特别笨，找到我这就是你工作失职。他应该这么做，告诉其他部门说这件事情容我再想一想，然后来找我问对策，不用告诉他们是来找我，问完对策之后你去做，做完之后别的部门就特别高兴，哎呀你帮了我们一个大忙。如果部门跑到我这来，发现经理跟我讲的是一样的，明白吧。就是给部门负面的答复是从他那走，正面答复也是从他那走，他要做的就是要跟我商量，不跟我商量的结局就是，你这个人的管理能力不够。我们要把这个事情跟我们的下属包括每一个员工讲到，让他知道所做的一切跟上级保持一致，让他们也懂得让我们为他们打工。更高的层次呢，就是和业务经理共谋。你做到这个层次就发现没有什么事情做不到了，而且好多事情老板都不知道，你都已
47、经做完了。其实没有不好的事情发生，老板就不会关注，只要事情都是顺利进行的，他就特别高兴。以上三条就是我们提升软实力的方法，大家有什么要分享的吗？刚进一家新公司的时候，前半年是比较难过的时候，这个时候还需要跟各部门的业务经理保持良好的关系，这个有很多种方法，你尊重他是最重要的，什么事都找他商量。我不知道你们有没有跳槽，我是空降了三回，空降的时候，最初肯定所有人都说你的不是，你要博得他们的认同要从两方面。一方面就是你的能力，你把体系往这一摆，他们立马对你另眼相看。第二点是搞好关系，有人际交往的方面。刚去公司的时候，女同事特别多，当时我看到一本书， 好妈妈胜过好老师 ，我给所有女性经理们一人发了一本
48、这样的书，就类似这样的事情也得做，这样大家就多了一些共同的话题我们最后来回顾一下，因为我的语速比较快，爆米花一样，不知道大家会不会有压迫感。今天首先讲的是分类的技术，讲到了自然属性和管理属性，从不同的角度看对象能分成多少类别，通过分类对每一事情进行管理，举了一些案例，ABC 分类法、象限分析法。分类的结构树，怎么样从某个角度按层次往下分下去，分的层次跟管理的精细化有关系，分类的角度跟管理的需求有关系。希望大家在实践中去分类，有的时候会遇到挺绞尽脑汁也不好分的情况，但是分多了慢慢就有体会了。你分的好了以后，你就是专家。12 / 12随后讲了运营管理的五步曲，第一步是了解企业做什么？我们通过了解企
49、业的定位，然后去分析企业的职能，我们把一级职能分成一级运营职能、一级业务职能和部门运营管理。第二步企业职能谁来做？我们把运营职能和业务职能都按不同的组织结构分配到了各部门，让各部门来配合运营单位把运营职能运行下去，组织结构上做的这样一种安排。第三步就是员工怎么做？我们通过员工的工作分析，把工作分成四类事情，日常周期性、日常触发性、项目性和突发性。让员工列出时间表、触发工作表、项目清单，每件事都有管理方法。第四步把我们刚才说的分了工怎么做全部写下来，建立我们的制度体系。制度体系又讲了我们怎样打造一个制度体系建设的流水线，从整体规划开始，到管理操作上的规范，到内容结构化的规范操作。在规划方面完全结合职能分析，轻车熟路、水到渠成的把各个层次的管理制度全部规范出来。管理上的规范呢，从制度的格式到发布到审批到版本流转到审计修订全部都有规范。最后就是内容结构化，五大块最重要的内容：管理对象分析、管理行为分析、控制方法分析、管理权限分析、信息处理分析。第五步就是业务部门行动起来，怎么行动呢？写进他们的职位说明书，纳入他们的工作计划，进行培训、沟通、考核、激励、审计，这样的手法。就是从理论上先让他们做这件事，再从软性工作上面怎样去做，坚定信心做下去，让你的上级为你做，然后是让别的业务部门经理跟你一起合谋做，最后大家团结一致，把公司全部的运营
