1、个人介绍-邓玉金,HR老兵 资深人力资源管理师 经济学学士/管理学硕士 激励100网站专职讲师 HR Bar人力资源学院专职讲师 多年国企集团、民企集团和外企集团工作经历,业务部门经理的人力资源管理,第一章 部门经理/主管的人力资源责任 第二章 组建高绩效的团队 第三章 给下属做工作部署 第四章 激励和辅导下属 第五章 团队任务与绩效管理 第六章 人员的保留和退出,什么是人力资源？, HR：把人才作为企业竞争优势的重要资源。,任正非：华为唯一可以依存的是人，当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。 传志：小公司做事，大公司做人，办公司就是办人。,“企业的本质就是经营人才、经营客户”,Gal
2、lup Path,Q12,最重要的12道问题（Q12）,我知道对我的工作要求。 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 工作单位有人鼓励我的发展。 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 我的同事们致力于高质量的工作。 我在工作单位有一个最要好的朋友。 在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,如何成为一个值得信赖的主管,认可、执行、宣贯公司的价值观 忠诚、担当、学习 做正确的事 具有可
3、信的表达能力 能够平衡自己的情绪 具备危机意识和成就意愿,活动1,活动2,员工管理核心任务,Peter Drucker将经理人的员工管理工作分为五个方面： 1、组织选择人 2、制定目标要求人 3、激励与沟通激励人 4、培养他人（包括自己）培养人（辅导人） 5、衡量评估人,业务部门经理的人力资源管理,第一章 部门经理/主管的人力资源责任 第二章 组建高绩效的团队 第三章 给下属做工作部署 第四章 激励和辅导下属 第五章 团队任务与绩效管理 第六章 人员的保留和退出,实战：描述部门职责,定岗定编-部门人力盘点表,定岗定编-部门能力盘点表,定岗定编-人力资源净需求评估表,甄选招聘,招聘重要性：如果你
4、选错了人，再高明的管理技巧也帮不了你！,找到合适的员工是非常困难的。当我是一名年轻的经理时，我选对人的概率大约是 50%。30年后，也仅仅提高到了大约80%。 杰克韦尔奇,招聘能力提升的难度：,人员职务的五个等级,17,Band 1,Band 2,Band 3,新手,独立工作者,团队领导者专业技术人员,部门领导者/专家,业务单元领导者,挑战：如何考虑职位的能力等级搭配？,招聘法则,招聘甄选的黄金法则,招聘甄选的白金法则,用应聘人以往的业绩来预测对方在未来的岗位上也能取得优秀的业绩。,寻找未经打磨的金刚石！,任职要求的17项要素,实战：设计你任职岗位的JD,有效面试-行为描述面试,行为描述面试（
5、BD）假设前提 1、一个人过去的行为能预示其未来的行为 2、说合作是截然不同的两码事-即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来的表现的承诺,了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式,了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为与空缺岗位所期望的行为模式进行比较,有效面试-职业的面试流程,1欢迎辞 向应征者对我们公司有兴趣 表示感谢 对应征者的经验和成就表示 赞赏，希望得到更多资料 感谢应征者抽空来面试,2解释面谈的目的 让你有机会与他认识 有助于你得到他更多资料 介绍公司和职位的简单情况,3 描述面谈的过程 应征者先进行自我
6、介绍 面谈全过程的时间安排 能随时打断他并提出问题 安排时间请他询问你问题 面试结果的处理,5 结束面谈做什么 整理笔记，防止遗漏 询问应征人是否有问题 重复面试的下一步进程 再一次感谢应征者的参与 收拾所有记录纸，离开会议室,4聆听与提问 提问 记笔记 聆听与积极反馈 跟进问题,有效面试-面试中的“STAR”法则,STAR,ACTION,TASK,SITUATION,RESULT,有效面试-面试中的追问技术,表现1 表现2 表现3,经典追问词 那下一步呢？ 后来呢？ 以后呢？,组织好新员工入职与转正,专人负责 流程和文档齐备（offer、入职指引、新人培训、导师指派） 评估科学,淘汰不合格员
7、工,及时 有理由和书面资料 有人情味 有统一的面谈步骤,业务部门经理的人力资源管理,第一章 部门经理/主管的人力资源责任 第二章 组建高绩效的团队 第三章 给下属做工作部署 第四章 激励和辅导下属 第五章 团队任务与绩效管理 第六章 人员的保留和退出,工作分配,三种方式： 下达命令和指示 设定目标和制定计划 制订工作规范,有效分配工作的五步骤,5正确交付与跟进,4排除困难和障碍,1选择合适的人做,2说明为什么要做,3界定正确的结果,有效分配工作的五步骤,实战：工作分配,目标设定原则SMART,S (specific) 明确的； M (measurable) 可衡量的； A (Attainabl
8、e/Achievable/Attractive ) 可完成的、有成就的、有吸引力的； R (Relevant/Results based/Realistic ) 具有相关性/基于结果的/现实的； T（Timebound/Traceable）有时限/可记录追踪。,如何进行跟踪,衡量工作进度及其结果 评估结果，并与目标进行对照 对下属的工作进行辅导 在追踪的过程中，如果发现严重的偏差，就要找出和分析原因。 采取必要的纠正措施，或者变更计划,业务部门经理的人力资源管理,第一章 部门经理/主管的人力资源责任 第二章 组建高绩效的团队 第三章 给下属做工作部署 第四章 激励和辅导下属 第五章 团队任务与
9、绩效管理 第六章 人员的保留和退出,辅导和激励下属,员工发展的四个阶段,D4,D2,D1,D3,S4,S2,S1,S3,四种领导风格,领导风格与员工发展阶段的匹配,支持行为,指导行为,领导者的任务,会诊断：评估下属的发展阶段及需求有弹性：灵活自如地使用不同的领导风格,一般意义上的辅导步骤,第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞或给予再指导,工作辅导的要点,事先了解员工对此类工作的经验 让员工知道此項工作的重要性 一次不要指导太多的工作 鼓励发问及反应 以建议的步骤提出示范 用员工所能理解的语言,让员工尝试做一做 大量的回馈、激励与強化
10、协助员工克服知易行难的障碍 不必急于給予指示 以自我启发的自律性、自发性为依归 以符合员工期望为考虑,激励的三大方式,A、诱因激励法 金钱 认可 休假 参与权 偏爱的工作 升迁 决策权 成长机会 自由弹性 奖品,B、恐惧激励法 惩戒 责骂 级 革职 削权 冰冻,C、人性激励法 信任他们 尊重他们 关怀他们 赞赏他们 肯定他们,业务部门经理的人力资源管理,第一章 部门经理/主管的人力资源责任 第二章 组建高绩效的团队 第三章 给下属做工作部署 第四章 激励和辅导下属 第五章 团队任务与绩效管理 第六章 人员的保留和退出,绩效管理的PDCA,企业目标分解,绩效计划： 活动：与员工一起确定 绩效目标
11、，行动计划。 时间：新绩效期间开始,绩效评估： 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间,绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈： 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时,绩效管理循环,评估结果适用： 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训,绩效管理的关注点,绩效计划：考核项目、权重、目标值、评价标准、考核人、数据来源要明确 绩效实施与管理：辅导员工、建立绩效台账 绩效评估：客观、公正、以计划和结果为依据 绩效面谈：关注行为和结果、不评价性格、要有面谈方案,：,HR,直线经理,HR与业务经理的角色分工
12、,目标的有效分解,与上级目标不匹配,指标值少于上级目标,个人不愿意承担责任,全面覆盖公司上级目标 指标值等于或高于上级目标 部门目标进行再次分解,无效分解 .,有效分解 .,部门未能进行再次分解,不同绩效员工的处理,高能低投入员工,高能高投入员工,低能低投入员工,低能高投入员工,表现 高能力 投入度不够 投入方向错误,表现 高绩效 团队领先者,表现 能力一般 工作不投入 效率低下,调整心态,奖励,淘汰,表现 能力一般 高投入,保持状态 提升能力,绩效沟通的意义和价值,传递压力,传递价值观,传递评估标准,业务部门经理的人力资源管理,第一章 部门经理/主管的人力资源责任 第二章 组建高绩效的团队 第三章 给下属做工作部署 第四章 激励和辅导下属 第五章 团队任务与绩效管理 第六章 人员的保留和退出,人员保留与退出,离职征兆 不当离职带来的危害 探究离职的真正原因 建立人才保留机制 留住核心员工 业绩不佳者的离职面谈 提升各级主管的人员管理能力 裁员项目管理 离职中工作交接 离职中员工关系管理,辞退面谈十步法,选择时机,告知结果,解释原因,倾听意见,表示理解,谈及价值,表达帮助,描述程序,确认日期,表示感谢,总结-回顾一天课程内容,Q/A,http:/
