1、战略人力资源发展,2012 年 9 月 19 日,讲师简介陈云青,陈云青，赢途英才（北京）管理咨询培训师；清华大学特聘讲师；HR Bar（HR专业人士实名俱乐部）发起人。历任东方通、汉铭信通、汇众益智人力资源总监，在战略绩效管理、任职资格等人力资源管理体系建设方面有丰富的实战经验。在中国经济时报、人力资本、中外管理、首席人才官等多家报刊、杂志接受专访并有文章、评论发表。主讲课程涉及职业素养、 九型人格、非人力资源经理的人力资源管理、中层管理者的管理意识及管理技能提升等。,中国移动、华电集团、南方电网、联想、神州数码、中粮、伊利、蒙牛、今麦郎、苏宁电器、相宜本草、阳光保险。,培训客户：,课程结构
2、,第一单元,第三单元,第二单元,任职资格是人力资源管理的基础,选择合适的人组建高绩效团队,培训和开发企业人才地图,绩效管理和激励管理者的用人之道,第四单元,人员保留与退出机制,第五单元,“萝卜”：人； “萝卜”的大小：人的岗位胜任能力。,任职资格体系,任职资格体系,打通职业发展通道,任职资格级别设计,申报条件,行为标准,任职资格体系开发,申报条件,从事营销工作至少2年； 至少以项目组长身份运作成功3个区域级项目； 至少有过3次作为主谈的谈判经验； 至少写过2份年度市场策划报告； 至少与3位地区局级客户建立过长期稳定的关系，并能获得其实际支持； 至少3次亲自成功地进行技术渗透，让局方认可我产品优
3、势或建议方案； 至少成功组织过3次样板点参观、公司考察等公司品牌树立活动。,核心条件：项目工作经验,为了能和客户搞好关系，有的华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够冒充别的企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅里； 节选自华为真相,华为的故事,行为标准的三层结构,任职资格体系的意义,悠兮其贵言。功成事遂，百姓皆谓我自然。道德经,职业发展通道,改进计划与培训,任职资格体系的意义,管理工作两条主线：首先是对组织与工作系统进行研究，其次才是人。任职资格体系是人力资源管理的基础。搞透了任职资格体系，也就搞懂了人力资源管理！,管理箴言,课
4、程结构,第一单元,第三单元,第二单元,任职资格是人力资源管理的基础,选择合适的人组建高绩效团队,培训和开发企业人才地图,绩效管理和激励管理者的用人之道,第四单元,人员保留与退出机制,第五单元,甄选招聘,如果你选错了人，再高明的管理技巧也帮不了你！,招聘的重要性, 杰克韦尔奇,找到合适的员工是非常困难的。当我是一名年轻的经理时，我选对人的概率大约是50%。30年后，也仅仅提高到了大约80%。,招聘能力提升的难度,招聘甄选的黄金法则,招聘甄选的白金法则,用应聘人以往的业绩来预测对方在未来的岗位上也能取得优秀的业绩。,寻找未经打磨的金刚石！,招聘法则,任职要求的18项要素,人的素质三层次,技能,态度
5、,才干,从工作职责分析素质要求,案例：检验员,工作职责之一：日常的来料检验、把关。 任职要求分析：,普通与优秀的区别,VS,具有天生的才干是选拔的核心要点,盖洛普经过调查26万职业经理之后得到的观点 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识真珠而不是后来的经验。,任职资格之业务模型,产品经理,综合管理能力,基本素质,信息分析 及决策建 议能力,决策建议能力,信息收集能力,信息分析能力,流程制度及活动熟悉程度,基本礼仪技巧,客户关系维护能力,销售 支持 能力,技术交流及培训能力,人力资源管理能力,会议、汇报能力,计划制定及监控管理能力,预算管理能力
6、,合作精神,影响力,成就导向,原则性与灵活性,掌握产品基本技术,专业技术知识,行业背景知识和发展趋势,专业 技术能力,掌握产品关键技术,规划及策略制定能力,资源协调及重大问题处理能力,献身组织精神,任职资格之素质模型,由行为标准判断素质要求,选择各种渠道获取信息,从市场销售部门获取数据与第一手资料,对资料与数据进行分析，得出结论,素质要求的形成,优秀员工访谈/观察法。 案例：让标书来得更猛烈些吧！ 案例：钱小样儿卖房,高级营销经理招聘问题,总经理招聘高级营销经理的面试问题： 1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？ 2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟
7、通、你觉得自己的团队精神好吗？ 3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？,情景 Situation,结果 Result,行动 Action,目标 Target,面试中的“STAR”法则,常见的“假”星：模糊STARs （e.g. I used to In General.）我加强了沟通，；一般来说，我意见STARs （e.g. In my view I have to say.）我认为理论STARs （e.g. I would I plan to I will.）假如，我会，我将,面试中的“STAR”法则,案例探讨：说服人可是我的特长。上
8、个月我就把我的上级说服了放弃那个不赚钱的项目。,面试中的“STAR”法则,案例探讨：在去年的考核中，一位员工对我给的评价很不满意，并告到了人事部门。我先是找到了人事部门，了解该员工不满的主要原因是他认为我评价不公平：他和王五表现差不多，为什么王五就得分高？我重新翻阅了一年来的工作记录，确信王五的表现要好于他，就在一个非正式的场合和他进行了一次沟通。,面试中的“STAR”法则,关键胜任能力考察,客 户 服 务 精 神,情境/目标,行 动,结 果,定义：认真了解客户的需求，与客户建立良好的合作关系，努力满足客户的要求。,行为指标： 优先考虑客户的利益； 设法了解客户的需求； 主动采取提高客户满意的
9、行动； 与客户建立密切的联系； 跟踪客户的满意度； 积极改进客户不满意的因素。,问题： 1、请讲述你所遇到的一位难打交道的客户，你是怎样使这个客户满意的？ 2、请讲述你与一个客户维持长期合作关系的例子？,关键胜任能力考察,后备干部选拔,探讨：如何进行后备干部选拔？,任职资格不清楚； 对应聘人资料未做了解； 第一印象； 像我效应； 晕轮效应； 心存偏见； 非结构性面谈； 追求完美，寻找超人； 赞美或否定； 自己说得过多；,招聘中的十五个误区,封闭式问题； 夸大组织环境； 不做记录； 匆忙结束面谈； 录用压力。,手中无剑，心中无剑； 手中有剑，心中无剑； 手中有剑，心中有剑； 手中无剑，心中有剑。
10、,招聘面试的四种境界,人的价值观各有不同,一：规则、秩序 二：爱心、付出 三：成就、优秀 四：艺术、独特 五：智慧、知识 六：忠诚、稳妥 七：活泼、自由 八：领袖、支配 九：和谐、宁静,九型人格与职业定位,一号：完美（质检、监督）； 二号：全爱（服务、志愿）； 三号：成就（销售、演艺）； 四号：艺术（艺术、创意）； 五号：智慧（研发、学者）； 六号：忠诚（财务、审计）； 七号：活泼（策划、公关）； 八号：领袖（管理、创业）； 九号：和平（教育、协调）。,课程结构,第一单元,第三单元,第二单元,任职资格是人力资源管理的基础,选择合适的人组建高绩效团队,培训和开发企业人才地图,绩效管理和激励管理者
11、的用人之道,第四单元,人员保留与退出机制,第五单元,训练才能有素,培训的需求,探讨：培训的需求从何而来？,隐性知识推广方法,“拼像”而非“画像”,培训的依据,案例研讨：一个失败的项目,组织学习体系,企业内训,工作辅导,选派外训,学历教育,公司会议,在岗培训,读书小组,资格认证,海外培训,员工自修,e-Learning,参观考察, 45人小组 50本书中每人每月选2本 为其他成员讲解, 公司规章制度 知识类，如计算机、外语、财务、PM4, 内部培训师 会计师、PMP、技术类（如Cisco)等, 专升本、双学位 MBA、EMBA、MPA等,建立学习型组织文化,持续强化和提升核心能力！,我们更关注：
12、与公司业绩直接相关的能力提升！,团队分享文化 领导以身作则 实战学习 培训是工作中的一部分，而且是很重要的一部分,# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论,(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要),培训相关工作重要性的调查,课程结构,第一单元,第三单元,第二单元,任职资格是人力资源管理的基础,选择合适的人组建高绩效团队,培训和开发企业人才地图,绩效管理和激励管理者的用人之道,第四单元,人员保留与退出机制,第五单元,绩效管理,绩效管理的流程,绩效目标的执行,绩效目标执行自我检察的四个凡事： 凡事有章可循； 凡事有人负责； 凡事有人监督； 凡事有据可察。,执 行,
13、中期述职报告： 1关键绩效指标陈述； 2成功经验总结提炼（隐性知识显性化）； 3失败案例分析； 4环境与竞争对手分析； 5下一步绩效改进措施； 6寻求内部的支持与帮助； 7能力提升要点（队伍）； 8目标的重新调整与确认。,目标写在钢板上，方法写在沙滩上！,管理箴言,HR开发绩效管理系统；为评估者及被评估者提供培训；监督和评价该系统的实施；参与规划员工发展。,直线领导设定绩效目标；提供绩效反馈；填写评分；参与规划员工发展；针对绩效考核系统向HR提供反馈。,HR与直线领导的角色分工,S (specific) 明确的； M (measurable) 可衡量的； A (Attainable/Achie
14、vable/Attractive ) 可完成的、有成就的、有吸引力的； R (Relevant/Results based/Realistic ) 具有相关性/基于结果的/现实的； T（Timebound/Traceable）有时限/可记录追踪。,绩效目标设定SMART,55,企业目标,利润率，投资收益率， 每股收益，销售利润,市场占有率， 销售额，销售量,投入产出比， 单位产品成本,产品线或产品销售额， 赢利能力，开发新产品 的研发期,资本构成，新增普通股， 现金流量，流动资本， 红利偿付，集资期限,工作面积，固定费用 或生产量,花费的资金， 完成的项目,将实行的变革 或将承担的项目,出勤率
15、，人员流动率， 培训人数，员工满意度,交货期，用户流失率， 用户满意度,活动的类型， 服务天数，财务资助,目标缘于工作职责,部门职责 贯彻宣传公司品质环境方针与目标； 制定培训计划，组织并实施培训活动； 人事招聘、行政事务处理、统计人员考勤； 膳食、车辆的安排； 办公设备、基础设设施之管制、维护。 环境、警卫、消防、工厂安全维护； 本公司资产管理及生产之外的设备的保养及维护。 本公司再建工程的追踪及施行现场督导工作。,57,目标对话,小赵负责策划报告的市场研究部分，需要在一个星期之内把六千个数据处理、分析完毕，并且写出一份五万字的报告工作压力太大了。,工作追踪,个人工作报告 部门、公司内部的客
16、观数字资料 会议追踪 协同工作 他人的反映,工作追踪中的问题,只追踪目标，未明确结合标准； 只关注结果，不关心过程； 只对做得不好的下属进行追踪； 经理的态度和行为。,晕轮效应；新近效果；我同心理；亲近疏远；趋中倾向；打分偏高。,绩效评估中的常见问题,不同绩效员工的处理,高能低投入员工,高能高投入员工,低能低投入员工,低能高投入员工,表现 高能力 投入度不够 投入方向错误,表现 高绩效 团队领先者,表现 能力一般 工作不投入 效率低下,调整心态,奖励,淘汰,表现 能力一般 高投入,保持状态 提升能力,绩效面谈的步骤,1、营造面谈气氛 2、明确面谈目的、步骤和时间 3、绩效计划完成情况 鼓励自我
17、评估 4、个人发展 优势与待提高之处 5、制定下一阶段行动计划及所需资源 6、达成一致，签字确认,先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束,“汉堡”原则,绩效沟通中的教练技术,1、总体感觉； 2、好的地方；还有呢？ 3、据观察/统计/反映， 4、可以做得更好的地方？ 5、据观察/统计/反映， 6、如何改进？所需资源，时间承诺。,怎样和不同类型的员工进行绩效面谈,视频,课程结构,第一单元,第三单元,第二单元,任职资格是人力资源管理的基础,选择合适的人组建高绩效团队,培训和开发企业人才地图,绩效管理和激励管理者的用人之道,第四单元,人员保留与退出机制,第五单元,留 人,离职征兆先期 离职征兆中期 离职征兆后期,留人三要素：情感留人，待遇留人，事业留人！,管理箴言,退出机制,案例：心中永远的痛 案例：离职面谈中HR的急中生智研讨： 规范的离职面谈流程该如何？,辞退面谈十步法,选择时机,告知结果,解释原因,倾听意见,表示理解,谈及价值,表达帮助,描述程序,确认日期,表示感谢,谢 谢 ！,Q & A,真诚服务学员 请提宝贵意见,结 束,
