1、1,薪酬福利设计与管理,清华大学继续教育学院 客座教授 张锡民,2,自我简介,张锡民，38周岁。机电一体化学士，企业管理硕士。自毕业以来，做过八年中高层职业经理，四年管理顾问/培训讲师，积累了大量的实战经验，完成了30多家知名公司的管理顾问项目，培训客户超过三百家。张先生原任北京南洋林德企业顾问公司董事/副总裁。出任以下大学及机构的客座教授或特聘讲师：清华大学继续教育学院、南京理工大学MBA教育、北方交通大学企业管理咨询协会，香港光华管理学院。北京时代光华教育发展有限公司、华夏培训网、 神州培训网、中华培训网、大连培训网、深圳普林哲、武汉动力、海南诚一等30多家企管顾问公司高级管理顾问/高级培
2、训讲师，并出任十多家大中型公司长期兼职管理顾问/培训讲师。面市管理光盘：金牌销售技巧,企业如何有效激励员工, 领导力提升与沟通技巧 。,3,主讲课程：领导力类：经理人领导力塑造 、沟通技巧、团队建设、时间管理 、职业经理人成功管理系列讲座等 人力资源类 ：战略人力资源管理、企业文化的构建与推进、如何做好人力资源经理、人力资源管理实务、企业招聘与培训管理实务、企业组织设计与管理、企业薪酬与绩效考核管理实务、非人力资源干部的人力资源管理、有效授权、目标绩效考核、期权管理等。营销类 ：企业战略管理、如何进行营销谈判、现代营销策划与管理、销售员的激励与管理、全员服务体系、渠道建设与管理 、金牌销售技巧
3、 、金牌销售团队等。 项目管理类：PMP/IPMP考试辅导课，企业内训课。,自 我 简 介,4,主要讲解哪些问题,第一章.正确认识现代企业薪酬福利管理 第二章.薪酬体系分析 第三章.怎样设计完整的薪酬体系 第四章.高级经营管理岗位的薪酬管理 第五章.薪酬管理实例研讨与分享,5,第一章.正确认识现代企业薪酬福利管理,6,一.破解中国企业10大管理难题,世界经理人文摘就“中国企业10大管理难题”进行了广泛的调查和采访。根据经理人和管理专家的投票结果统计，困扰中国企业的10大管理难题（按得票多少排序）如下：,7,进一步思考：企业的薪酬体制为什么重要？二.薪酬管理对企业经营的重要性 1.美厨方便面哪里
4、去了？华龙面为什么越做越大？2.国家为什么给公务员加薪的幅度不能太大？为什么先要减员增效？,8,经营战略,组织设计,薪酬战略,公司远景,固定薪金,浮动薪金,福利安排,股票期权,3.薪酬战略与公司总体战略的联系,个人,部门,9,报酬策略与企业发展阶段的关系,10,4.薪酬管理與企業經營,公司使命/展望,公司短、中、長期目標,部門策略,職位分析,部門年度目標,個人目標,薪資調查,薪資結構,薪資,績效評估,員工訓練 與發展,職位說明書,整合,持續性,一致性,職位評價,11,5.薪酬策略及制度的形度,劉文章,12,1.广义薪酬构成的平衡,内在激励 无法用现金量化 工作满意度 拥有完成工作的工具施加影响
5、的机会 公司文化很 “酷” 团队成员很棒 职业发展的机会,外在激励 可用现金量化 基本工资 激励工资 短期 长期退休 医疗 津贴,三.广义薪酬构成与薪酬管理的位置,13,2.薪酬管理的位置,1.企业人力资源管理的前提是企业与员工之间的劳动合同关系。必须注意的是，劳动合同关系中最主要的条款就是劳动与报酬的交换关系。2.企业人力资源管理可运用的杠杆是很有限的，薪酬管理是其中最重要的杠杆之一。3.其他人力资源管理措施，大多数都需要与薪酬联系起来，才能更加有效。,14,以工作和薪酬为基础的人力資源系統,15,四.薪酬管理工作目标,1.建立合理的薪酬管理制度。2.及时、完整地核定、支付员工应得薪酬。3.
6、充分利用和发挥薪酬的杠杆作用，激励员工的工作积极性。4. 5.根据就业市场和同业薪酬管理的变化调整薪酬水平，改善薪酬管理，以保持本企业的薪酬具有相对竞争力，达到求才、留才的目的。6.,16,五.薪酬管理的十大原则,公正性 竞争性稳定性-基本标准、调整方法 可操作性-简单易理解经济性 差别性准则 公开性准则 保密性准则,17,外部公平内部公平个人公平过程公平结果公平,1.公平原则,18,员工对薪酬系统公平性的感受,当员工感觉公平时，会受到良好的激励，并保持旺盛的斗志和工作积极性。 当员工感觉不公平时，通常会采取一些消极的应对措施，比如：减低对工作的投入感和责任心、不再珍惜这份工作、对企业的印象变
7、差、寻找低层次的比较对象以求暂时的心理平衡、辞职等。,19,2.竞争原则,薪资结构多元薪酬价值取向,20,薪资因素对员工的激励影响,组成薪资的要素,基本工资,员工福利,特殊津贴,短期激励,长期激励,对员工的激励影响,吸引,保留,激励,高,中,低,低,中,中,中,中,中,高,高,低,21,3.激励原则,个人能力激励企业业绩激励,22,5.可操作性,-简单易理解。薪酬管理制度、规程、操作都应尽可能地简单、明确，以减少理解困难、操作失误和管理成本。,4.稳定性,-基本标准、调整方法,23,6.经济原则,薪酬总额控制利润合理积累劳动力价值平衡,24,7.合法原则,必须符合政府法令 法律法规企业制度,2
8、5,8.差别性准则,凡应当给予高薪者就必须给付高薪；凡可以给付低薪者就尽量给付低薪。,26,9.公开性准则,凡是应该让员工知道的薪酬制度和标准，必须充分地让员工知道和理解，必要时进行详细的介绍和解释。有些组织将雇员的薪酬列为公司的最高机密，借以掩盖组织中的薪酬不公平现状。但是，事实上，员工可以通过各种渠道得知大致的薪酬情况，并且，互相猜疑这件事本身就对组织发展有很严重的影响。所以，现今一些有见识的企业倾向于采用一种透明、竞争、公平的薪酬福利体系，这对于激发员工的积极性非常有好处。,27,10.保密性准则,凡是需要保密的，薪酬管理者必须守口如瓶。,28,企业负担能力；企业经营状况；企业发展（导入
9、期；成长期；成熟期；衰退期）；企业文化；人才价值观。,六.影响薪酬水平的内因,工作危险性,盈利水平,薪酬政策,29,薪酬政策,1、薪酬政策符合的标准 用书面的文字表达 能够规范企业的行为具有核心的价值观 具有明确的方向性,2、薪酬政策具备的要素 根据工作与技能水平而定的内部工资关系。 外部竞争或一个组织相对于其竞争对手的工资支付地位。涉及到工资支付体系的政策。,30,案例：埃斯特拉默克公司和惠普公司的薪资政策,埃斯特拉一默克公司 共同承担目标和责任，倡导团队工作 平衡即时与战略性的利益鼓励公平、简单化 具有市场竞争力：支付相当于其竞争者 75的工资,惠普公司 有助于惠普公司继续吸引有创造力的和
10、热情的员工，为其成功作贡献反映团队、部门、公司作出的持续贡献确保公平对待 具有创造力，竞争力，并且是平等的,31,社会经济环境：生活费用和物价水平地区和行业通行的工资水平 劳动力市场供求状况， 劳动力潜在替代物 产品的需求弹性 工会的力量，与薪酬相关的法律法规（最低工资标准） 劳动力价格水平。,七.影响薪酬水平的外因,32,影响薪酬管理的因素总结图示,33,1 工作价值工作价值取决于部门的职责及管理跨度工作价值取决于公司整体绩效或部门团体绩效2 员工特质通常是资深且多专长的人员擅长管理、规划3 薪酬政策薪酬取决于公司规模、员工人数及获利能力通常享有较佳的分红甚至股份通常享有额外的福利，如：汽车
11、、住房、特别保险等通常享有许多非货币性酬赏，如：头衔、秘书、办公室、 弹性工作时间、部分财务支配权等,1.经理人员的薪酬,八、各种职类一般薪酬政策推荐,34,1 工作价值工作价值取决于创造力、解决问题能力及专业技能工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量2 员工特质重视工作成就及工作内容3 薪酬政策薪酬取决于市场的供需由于市场供应不足，研发人员薪酬可能较一般文职人员为高产品开发成功时可酌予新产品开发奖金,2.研究开发人员的薪酬,35,1 工作价值工作价值取决于处理日常专门事务的能力工作价值取决于其主管的管理能力2 员工特质有一定专长和学历的人员看重主管评价和发展机会3 薪酬
12、政策薪酬取决于市场平均水平 由于市场供过于求，其薪酬水平较经理人员和研发人员为低 依据考核逐步提高薪酬,3.文职人员的薪酬,36,1 工作价值工作价值取决于单位时间内的工作量2 员工特质从事简单或稍复杂的重复劳动学历较低，有一定的技术专长3 薪酬政策按员工实际劳动成果支付薪酬按小时标准或计件标准计酬,4.工人的薪酬,37,第二章. 薪酬体系分析,38,一.薪酬体系决定的原则及对应的因素,生活保障原则,劳动等价原则,生活费,工作（劳动的价值）,能力（劳动力的价值）,39,薪酬体系决定五要素,生活费-年龄 年资-持续服务年数岗位-岗位价值 成果-绩效大小,40,二.薪酬管理体系图,制订企业分配政策
13、,工作分析,确定薪酬结构,社会薪酬调查,确定薪酬水平,薪酬评估与控制,配合企业战略和人力资源开发目标,组织设计、工作说明书,选择方法、确定因素,向专业咨询公司咨询,确定薪酬范围和数值,效果评估和成本控制,41,薪资体系建立流程,人力资源部薪酬经理,人力资源部薪酬管理组,是否达成一致,开始,薪酬管理委员会,企业中长期发展计划,通过定制调查获得相关行业数据,熟悉公司的战略目标和远景规划,熟悉公司目前的人力资本情况,建立市场各分位下的薪资数据库,顾问,建立本企业现有岗位确定分位下的薪资曲线,明确各层级薪资关系及范围,明确企业的可调节、可承受能力,建立调整后可实际操作的薪资曲线,审核通过,明确企业人力
14、资本发展战略,审核通过,各方提出改进意见,是,否,操作层,指导层,审核层,建立确定市场分位下的薪资曲线,42,三.薪酬体系定位类型及其利弊,年资薪酬体系-综合年龄、继续服务年数、能力各要素，偏重生活保障； 职位薪酬体系-建立在职位评价的基础上，职位差别是决定薪酬差别的主要因素； 职能薪酬体系- 绩效薪酬体系-根据员工的绩效表现来支付薪酬,43,1.年资薪酬体系的利弊,防止过度竞争，保证秩序； 与职务无关联，利于调动； 不讲能力和职务，缺乏激励； 无法把握能力，失去工资本义。,44,2.职位薪酬体系的利弊,基于职位的薪酬定位（），即根据职位的不同而进行职位评估，确定职位的重要度，然后依据市场行情
15、来确定“有竞争力”的薪酬。 这种定位的总原则是，只有当“重要的岗位由完全胜任的人才来担任”时，才真正做到了“人职匹配”，否则，其余任何一种情形的搭配均非最佳状态，甚至是错误的。,45,职位薪酬体系的利弊,同种劳动，同种报酬，按劳分配；鼓励提高业务能力和管理水平；工资与职位挂钩，不利人事调动；职位有限，升迁无望，人员流失；,46,3.职能薪酬体系的利弊,这是一种颇为合理的定薪方式，但是，这种定位的假设条件是“所有的员工是均质”的，即每一位员工都能自觉地发挥其主观能动性，也就是按经典管理理论来说属于“理论”范畴。然而，在实践中此种定薪方略十分困难，最常见的情况便是员工“出工不出力”，他有能力、有水
16、平，但就是不发挥，于是出现了价格定位与实际价值的背离，从而导致员工的价格大于价值的现象，继而引发雇主的不满。,47,职能薪酬体系的利弊,能力影响工资，鼓励能力提高；工资不与职务挂钩，便于工作调动；工资与能力挂钩，能力不好界定；需要严格的考核制度；,48,工作导向与技能导向的比较,49,从理论上说，此种薪酬定位模式最合理，但在实施此种方案的过程中，会遇到许多难以克服的问题。首先，新员工是否按绩效定薪呢？ 如果回答是肯定的，那么，在没有绩效之前如何确定薪酬？如果按上述一、二两种模式定薪，则其基薪必须符合市场价，否则就无法吸纳该新员工。问题是，一段时间后，这位新员工有了绩效后，再按绩效确定薪酬时如何
17、处理？如果采取加薪的方式，则其薪酬数可能超过该员工的市场价格，也就是产生了“溢价”现象；如果减薪，则意味着对该员工的否定，那么，也就打破了最早定薪时的契约式平衡。 如果回答是否定的，那就说明按绩效确定薪酬的模式具有相当大的局限性。 其次，对老员工如何确定其绩效薪酬？ 绩效是一个相对概念，如同在优秀学生云集的班里，考分只能算中下水平，但在差生聚合的班里，考得分就可能排名第一了。因此，对于绩效的确认来说，也有一个公正和公平的问题。再则，产业不同，组织机构不同，人员素质不同，背景情况不同，管理者水平高低不同等等，均会引发绩效确认和据此定薪的混乱。,4.绩效薪酬体系的利弊,50,5.结构工资制,也称多
18、元工资制、分解工资制和组合工资，是把影响和决定员工工资的各种主要因素分解开来，然后再根据各因素分别设置工资标准的一种工资形式。结构工资制吸收了前面几种形式的长处，有较灵活的调节作用、适应性，有利于合理安排企业内部各类员工的工资关系，能够比较有效地调动各方面员工的工作积极性，充分发挥工资的激励功能。从国际和国内看，比较适应市场经济条件的企业工资制度是以职位工资为主体的结构工资制形式，它代表着我国企业工资制度的改革方向，也是目前越来越多企业采用的工资制度。,51,结构工资制的实施步骤,1. 先制定职位工资： 工作分析 工作评价 确定工资额 工资表设计2. 附加项：工龄工资、学历工资，。,52,6.
19、谈判工资制,严格讲应称集体谈判工资制度。实际上它不是一种工资等级制度，而是现代西方企业处理劳动关系的集体谈判制度中的一项主要内容，它是以企业及雇主一方同雇员或代表雇员的组织（工会）为一方，双方在政府的指导、监督下，就企业薪酬问题进行谈判、协商的制度。,53,四.薪酬结构,1.静态薪酬2.动态薪酬3.人态薪酬,54,公司薪酬,基本薪酬,福利薪酬,基本工资,学历工资,岗位工资,奖金,津贴,社会保险,公司福利,特殊福利,55,4.薪酬架构一般性建议,1）.企业类型与薪酬架构,56,2）.企业规模与薪酬架构,57,3）.薪酬调查与薪酬结构,企业规模,薪酬结构是一个相对值，其合理与否不是固定的、绝对的，
20、而是看哪种薪酬结构能对员工有较好的激励作用。因此，必须通过薪酬调查了解不同企业在不同的薪酬结构下员工的反应。,58,五.薪酬设计的三种模式,1.高弹性的薪酬模式2.高稳定性的薪酬模式3.折衷模式（调和性模式）,59,4.几种通用的薪酬模型（举例）,管理人员生产人员专业技术人员销售人员特殊人才,60,第三章.怎样设计完整的薪酬体系,61,职位薪酬制的详细实施方法,）职位薪酬推行委员会的建立 ）对企业薪酬管理现状分析 ）工作分析、职位编制与职位归纳 ）工作评价 ）薪酬结构线的定位和运用 ）薪酬分级 ）职位薪酬额决定 ）职位薪酬表的设计,62,一、薪酬调查（外部竞争性）,1.薪酬的内外部均衡问题企业
21、在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性。,63,2.什么是薪酬调查？注意事项？薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时，要注意以下几点原则：,64,1）、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。2）、调查的资料要准确3）、调查的资料要随时更新,65,3.薪酬调查的渠道,1）、企业之间的相互调查2）、
22、委托专业机构进行调查3）、从公开的信息中了解,66,4.薪酬调查的实施步骤,1）、确定调查目的 2）、确定调查范围 3）、选择调查方式 4）、整理和分析调查数据 5） 薪酬调查的程序图 6） 激励因素调查,67,5.如何用好薪酬调查报告,企业利用薪资调查报告制定职位薪资方案时，应对报告提供的各职位平均薪资水平和所附职位说明书予以充分重视。财务经理实例：,68,二、薪酬定位,影响公司薪酬水平的因素有多种。在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。在薪酬设计时有个专用术语叫、,69,三、岗位评估（内部公平）,1.内部均衡失调有两种情况：1）、差距过大2）、差距过小,70,2.岗位评估及其作用岗
23、位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下几点：1、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应；3、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统；4、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。,71,3.岗位评估应注意以下原则：1）岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工；2）让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同；3）,72,4.常用的岗位评估方法,常用的岗位评估方法有分类法、排
24、列法、评分法和因素点值法。其中分类法、排列法属于定性评估，、评分法和因素点值法属于定量评估。,73,(1)排列法,排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。,74,比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法。具体的步骤是：（1）成立岗位评估小组；（2）（3）在两两比较时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0”分。（4）所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；（5）总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值；,75,排序法实例,注:+表明价值高于对方;-表明价值低于对方,适用范围：,76,(2)因素点值
25、法,首先需要做好基础工作，比如做好职位分析。 其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素第三，对每个付酬因素赋予不同的分数（点值） 第四，根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分,77,因素点值法简易步骤,1.确定若干评价因素 2. 3.对每一岗位进行各因素评价，得出点值 4.根据因素点值之和确立工作职位重要度 案例分享：联想的岗位评估,78,（3）分类法实例,办事员工作分类,适用范围：规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员,79,基本薪酬的确定步骤 ）职位薪酬推行委员会的建立 ）对企业薪酬管理现状分析 ）工作分析、职位编制与职位归纳 ）工作评价 ）薪酬结构线的定位和运用
26、 ）薪酬分级 ）职位薪酬额决定 8 ）根据外部薪酬调查结果适当调整基本薪酬等级序列 9 ）公司薪酬委员会集体讨论通过基本薪酬额决定 10 ）基本薪酬表的设计,四、基本薪酬的确定,80,用员工的点数得分做为对员工实际薪酬的线形回归，便可以得到员工的职位点数与其薪酬的对应关系直线薪酬结构线。薪酬结构线是两维的，横坐标为员工在职位评价中获得的表示其相对价值的分数，纵坐标为员工的实际薪酬。该薪酬结构线上面的线为比同点数的薪酬结构线上的薪酬多的薪酬组成的线，同理，下面的线为少的线。,）薪酬结构线的定位和运用,81,工资结构线的作用及其应用工资结构线是企业工资等级制的直观表现形式，它显示企业各个岗位的相对
27、价值与其对应的工资水平（标准）之间的关系。用途： （1） 可以直观显示企业工资等级制的特征、风格和内在公平性，反映出企业的薪酬政策和管理风格。（2）可以用来检查已有工资制度的合理性和外部公平性，提供进一步改进的依据。（见图3）,82,确定公司各职位的点数后，可以进行薪酬分级了。 比如，可以让每一级的薪酬幅度比上一级大。到底设定多少个级别，要考虑公司的组织结构、企业文化及员工的职业生涯。设定完薪酬等级后，就可将公司的所有职位安置在相应的等级上。,）薪酬分级,83,等级矩阵的使用,等级矩阵举例,职能,级别,行政/人事,财务,销售,采购,生产,高级经理,助理经理,销售经理,经理,会计师,行政人员,人
28、事专员,助理会计师,主管,主管,采购专员,. . .,. . .,14,13,12,11,10,09,08,高级经理,高级经理,在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位,84,根据薪酬结构线可以倒算出每个评价点数的单价，乘以职务的点数即可得到该职位的标准薪酬，而各职级中个别人的职位薪酬则可在标准职位薪酬的上下一定范围内灵活确定。单价可以根据公司的赢利状况而进行调整，不会影响到不同职位的相对薪酬数额。 职位薪酬职位评
29、价点数单价,) 职位薪酬额决定,85,某企业根据企业和市场情况定： 薪资总额 X = 岗位工资 + 奖金 + 福利津贴 某企业公式：100% = 50% + 40% + 10%每个点值价值y = 50%X 公司所有岗位评价点值总和 岗位工资 = y 岗位点值之和,案例：利用因素点值法确定岗位薪酬序列,86,五、奖金设计,1、考评奖金依据：根据定期（如每月）考评结果发放。优点：特点：可以将考评奖金与固定工资挂钩，比如：不合格：-固定工资*20%合 格： 良 好： 固定工资*10%优 秀： 固定工资*20%缺点：各部门经理对本部门员工的考核标准不同，所以部门之间很容易产生不公平。,87,2、项目奖
30、金依据：在一个团队完成一项专项工作时发放项目奖金。优点：特点：技术人员的项目奖金可以根据开发任务评定；市场人员的项目奖金可以根据销售额评定；职能部门的项目奖金可以根据季度（或半年）专项工作完成情况评定。缺点：技术人员、市场人员、职能部门可能会产生不公平。3、年终奖依据：根据全年公司业绩情况发放该奖金优点：特点：可拿出年利润的10%进行分配，也可以参考员工固定工资进行分配。缺点：年终奖的发放标准不好确定（比如当年来公司的新员工如何确定）,88,4、全勤奖依据：对本月度全勤的员工进行奖励优点：特点：每月奖励很少的数额即可5、对公司贡献奖依据：对公司提出了很好的建议，并被采纳；为公司推荐新员工，并通
31、过试用期等 奖金名称：特点：针对某件具体的事情，及时奖励,89,案例1:是否实施差异性年终奖金制度？,A公司是深圳市的一家大型私营企业，想要实施差异性年终奖金制度，奖励超过年度指标的员工，达到激励优秀员工的目的。年底将到，公司正在考虑这个问题，应该如何去做？,90,开篇引子案例2：面对小高的不满王经理怎么办？,王经理：销售一部经理，领导10个销售代表，销售单一产品 小王：销售代表 小王的不满：1.自己销售额名列第一，奖金却名列第五2.小琴是销售部内勤，拿销售代表的平均奖，几乎和自己一样多3.销售二部和销售一部政策不一样，如果自己去二部，相同情况下奖金会多得很多。,分组讨论5分钟后发言：如果你是
32、王经理，你该如何解决小王的不满？,91,六、津贴设计,1、交通（住房）补助津贴2、女职工生育津贴3、4、电话费津贴5、出差津贴6、结婚津贴。,92,1.福利薪酬与基本薪酬的区别,基本薪酬 福利薪酬 与个人劳动相联系 与集体劳动相联系 员工之间差别大 员工之间差别不大 支付给个人自由使用 企业共同制定使用办法 按劳分配 按需分配刚性较小 刚性较大现实所得 未来所得,七、福利薪酬,93,2.福利薪酬的主要功能,一、减轻员工税赋的负担 二、增加企业招募的优势 三、加强核心员工的留任意愿 四、避免企业年资加薪负债,94,非工作时间报酬有关补助有关服务长期福利,3.福利薪酬的种类,95,1.社会保障金2
33、.员工持股计划3.退休金计划4.继续教育计划5.购房购车贷款（赠款）计划,4.长期福利,96,5.福利政策的发展趋势,长期福利政策灵活的福利政策,97,第四章.高级经营管理岗位的薪酬管理,98,一.欧美国家经营管理层的薪酬模式,在欧美国企业中，以CEO为代表的高级管理人员的收入一般由五部分构成：基薪或底薪，即基本薪酬；职工福利，如退休金等；津贴，如免费提供高级轿车、飞机等；短期激励收入，根据一年业绩给予的报酬；长期激励收入，如据3-10年业绩指标的完成情况所获得的收入。目前，国内面向管理层的薪酬模式，主要包括年薪制、股票期权、管理者收购(MBO)等几种。,99,1999年USA前10位CEO收
34、入情况西方国家CEO薪酬的多样性 基本工资不被重视 股票激励平均占美国高层管理者总薪酬的62 在招聘中，薪酬谈判的焦点是股票期限，而不是总现金工资。,100,总年薪的计算公式,总年薪 = 基本年薪 + 增值年薪 + 长期激励报酬,评价,能干什么,干了什么,劳动形态,潜在形态,凝固/物化形态,101,1、 实施年薪制的意义 2、年薪制实施的条件 3、年薪制应遵循的原则 4、国外经营者年薪制情况 5、我国经营者年薪制实施现状和改革的基本思路,二.企业高管层年薪制设计,102,三. 股 票 期 权,股票期权的现状 1.在美国高科技行业，股票期权是个非常诱人的字眼。很多员工特别是高层员工认为工资的高低
35、倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行股票期权制度。不仅那些上市的公司纷纷实行了股票期权，非上市公司，也在实行仿真期权2.现今在国内，对非上市公司而言，由于现行法律对此缺少明晰的规定，在权益兑现方面缺少成功案例可供借鉴，但可预计，随着国内创业板上市规则的日益明晰，这种分配办法将越来越多地运用在实践中。,103,仿 真 期 权,仿真股票期权的原因1）上市的企业毕竟属于少数，绝大多数企业都没有上市2）股票市场的不规范干扰增加了操作真正意义的股票期权的难度3）仿真股票期权是没有上市的公司模拟假如公司上市后现有业绩会使公司股票如何变动。4）美国公司的仿真股票操作计划是：制定每5个年度内业绩考核指标，
36、借助第三方(通常是证券公司和薪酬专家)对企业的增长幅度进行计算，从而确定企业虚拟股票价格的上涨或下跌状况，初步实现了在没有上市的前提下操作股票期权，达到激励员工的目的。 5）操作仿真股票有两个关键，一是如何借助第三者以自由资金量来确定虚拟股票的价格；二是如何确保企业员工对第三者中立性的信任。目前，这两个问题在实际操作中都属于没有完全解决的难题，但这并没有影响仿真期权在国外的广泛展开。,104,完整的股票期权计划内容：十个方面其一，受益人的范围与数量。 其二，股票期权计划涉及的证券总数，上限为证券总数的10 其三，分配计划：包括分配依据（学历、岗位、业绩、贡献）、分配数量（任何一名25的总数）。
37、 其四， 其五，确定授予时机。 其六，规定股票期权的期限，10年，同时要规定等待期和若干变现期。 其七，附带的投票权、股息、转让权及其它权利。 其八，实施的约束条件，包括对违规行为的处罚。 其九， 其十，行权速度与方式。,105,股票期权的股票从何而来：有下列途径： 发新股时预留一部分（在国外，有时预留达25）。 增资扩股时拿出一部分。 上市公司回购一部分。,106,执行价格怎样确定 （是在未来几年不变的固定价格） 新股发行上市公司，发行价作为执行价格。 激励股票期权执行价确定，须大于或等于股票期权赠与日的公开市价。“公开市价”含义有不同解释：一定时期（如1个月、20天等）最高与最低价平均价；
38、或前一交易日收盘价；或授予日前20个交易平均收盘价再优惠1540。 香港模式：,107,授予数量确定： 大于经营者总收入的20，小于股本金的10。 根据职务、业绩、学历与年限、拟发的总数量等指标，确定每一受益人的期权份额。 可采取目标法：据达到业绩目标来确定。也可采取斯科尔期法。以未来收益为基础的价值评估法。,108,股票期权行使的方式：可匀速或加速 匀速：若10年授予10万股，每年比例是10，亦即每年1万股。 加速：如共有三年股票期权权利变更及丧失 雇佣关系终止：如自愿离职、事故、疾病等原因终止关系后若干时期（如三个月）可行使部分行权，尚未行使的则自动失效，公司回购。 退休：如在退休后三个月
39、内没有执行，则成为非法定股票期权，不享受税收优惠。因退休而离职的，可以不变。,109,死亡：在任期内死亡，可作为遗产转至继承人。 送红股、转赠股、配股的增长新股：对尚未赠与及未行使的在数量和价格上要进行调整。 清盘时：可全部或指定限额行权，与其他股东享有同等权益。 并购：美国规定当30股权或在36月内，董事成员发生变化时（大于原有一半人），行权自动加速。,110,8.实行期权激励必须具备的配套条件 1.经营权与所有权彻底分离。改变传统的政府行政任命制，赋予董事会直接聘用或辞退经营者的真正权力，使经营者竞争上岗并在充分面对竞争压力的同时也得到相应的安全感。 2.建立完善的业绩评估和监督体系。3.
40、建立企业家、经理人市场。使业绩好的经营者会被更多企业争相高薪聘请，而业绩差的则无人问津甚至现职难保，使市场竞争的强大压力成为企业经营者不断提高效益的内在推动力。 4.由市场中介机构取代政府机构。政府部门应集中承担社会管理者角色，而将代表社会进行监督的职能交由富有专业经验的市场中介机构，如会计审计师事务所、律师事务所、评估事务所等来行使才是有效合理的分工。,111,9.怎样进入中国 国家规定、法律如何： 1998年8月24日中共中央、国务院发布关于加强技术创新，发展高科技，实现产业化的决定，允许国有资产增值部分作为股份进行奖励，允许民营科技企业采取股份期权形式。1999年10月广东、1999年7
41、月江苏、1999年11月北京先后出台相应政策。 2000年9月国务院办公厅转发国家经贸委国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）中明确指出：“对经营管理者可以试行年薪制、持有股权、股票期权等分配形式。” 2000年10月中共十五届五中全会通过了中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建议，提出：“建立健全收入分配的激励机制和约束机制。对企业领导人和科技骨干实行年薪制和股权、期权试点”。,112,期权制期股制 中国还不具备规范化的期权制，因为： 中国还没有期权期货交易市场；期权股票来源没有正常渠道；无实行期权制度的税收条件；无充分效率的股票市场；期权会计制度没有建立。
42、 期权与期股区别： 其一，期权是一种权利，可以履行也可不履行；期股是股份或股票。 其二，收益不同: 其三，收益获取方式不同：期权，基本上不付现金可获取，而期股则必须拿出一部分现金（或获奖所得延期兑现，或直接拿出现金作风险抵押）才得获得股份。期权在行权前分文不得，行权后一次性获益，而期股是分红。 其四，获益数额不同：股权收益巨大，可达上千万或上亿美元；而期股则较少。,113,四.MBO的基本模式,1.所谓MBO，就是企业管理层融资贷款，实现对原有企业的收购和控制，使企业管理层人员(经理层)转变为企业真正的所有者，从而形成企业的利益共同体。 2.MBO的基本模式有三种：一是企业管理者为唯一的投资收
43、购者；二是企业管理者、企业外投资者，以及并购专家共同组成投资集团来完成MBO；三是企业管理者与职工持股计划或职工控股收购计划相互结合起来，通过向企业全体或部分职员销售股权进行融资收购。 3.MBO的主要特征包括：第一，MBO的主要投资者是公司内部的经理和管理人员，即我们所说的中层以上管理干部，通过MBO，企业中高层管理者既是经营管理者，也是公司的所有者。第二，MBO主要通过借贷融资来实现，这样，MBO的财务结构由优先债(先偿还的债务)、次级债(后偿还的债务)和股权三者构成。第三，操作MBO的公司一般是具有巨大潜在发展潜力和可以进一步操作提高效率的企业，通过投资者的努力来实现投资的回报。第四，M
44、BO完成后，企业可能由上市公司转变为非上市公司，然后再次成为上市公司，或者经过操作MBO，将现有资源进行整合，在取得绩效后上市。,114,1.中国企业MBO的路径与国外相比有许多不同之处2.收入水平不高制约了中国企业MBO的财政基础 案例：中国特色的MBO-四通集团经理层收购,中国企业操作MBO的现状,115,小组讨论：1.你对欧美企业高管层的收入水平很高如何看？2.你认为中国企业应该如何有效激励高管层人员？3.你们企业对高管层的激励适合什么方法？,116,中国特色的MBO案例：四通集团经理层收购,四通集团发展概况1984年5月16日，中国科学院的万润南、沈国钧等7名科技人员辞去公职，向北京市
45、海淀区四季青乡借贷2万元，并挂靠四季青乡创办“四通新技术开发有限公司”。创业者依靠新技术和营销战术，第一年就赚到143万元。1986年，第一代四通打字机问世，并形成全国销售服务网络；经过几年的努力，四通的主打产品打字机闻名全国。当时，创业者没有任何一人或任何一个单位投资一分钱，四通的发家资本全是借贷资金来自四季青乡。可以说，四通是科技人员以自己的技术知识或专业化人力资本“白手”起家的，但当时中国还没有技术股、创业股或人力资本产权的概念。为避免财产上的纠葛，四通在创业3个月便还清了最初的2万元借款。至于与四季青乡的挂靠关系，四通多年来曾将每年纯利润的20%上交给四季青乡作为对其“其他方面支持”的
46、回报。四通因挂靠四季青乡被定性为“乡镇企业”，后来因吸纳一批待业青年，又享受“知青企业”待遇，公司也升格为“四通总公司”。1986年注册为“北京四通集团”，变成“集体所有制”企业。至此，四通一直属于公有制企业，享受诸多优惠政策。但四通创业者一直视“大集体”为殷鉴，恪守自筹资金、自由组合、自注经营、自负盈亏的“四自原则”。在20世纪80年代，为赢得政策优惠和社会认同，四通特别强调自己是“民办企业”，是无上级主管的“民办集体企业”以区别于“官办集体企业”。从这层意义上看，四通当时是用产权模糊换来了经营自主权。经过15年的努力，四通已发展成集研究、生产、销售与服务为一体，横跨电子、金融、医药和房地产
47、等四大产业领域的大型综合性企业集团，14年累计实现销售收入378.9亿元，利税15.8亿元。现拥有52家独资、合资联营企业，4个海外机构，职工3700多人。1997年全集团销售额为65.9亿元，利税2.36亿元。在历届全国高新企业排名榜中均名列前茅，1998年在“全国电子百强企业”中排名第六。目前，四通资产规模达到42亿元人民币，净资产15亿元左右。1998年利润1亿多。现在主要有4块业务，一是电子；二是金融产业，有银行股、保险公司股、证券股；三是非电子类，如医药等；四是房地产业。,117,四通受困于难解的产权死结20世纪80年代中后期，四通高层已经具有非常明确的产权意识，曾尝试进行股份制改革
48、。1986年6月，为了筹集资金，四通尝试内部发行股票，实际上是“内部债券”，在操作上采取保本付息的办法，规定一年后可以连本带利退股。四通真正的股份制改革探索绐于1988年。最初的思路是，四通没有政府投资，属纯粹的集体所有制，财产应由四通员工共有共享，而且资产已经确定，人员也已确定，只需将资产划分到个人头上，因此提出对存量资产进行内部人量化的方案，交由著名经济学家吴敬涟率领的由楼继伟、周小川、高西庆和刘纪鹏组成的专家组审议，结果出现两种新思路：一种思路以学者为代表，主线一步到位把四通产权明晰化，具体做法是：给四通经营者留下30%的股份，其余70%的股份分给北大、清化、中国科学院作为基金。这一思路
49、遭到当时公司主要负责人的反对。第二种是由海淀区政府提出、刘纪鹏设计的思路：先不明晰存量资产，重新构造一个四通新技术产业公司，把“新四通”做成一个规范的股份公司，并且是中国第一个有外资参股的上市公司。这个方案得到大多数人的认同，四通因此被列为原国家体改委的股份制改革四大试点单位之一。但四通试图在海内外融资时，外贸部门认定向境外发行股票就是借外债，民营企业没有外汇指标，需要特批；当时政策弹性空间较小，四通又未能及时调整，计划被束之高阁。于是，四通的产权总是一拖就是3年。1989年，四通“第一发起人”万润南一头扎进政治风波，随后他率若干亲信出走美国，并屡屡发表声明，先称四通总部外移，后称四通财产50
50、%归他个人。在这样的形势下，四通成了一个政治敏感公司。而且当时，国务院法制局对民办企业的性质专门搞了一个“法律界定”：第一，在创办企业时，不管资金来源如何，只要创办人是最初约定的财产归属是集体所有而非某人或某些人所有；第二，在收入分配方式上是按个人劳动贡献大小确定，而不是以所占财产份额分配；第三，企业所创剩余价值不归某个人所有，而成为集体积累。凡具备以上3条的为集体企业，财产共有而不可私分。四通不折不扣在此之列，“财产私有”是一个令人谈虎色变的问题。1990年，工商部门曾掀起一场清理“假集体”的运动，当时许多“假集体真么营”的企业主为戴牢“集体”这顶“红帽子”，纷纷确立新的契约关系，毁掉最初关于财产归属私人的约定，甚至把“私产”无偿贡献出来。与此同时，税务部门对个体户和私营企业进行一次又一次税收大检查，某些税务部门的口号是“要把私营企业偷漏税者罚得倾家荡产”。1990年9月，段永基全面主事后第一次谈四通现状时坦言：小环境和大气候都不允许四通急于求成解决产权问题，只能成为历史挂财。,
