1、集团 KPI 和中期述职制度1XX 集团企业管理部XX集团 IE事业部、网络公司中期述职模版XX 集团企业管理部集团 KPI 和中期述职制度2XX 集团企业管理部模版填写说明此次述职模版在内容和形式方面有较大的修改，和以前的模版有很大的不同，请各企业组织相关人员，认真研究。为了使各企业按照要求准备好述职报告，现将有关事宜作进一步说明：一、 填写模版时应注意的事项（一） 论点明确，论据充分，言简意赅。述职模版的八个部份既相对独立，又相互衔接，形成整体报告。而一个论点的树立需要充分的论据支撑，论据可能贯穿于整个述职报告的前后，每一个论据从一个侧面来支持论点。因此需要一个熟悉公司全面情况的主笔统稿，
2、避免出现前后矛盾的论点论据。还没有上报“述职报告起草领导小组名单”的企业请尽快上报。（二） 数据填写规范。上年的数据要与上次述职报告中填写的数据一致，与去年同期对比的数据范围要相同，具有可比性。（三） 上报格式。初稿均以 WORD 文档形式上报，以便于集团职能部门修改，终稿以 WORD 和 POWERPOINT 二种格式上报，述职时以POWERPOINT 幻灯形式讲演。POWERPOINT 的制作应以集团 VI 标识作为底板。企业不得随意增加或减少内容，确因资料欠缺，可以不填写，但要作相应说明。报告的重点内容和时间要求等详见“XX 集司200296 号” 关于认真做好 2002 年 KPI 考
3、核及中期述职工作的通知 。集团 KPI 和中期述职制度3XX 集团企业管理部二、 KPI 字典（附后）KPI 辞典是对述职模版中一些名词、概念的解释，或相关计算公式的界定。是以各名词的第一个字的汉语拼音的第一个字母的顺序进行排列，依次查询。如有不理解或不确定的事项，请咨询集团企管部，联系人：，电话：。集团企管部二 OO 二年六月八日集团 KPI 和中期述职制度4XX 集团企业管理部1. 暗点与亮点 暗点1.2.3. 亮点1.2.3. 说明：暗点/亮点只能从以下三个方面中各选一条。 KPI 完成的暗点和亮点 利润增长，以及费用和成本控制； 资金周转，应收帐款和库存控制 收入增长，以及销量与份额增
4、长 核心竞争力提升的暗点和亮点 新品率 产品质量控制 顾客投诉及满意度 顾客服务 管理 组织气氛 变革创新，知行合一集团 KPI 和中期述职制度5XX 集团企业管理部2、市场数据及竞争对手比较(以下数据中货币计量单位未做特别说明均以 “万元”为计量单位)2.1 行业市场分析市场容量平均增长率% 价格水平变动平均毛利率增减资料来源（对比资料要尽可能来之统一渠道，便于在同一平台上进行比较，下同）： 分析判断：2.2 市场分析及竞争对手比较2.2.1 市场份额去年同期 本年当期 全年预测销量 收入 份额 销量 收入 份额 销量 收入 份额 份额变化XX行业最佳企业直接对手 1直接对手 2合计数据来源
5、：分析判断：2.2.2 竞争对手与自身的优劣势和经营模式总结优势 劣势 经营模式XX行业最佳企业对手二集团 KPI 和中期述职制度6XX 集团企业管理部对手三3. KPI指标完成情况3.1 KPI 指标达成及分析3.1.1 KPI 指标达成率KPI 指标 年初承诺 本年当期 完成年初承诺% 去年同期 同比增长%营业收入利润总额流动资金周转天数期间费用率存货周转天数（网络设备） 、新品率（IE 事业部）3.1.2 比去年同期增减的原因及分析(限 200 字)313 改进措施和效果预计(限 200 字)集团 KPI 和中期述职制度7XX 集团企业管理部3.2 其他主要指标完成情况3.2.1 损益表
6、分析本年当期 与去年同期比 与预算比数额 比率 差额 增加% 差额 增加%商品销售收入净额减：商品销售成本毛利减：经营费用商品销售税金及附加主营业务利润加：其他业务利润减：管理费用财务费用营业利润加：投资收益营业外收入减：营业外支出利润总额减：所得税净利润与预算的差异分析：3.2.2 支出比例或同比增长明显偏大的费用项目明细表项目 本年当期 占期间费用比例去年同期 同比增长1、销售费用其中广告费用售后服务2、管理费用其中研发费用3、说明：集团 KPI 和中期述职制度8XX 集团企业管理部3.2.3 分产品商品销售收入构成本年当期 去年同期 同比增长产品 数额 比率 数额 比率 数额 百分点1.
7、2.3.4.5.6.7.8.9.10.小计其他分析与判断：3.2.4 分产品毛利率产品 本年同期 去年全年 比去年增减%12345678910其他分析与判断：集团 KPI 和中期述职制度9XX 集团企业管理部3.2.5 现金流量项目 本年当期 去年同期 比预算增减%一、经营活动产生的现金流量销售商品、提供劳务收到的现金收到的其他经营活动现金现金流入小计购买商品、接受劳务支付的现金支付给职工以及为职工支付的现金支付的其他经营活动现金现金流出小计经营活动产生的现金流量净额二、投资活动产生的现金流量处置固定资产收到的现金净额收到的其他投资活动现金现金流入小计购置固定资产所支付的现金权益性投资所支付的
8、现金支付的其他投资活动现金现金流出小计投资活动产生的现金流量净额三、筹资活动产生的现金流量吸收权益性投资所收到的现金借款所收到的现金收到的其他筹资活动现金现金流入小计偿还债务所支付的现金偿付利息所支付的现金支付的其他筹资活动现金现金流出小计筹资活动产生的现金净流量四、汇率变动对现金的影响额五、现金及现金等价物净增加额对经营活动现金净流量赤字的原因分析：集团 KPI 和中期述职制度10XX 集团企业管理部4.收入增长与提高竞争力的策略与措施4.1 总体策略411 年初提出的总体策略：412 上半年策略实施效果（限 200 字）413 再次确认的总体策略（限 200 字）（表述方式：针对什么机会或
9、问题，采取什么措施，达到什么目标）4.2 新产品开发421 研发投入规模和比率项 目 去年同期 本年当期 同比增长% 全年预测1、研发费用2、研发费用率%3、研发人员数量4、研发人员比例其中硕士以上人员比例说明：1、研发费用：投入研发的设备、人员工资、材料费、差旅费、中试费等（不限于财务报表中研发费用科目内容） ；2、研发人员比例：研发人员占整体技术、管理人员的比例（工人和后勤人员除外） 。集团 KPI 和中期述职制度11XX 集团企业管理部4.2.2 上半年推出新产品销售效果销量 利润总投入(含研发、推广费用)定位 卖点本年当期全年预测 本年当期 全年预测新产品 1新产品 2注：新产品的定义
10、指经集团技术中心认可备案的产品效果分析4.2.3 下半年新产品推出计划推出时间 预计销量 预计毛利率 全年新品率预计%新产品 1新产品 24.3 产品组合优化策略4.3.1 二级指标去年同期 本年当期 同比 全年预测销量最大的前 20%的品种的销售收入占全部销售收入的比重创利最大的前 20%的品种的创利占全部创利的比重集团 KPI 和中期述职制度12XX 集团企业管理部4.3.2 产品优化措施：销量最大的前 20%的品种贡献分析 销量 收入 利润产品型号数量 比重 同比增加 数量 比重 同比增加 数量 比重 同比增加市场潜力（升、降）合计分析与判断：说明：运用帕雷托图等方法进行品种结构分析，反
11、映 产品 组合优化效果。4.3.3 帕雷托图累 计 产 品 品 种 销 售 收 入 百 分 比0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%100.00%0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00% 90.00% 100.00%累 计 产 品 品 种 数 量 百 分 比累计销量百分比集团 KPI 和中期述职制度13XX 集团企业管理部分析与判断：4.4 质量管理状况与措施4.4.1 质量管理指标月度统计质量指标1 月 2 月 3 月 4 月 5
12、月 6 月退货率%返修率%客户投诉次数/万台、部其它指标4.4.2 趋势图：4.4.3 OEM 管理批次合格率OEM 商 合同金额1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月累 计 产 品 利 润 数 量 百 分 比0.00%50.00%100.00%150.00%200.00%250.00%300.00%350.00%0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00% 90.00% 100.00%累 计 产 品 品 种 数 量 百 分 比累计利润百分比集团 KPI 和中期述职制度14XX 集团企业管理部说明：4.4.4
13、 趋势图：4.4.5 改进 OEM 管理的措施：4.5 加快周转和实现资金平衡的措施4.5.1 渠道管理4.5.2.1 二级指标去年同期 本年当期 全年计划目标全年挑战目标经销商平均销售额存货周转天数（IE 事业部）说明：渠道管理（终端客户资源管理）重点是对主渠道（占销量 70%）进行管理和分析。二级指标：经销商平均销售额=本会计年度回款总额/（期初经销商总数+期末经销商总数）/2设立目的：牵引网络升级和经营模式创新4.5.2.2 渠道（客户资源）管理主渠道客户资源（去年全年） 主渠道客户资源（本年当期）客户数量 平均销量 客户数量 平均销量数量 波动 数量 波动 数量 波动 数量 波动主渠道
14、 1主渠道 2说明：4.5.2.3 渠道管理改进措施集团 KPI 和中期述职制度15XX 集团企业管理部4.5.3 存货结构及库龄分析030 天 3090 天 90180 天型号 数量 金额 比重 型号 数量 金额 比重 型号 数量 金额 比重小计 小计 小计180360 天 1 年以上型号 数量 金额 比重 型号 数量 金额 比重小计 小计4.5.4 存货库龄的直方图分析：4.5.5 清理过期存货的措施:措施 当期清理预计损失第三季度清理数额 第四季度计划清理数额90180 天 180 天以上 90180 天 180 天以上措施 1措施 2集团 KPI 和中期述职制度16XX 集团企业管理部
15、总计说明：当期清理=期末存货-期初存货，如为负值应说明原因4.5.6 应收账款结构和帐龄分析130 3090 90180客户名称 金额 比重 客户名称 金额 比重 客户名称 金额 比重小计 小计 小计180360 1 年以上客户名称 金额 比重 客户名称 金额 比重小计 小计说明：4.5.7 应收账款账龄的直方图分析：4.5.8 清理过期应收账款的措施第三季度计划清欠数额 第四季度计划清欠数额措施当期清理 预计损失 90180 天 180 天以上 90180 天 180 天以上措施 1措施 2总计说明：当期清理=期初应收帐款-期末应收帐款，如为负值应说明原因集团 KPI 和中期述职制度17XX
16、 集团企业管理部5. 客户满意度5.1 客户满意度企业调查结果5.1.1 客户满意度企业调查结果去年全年 本年当期 同比增减综合满意度质量满意度交货满意度服务满意度品牌知名度5.1.2 分析说明52 提高客户满意度措施集团 KPI 和中期述职制度18XX 集团企业管理部6、组织学习与成长6.1 关键人员组织气氛指数（引用集团人力资源部调查结果）去年同期 本年当期关键人员组织气氛指数灵活性责任性奖励性进取性明确性凝聚性62 分析与判断：集团 KPI 和中期述职制度19XX 集团企业管理部7. 计划和预算调整7.1 KPI 指标7.1.1 KPI 目标值调整KPI 指标 年初承诺 调整后的计划 增
17、长% 比去年增长% 挑战目标销售收入利润总额流动资金周转天数期间费用率应收帐款周转天数、存货周转天数（网络设备）712 完成调整后计划的主要困难及所需的条件（限 200 字）7.2 主要产品产销量产量 销量序号 产品名称或产品系列单位年初计划调整后的计划年初计划其中出口调整后的计划其中出口12345说明：7.3 主要预算集团 KPI 和中期述职制度20XX 集团企业管理部7.3.1 损益预算年初预算 调整后的预算 比年初预算数额 比率 数额 比率 数额 增减率%商品销售收入净额减：商品销售成本毛利减：经营费用商品销售税金及附加主营业务利润加：其他业务利润减：管理费用财务费用营业利润加：投资收益
18、营业外收入减：营业外支出利润总额减：所得税净利润分析与判断：7.3.2 现金流量预算项目 年初预算 调整后的预算比年初预算增减%一、经营活动产生的现金流量销售商品、提供劳务收到的现金收到的其他经营活动现金现金流入小计购买商品、接受劳务支付的现金支付给职工以及为职工支付的现金支付的其他经营活动现金现金流出小计经营活动产生的现金流量净额集团 KPI 和中期述职制度21XX 集团企业管理部二、投资活动产生的现金流量处置固定资产收到的现金净额收到的其他投资活动现金现金流入小计购置固定资产所支付的现金权益性投资所支付的现金支付的其他投资活动现金现金流出小计投资活动产生的现金流量净额三、筹资活动产生的现金
19、流量吸收权益性投资所收到的现金借款所收到的现金收到的其他筹资活动现金现金流入小计偿还债务所支付的现金偿付利息所支付的现金支付的其他筹资活动现金现金流出小计筹资活动产生的现金净流量四、汇率变动对现金的影响额五、现金及现金等价物净增加额说明集团 KPI 和中期述职制度22XX 集团企业管理部8. 意见反馈集团 其他相关部门和公司集团 KPI 和中期述职制度23XX 集团企业管理部KPI字典集团 KPI 和中期述职制度24XX 集团企业管理部名词 解释A类经销商个数变化 与上年相比，本财年列入 A 类的经销商数量变化。IT建设项目 公司系统地实施的用于提高管理水平和效率的信息系统建设项目。QA抽检不
20、良率 QA 抽检不合格的产品数占全部被抽检产品数的比例。XX在该客户的销量 该客户销售在 XX 品牌产品上的销售量。XX在该客户的重要 度排序在该客户经销的所有品牌重要度（以销量计）排名中， XX 所处的位置。XX使用该客户的费用率XX 给该客户的扣点。A按计划完成的可能性 述职时对各研发项目按计划完成的可能性做出判断，并在 “分析与判断”处对否定的回答做出解释和提出修正办法。暗点 在完成 KPI 指标和提升企业竞争力方面存在的三个最主要的不足。B比重 某个竞争厂家在某个渠道上的走货量占全部走货量的比例。通过这个指标的比较，把握各 竞争对手的渠道政策的重点。本年同期 即当期。变化 某个竞争对手
21、在某种渠道上的走货量比重的变化趋势，通过这个指标把握各厂家渠道政策的演化。变化率 所在栏目的业绩与上年同期相比增加或减少的百分比。部品采购检验合格率 采购部品入库检验合格率。部品采购交货及时率 采购部品及时交货数全部采购部品数的比例。C彩电市场容量估计 一个财政年度内，市场对 XX 及其直接竞争对手提供的彩电产品的总的需求量。采购计划完成率 当期物料计划及时完成数与当期物料需求计划的比值财务费用 财政年度内融通资金发生的各种费用。差距 YY 在迎合市场消费心理，掌握技术发展动向和战胜竞争对手等方面存在的差距。产品化能力 吸纳世界最新相关技术、转化 为产品的能力。产品转换时间 系统从一种产品转向
22、生产另一种产品发生的停工时间。产品组合优化 根据对产品的销售量和毛利贡献水平排序和分析的结果，提出产品结构优化措施。畅销产品入围和排名指数根据第三方权威机构每月正式发布的畅销产品排名统计结果，考核及计算入围产品的加权排名指数。超高端市场 对彩电来说，就是定价在 10000 元以上的产品所针对的市 场。承诺 关键绩效指标目标的确定是通过自上而下，和自下而上两个方向的沟通实现的，沟通的结 果就是要使经营者对自己的 经营责任和目标做出承诺，而中期述 职正是提供着这样的沟通集团 KPI 和中期述职制度25XX 集团企业管理部机会。城市家庭彩电拥有率 在所有城市家庭中，拥有彩电 的家庭所占的比例城市家庭
23、电冰箱拥有率在所有城市家庭中，拥有冰箱的家庭所占的比例城市家庭家电消费支出份额在城市家庭的可支配收入中，用于家电消费的比例城市家庭空调拥有率 在所有城市家庭中，拥有空调 的家庭所占的比例城市家庭洗衣机拥有率在所有城市家庭中，拥有洗衣机的家庭所占的比例城市家庭音响和家庭影院市场容量一个财政年度内，市场对 XX 及其直接竞争对手提供的音响和家庭影院产品的总的需求量。城市人均可支配收入 城市居民可支配收入总和除城市居民总人数重复维修次数 本财年，售后服务系统对同一故障 产品维修两次或两次以上的案例数。存货结构及库龄分析 分析每个月月底全部库存结构，不同 库龄的产品的数量。存货周转率本财政年度销售收入
24、总额（按回款计）与销售公司存货平均金额之比。其中，存货平均金额=本财政年度各月末存货占用金额之和/12D大量投产时间 研发项目的在研产品计划的大量投产时间单店平均 每个渠道单个门店的平均销售额，通 过这个指标的比较，把握各厂家的销售终端效率。单个标准台部品采购成本降低率当期生产领用部品成本折合到单个标准台的单台部品采购成本与去年同期相比的降低水平单个标准台制造成本降低率单个标准台制造成本（不含部品采购成本）与上年相比的降低率当年上市新产品创利比例当年上市的新产品创造的利润占全部利润的比例大商场 位于城市中心地带的百货商店，通常是家 电销售的主要终 端形式。大中城市市场占有率 大中城市市场占有率
25、=一级市场和二级市场销量/市场总销量地级市 地区一级的城市市场，是向农 村市场扩展的支点。地域 该客户自身网络覆盖的地域范围。电冰箱市场容量估计 一个财政年度内，市场对 XX 及其直接竞争对手提供的电冰箱产品的总的需求量。低端市场 对彩电来说，定价在 3000 元以下的 产品所瞄准的市场。多元化产品结构优化分析对主要产品的销售量排序，分析各 产品的毛利和销售收入分别在全部毛利和销售收入中的比例， 进而分析和预测销量 变化和波动情况。F费用支出构成 销售公司各种费用的结构分析。分产品材料成本率 不同产品或产品线的材料成本占全部成本的比例。分产品毛利率 不同产品或产品线的毛利率。分产品主营业务收入
26、构成按产品列示销售收入的结构。集团 KPI 和中期述职制度26XX 集团企业管理部分产品销售费用率 一个财政年度内，发生或分摊 到某个品种产品销售上的销 售费用总额占该产品全部销售收入的比例。分析与判断 根据定性或定量的分析结果，做出判断，形成决策依据。份额 在一个财政年度内，单个制造厂商向市 场提供的产品数量占所有竞争产品的当年总销量的比例。G高端市场 对彩电来说，定价在 500010000 元之间的产品所针对的市场。工厂毛利率 当年上市的新产品为制造环节创造的毛利空间估计。供应商管理 随着经营规模的扩大，影响力沿着 产业价值链的后向延伸程度就成为 YY 的核心竞争力之一。成功地利用 IT
27、技术把关键部件供应商的资源供应计划和自己的信息系统联结在一起，从而做到从整个价值链的角度来提高系统的响应速度和能力。广告定位 通过比较各厂家所强调和宣传的广告形象，分析其广告策略的动向。广告投入 通过比较每个财政年度各竞争对手的广告投入力度，分析其营销策略。广告效果 通过比较各厂家的广告投入效果， 优化自身的广告行为，提高广告运作效率。关键管理人员 总经理必须直接关注的、对公司成功有重要影响的管理人才。关键绩效指标(KPI) 由经营战略转化而来的，并用来衡量 战略实施效果的绩效指标。关键技术人员 总经理必须直接关注的、对公司成功有重要影响的技 术人才。关键人员 总经理必须直接关注的、对公司有重
28、要影响的 战略性人才。关键人员组织气氛指数通过对关键人员进行问卷调查，分析关 键人员的士气和凝聚力，以掌握公司的各种管理政策和方法所取得的效果。管理费用 行政管理部门在财政年度内发生的各种费用。H行业先进模式的跟踪 系统性地研究和分析当前行业先进模式的起源、演 进过程，和它的优劣势，以作为对自身模式 进行检讨的参照，帮助不断完善和改良自身的经营模式。宏观市场形势特征 对所处行业和市场的宏观状况，影响行 业和市场发展的重大因素做出概括，并关注这些因素的影响程度。J级别 根据市场发达和成熟划分市场的方式。计划进度 根据 IT 建设项目的实施计划，当前应该达到的里程碑。计划项目与进度 经营模式创新各
29、阶段计划实施的项目的进展情况，用里程碑性的阶段性成果来衡量。集团 指 XX 集团有限公司。技术发展趋势 由技术发展推动的市场需求变化趋势。家电全国家庭拥有率 拥有某种家电的家庭数占全国家庭数的比例。家电消费者钱袋份额 居民可支配收入用于家电消费的比重。加快周转措施 加快周转措施，主要包括加快存 货周转措施和存货库龄分析，集团 KPI 和中期述职制度27XX 集团企业管理部以及缩短应收帐款回收期措施和应收帐款帐龄分析。奖励性 员工感到他们的优异工作得到认同并受到奖励，并且 这种 认同是建立在绩效的基础上，员 工感到认可和表扬、激烈的批评和批判的程度。解决措施 针对组织建设方面存在的最突出的三个问
30、题，拟定的解决 办法是什么。进取性 员工感到管理层强调绩效改进和尽心尽力的程度，包括人们感到设置的组织和个人目标虽具挑战性但可以达到的程度。进展程度 研发项目已经完成的里程碑性的阶段性成果。经销商 从事家电批发业务的中间代理，家 电厂商通常通过它把产 品送到各零售终端。经销商满意度 经销商对 XX 销售公司提供的支持和服务的看法。经销商平均销售额 经销商平均销售额=本财政年度回款总额/（期初经销商总数+期末经销商总数）/2经营模式 总结和概括各竞争对手的销售模式，关注其模式上的演化可能给 XX 带来的影响。经营模式创新 系统地检讨现行模式、跟踪行 业先进模式，根据市 场走势对 未来模式做出预测
31、，从而有步骤 地实施向未来模式转化进程。对销售公司来说，经营模式创 新主要指营销组织和客户资 源管理方面的改进和创新。竞争对手 竞争对手分直接竞争对手和间接竞争对手，此 处指的是直接竞争对手，即向市场提供和 YY 相同产品的其他企业。竞争对手战略动向 对主要竞争对手在营销策略，新 产品推出，制造和供 应链管理策略，组织结构，关键人事变动等重要方面的变化和战略动 向进行概括性的总结。竞争对手销量最大者 对某个厂家的某一种主力机型来说，销量最大的厂家是谁 ，它在这个产品上的表现又如何？K开发项目 单个新产品开发项目。开箱合格率 销售现场开箱合格产品占全部产品的比例。考核牵引什么 设计该考核指标的意
32、图。考核指标 对销售公司不同层次部门适用的考核指标分别是什么。可合作性和开放性 外部联合开发的进展与内部资源共享的程度。客户的平均费用率 本财年内该客户的费用总和占全部销售收入的比例。客户满意度以销售公司为例，客户包括两个 层次的客户。一是 经销商层 次的客户，这是销售公司面对的直接客 户，也是管理的重点；二是消费者层次的客户，即终端客 户。所 谓的客户满意度就是分别针对这两类客户的满意度。客户在地区市场的占有率本财年内该客户的销售收入数量总和占它所在地区市场总额容量的比例。客户最重要的制造商 在该客户经销的产品品牌中， 销售收入份额最大的品牌制造商。空调市场容量估计 一个财政年度内，市场对
33、XX 及其直接竞争对手提供的空调产品的总的需求量。L集团 KPI 和中期述职制度28XX 集团企业管理部劣势 对比和关注各竞争对手销售模式上和营销策略上的弱点，尤其是分析这些弱点的成因和潜在的影响。离职 在一个财政年度内，辞退或辞 职的人次。利润比例 一个财政年度内，一种产品创 造的毛利占全部毛利的比例。利润率目标完成率 本财年销售公司完成集团下达的毛利率目标的程度。通 过该指标促进销售公司不断优化网络结构，改 进经营模式，在盈亏平衡基础长追求销售收入的最大化。利润总额 本财政年度内，王牌制造系统实现 的利润总额。利润总额增长率 本财政年度王牌制造系统实现的利润总额与上年同期相比的变化率。亮点
34、 在完成 KPI 指标和提升企业竞争力方面存在的三个最突出的成绩灵活性 员工在工作场合中对约束的感受程度，包括 对那些将会影响工作达成的不必要的规章制度、流程、政策和操作规定的感受程度，以及新的思想被接受的程度。M卖点 新产品或主打产品推广所强调的宣传主题和瞄准的市场兴奋点。毛利 财政年度内的销售收入减销售成本毛利空间 各厂商在某一种主打产品上能够得到的毛利率。明确性 人人都知道部门目标及对他们的期望，并且了解 这些期望和目标的相关程度。模式创新过程 经营模式创新必须是一个深思熟虑的过程，既要明确当前模式的优劣势，又要明确模式创 新的方向， 还要能够看到模式 创新各阶段可能存在的困难和风险。目
35、前市场表现 某种主打产品在本年度创造的市场业绩有多大。N难点与风险 经营模式创新各阶段已经或可能遇到的困难和风险。年度总回款目标完成率本财政年度完成集团下达的年度销售收入任务（按回款口径计算）的百分比。通过该指标衡量 销售公司整体业绩水平。凝聚性 人们为自己属于组织而感到骄傲的程度。 这在需要的时候能够产生特定的力量使人们相信每个人都为一个共同的目标而工作。农村家庭彩电拥有率 在所有农村家庭中，拥有彩电 的家庭所占的比例农村家庭电冰箱拥有率在所有农村家庭中，拥有冰箱的家庭所占的比例农村家庭家电消费支出份额在农村家庭的可支配收入中，用于家电消费的比例农村家庭洗衣机拥有率在所有农村家庭中，拥有洗衣
36、机的家庭所占的比例农村人均可支配收入 农村居民可支配收入总和除农村居民总人数P帕雷托图 根据各产品对销售收入或毛利贡献水平排序的结果做出的“收入份额- 品种份额” 或“毛利份额- 品种份额” 曲线。其中， “收入集团 KPI 和中期述职制度29XX 集团企业管理部份额- 品种份额”曲线接近“2- 8”分布，即 20%的品种贡献80%的收入；“毛利份额- 品种份 额” 曲线又被称为“鲸鱼曲线”，即部分产品不但不对毛利做出贡献，反而 还会侵蚀其他产 品创造的毛利。排行榜 第三方权威机构每月正式发布的畅销产品排名统计结果。排行榜指数 排行榜指数等于当月进入排行榜的产品综合加权值。计算方法如下：首先确
37、定从第一到第十名每个名次的权重，例如分别为 20，15，12，10，8，6，4，3，2，1；然后计算进入排行榜的每个产品的加权值，假设某个月一个第一名、一个第五名和一个弟十名，那么，每个月的加权值分别为 20、8 和 1；最后， 这些值的总和除总权数(80)就等于该月的排行榜指数，本例的排行榜指数等于 0.36。分析每个月的加 权值走势就可以大致看出每个月的畅销产品表现变化。批次合格率 一个批次中的不合格产品数占整个批次产品数的比例。平均价格 平均价格是指分产品规格，按数量 计算的价格加权平均值 。通过比较各竞争对手在同类产品上的平均价格水平，分析各厂家的价格政策走向。平均收入水平 同类人才在
38、 XX 的当前平均收入水平。Q前20%品种毛利占全部产品毛利的比重对一个财政年度内各种产品的毛利贡献多少进行排序，在全部产品品种中，排在前 20%的全部产品贡献的毛利总和占全部毛利的比重。通过该指标分析 产品和业务组合的毛利贡 献结构。前20%品种销售收入占全部销售收入的比重对一个财政年度内各种产品的销售收入多少进行排序，在全部产品品种中，排在前 20%的全部产品销售收入总和占全部销售收入的比重。通过该指标 分析产品和业务组合的收入 结构。其他二级公司 指 XX 集团内的其他相关兄弟单位。去年全年 去年年底完成的 KPI 目标水平。全年挑战目标 年初为年底制定的、应该竭尽全力才能到达到的目 标
39、。渠道 根据产品从制造厂商流通到消费者手中的通道划分市场的方式。渠道个案分析 每类渠道进行一个典型的个案分析，把握渠道的演化趋势 。渠道（客户资源）管理措施通过比较各竞争对手在不同渠道上的走货量结构及其变化情况，把握各厂家的渠道管理策略。渠道模式演进预测 分析各主流渠道的走货量及其结构变化趋势，预测未来的渠道模式走向。R人均创利 财政年度内的全部净利和当期员工平均人数之比， 该指标 鼓励公司雇用高素质人才。人均回款 本财年销售公司回款总额与全年员工平均人数之比。其中, 员工平均人数=（上年 12 月末员工人数/2 +本年 1 月末员工人数+本年 12 月末员工人数/2 ）/12销售公司在性质上
40、属于渠道组织，因此，效率是其生存和成功集团 KPI 和中期述职制度30XX 集团企业管理部的关键。本指标的设立旨在促 进销售公司提高效率。人均毛利 本财年销售公司毛利总额与全年员工平均人数之比。其中, 员工平均人数=（上年 12 月末员工人数/2 +本年 1 月末员工人数+本年 12 月末员工人数/2 ）/12人均销售收入 财政年度内的销售收入与当期员工平均人数之比。人均费用 财政年度内的销售公司全部费用与当期平均人数之比。人均研发费用 财政年度内的全部研发费用与研发队伍当期平均人数之比。人数 通过关注和对比各竞争对数的营销队伍规模，比 较各公司的效率。人员结构变化 为满足组织改革需要而发生的
41、人员结构变化。S上半年产品被投诉次数/上半年销量上半年收到的最终消费者对 XX 产品质量和售后服务的有效投诉次数与同期全部销售数量之比。上市时间 研发项目的在研产品计划的上市时间。设计完成时间 研发项目计划的完成时间。生产计划完成率 当期实际产量与当期计划完成产量之比。省会城市 主导地区消费潮流的各省省会所在地市场。市场潜力 单个产品型号所处的生命周期状态，反映 为在未来一段时间内潜在的市场需求量，或超过 一定水平的市场需求量能够 持续的时间。市场容量 一个财政年度内，市场对 XX 及其直接竞争对手提供的某种产品的总的需求量。市场数据 有关市场容量和影响市场容量和结构因素的数据。市场细分 根据
42、渠道、地区、消费者需求特征进行市场细分，以便根据不同细分市场的不同特征，采取特殊的措施和策略。市场需求趋势 由市场消费心理变化拉动的市场需求变化趋势。市场走势和未来模式 系统地分析市场需求和技术发展趋势，对经营模式创新的目标模式做出判断。实际进度 IT 建设项目当前实际到达的里程碑。实施效果 经营模式创新过程中各阶段完成的计划项目所取得的效果。收入 YY 或它的竞争对手在直接竞争产品上的总销售收入。收入比例 一个财政年度内，一种产品销 售收入占全部销售收入的比例。数量 各厂家在某种渠道上的终端机构数量，通 过这个指标把握各厂家在各种渠道上的规模。数字化产品投入比重 在当年投入的全部研发费用中，用于数字化 产品的研发费 用所占的比重。损益表 一个财政年度内的营业收入与其营业费用进行配比，以 计 算出企业在该财政年度内的税后净利润。T特大城市 指北京、上海、深圳这样的主导全国消费潮流的地区市场。提高产品质量 产品质量是进入市场的“门票”，持续提高质量意识和管理水平是保持竞争力的必要条件之一。提高经销商和消费者满意度的措施已经实施、正在实施或即将实 施的提高经销商和消费者满 意度的具体措施。
