1、 战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。1战略是一种计划2战略是一种计策（策略） 。3战略是一种模式。4战略是一种定位。5战略是一种观念。战略的特点：1、战略首先指谋划和决策2、谋划的主体是“组织”3、谋划的内容是“组织任务的定位和有关全局性、长远性、纲领性目标及实现目标方略”4、战略具有三个特性：全局性、长远性、纲领性战略管理的层次公司层：董事会、CEO、其他高级主管理和员工业务层：事业部经理及员工职能层：职能经理和员工企业战略管
2、理的过程1、战略分析阶段2、战略选择阶段3、战略实施阶段4、战略控制阶段战略管理 经营管理复杂 简单非日常性 日常性整个组织范围 专业操作重要事情 常规事情重大变化 小范围变化以环境或期望为动力 以资源为动力（一）公司层战略管理者负责企业的整体战略，包括定义组织的使命、愿景和目标，决定开展哪些业务，在不同的业务间分配资源，制定和实施业务的战略，领导整个企业组织。董事会和 CEO 是公层战略管理者的核心。（二）业务层战略管理者关注具体业务单元的竞争战略，将公司层的指示和意图转换成具体业务战略。事业部经理是由业务层战略管理组成。（三）职能层战略管理者 负责将公司层战略和业务层转换成本职能领域的战略
3、，职责范围通常是某一具体的组织活动，无须为公司的整体绩效负责。主要由职能部门经理和人员组成。第二章企业使命：指企业存在的根本理由和如何使企业得以存在的基本行为规范及指导原则，即使命描述的是企业要做什么和如何做的问题，包括提供什么价值、向谁提供价值和如何提供价值三方面的内容。愿景愿景公司的一幅前进蓝图公司的前进方向，公司目标占领的业务位置和公司计划发展的能力。说明公司的性质、长远目标、理念说明公司的雄心是公司存在的价值、成果判断标准 愿景的特点 时间长，甚至没有时间限制 模糊，难以衡量目标财务上：投资回收率市场上：市场占有率生产上：产能，废品率科研上：新产品数量人力上：员工流动率，人员知识结构产
4、品上：满足顾客的偏好第三章外部环境分析包括：宏观环境分析，产业与竞争环境分析，经营环境分析。宏观环境分析定义: 由于企业的经营战略的制定是影响企业生存发展的关键，所以一个企业在一定时期内必须根据自身的资源等实际情况，有重点的实施一种战略或一种战略组合。分析目的:变化对企业主业所在的产业的市场供求状况产生的影响预测游戏规则的发展趋势判明企业目前及将要面临的机会和威胁宏观环境分析政治法律: 国家政策、方针政治形势 、各项法律法规经济: 经济增长率、 可支配收入支出模式、 利率和汇率、 通货膨胀和紧缩、国际贸易、国际经济形势社会文化: 人口因素、 受教育水平、 生活观念、 风俗习惯、 文化传统、宗教
5、信仰、种族科技: 新技术的发明、 科技成果转化速度、 信息与自动化发展、 国家及企业研发资源的投入比例生态环境: 空气、水源、土壤、气候变化、生物的多样性、环境立法产业环境分析的目的确认企业机会和威胁, 发现优势和劣势, 审定企业宗旨四个变量（产业集中度、规模经济、产品差异、进入壁垒） ，这些因素引导和影响着企业的市场行为，包括价格行为、产品行为、销售行为、投资行为。波特五种力量模型 p169业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业外 部 环 境 分 析 竞争激烈程度潜在进入者替代品替代品的威胁潜在进入者的威胁购买者供应商购买者讨价还价的能力供应商讨
6、价还价的能力第四章企业核心能力指企业所拥有的或控制的能够给企业带来持续竞争优势的战略性资源以及对应于这种资源的管理能力。同时核心能力是动态的，才能为企业创造持续的竞争优势。价值链分析（VCA）要研究的是一家公司如何通过检验每一项活动对顾客价值的贡献来创造顾客价值。顾客价值源自三个基础资源：使产品差异化的活动，降低成本的活动和快速满足顾客需求的活动。企业的所有活动都有可能在降低成本和通过差异化提高产品价值，以及在快速满足顾客需求方面发挥作用。SWOT 分析法 p182综合考虑企业所处的外部环境和自身所具备的内在条件进行分析，最常使用的模型就是SWOT 分析，即优势劣势 机会威胁分析。其中，S 是
7、指企业内部的优势（Strengths ） ，W 是指企业内部的劣势（Weakness） ，O 是指企业外部环境的机会（Opportunities） ，T 是指企业外部环境的威胁（Threats ） 。 企业核心能力，从本质上讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段等能力。 在右上角定位的企业，具有很好的内部条件和丰富的机会，应该采取增长型战略； 处于左上角的企业，面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的制约，应采取转移型战略，充分利用外部环境带来的机会，设法清除劣势； 在左下角定位的企业，内部存在劣势，外部面临着巨大威胁，必须采用防御战略； 处于右下角的企业，具有一定的内部
8、优势，但外部环境存在威胁，应采取多元化战略，利用自己的优势，在多元化经营上寻找发展的机会。第五章多元化战略实施的方式，常见的方式：内部创业、并购、合资和重组多元化战略的动机一、企业持续成长的压力多元化是企业成长的途径之一，可以借助某一种核心竞争力、资源和能力等来继续创造价值。二、追求协同效应指多个业务单元以合作的方式运转能够创造比它们单独运转更多的价值。主要表现在以下几方面：管理的协同效应、市场营销的协同效应、生产的协同效应、技术的协同效应。通用战略：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略（集中专业化） 。企业要获得竞争优势，一般只有两种途径：一是在行业中成为成本最低的生产者，二是在企业的产品
9、和服务上形成与众不同的特色，企业可以在或宽或窄的经营目标内形成这种战略。GE 矩阵模型图 波斯顿矩阵图 p180 说明：1、处于左上方三个方格的业务最适合采取增长与发战略，应优先分配资源；2、处于右下方三个方格的业务，一般就采取停止、转移、撤退战略；3、处于对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，保持原有的规模，同时调整其发展方向。产品/市场发展矩阵（1）根据企业的类型。小型多种经营企业一般采用产品/市场发展矩阵，大型多种经营企业则运用 GE 矩阵，而特大型多种经营企业则同时运用两种矩阵。（2）根据经营业务的集中程度。企业经营业务之间处于松散状态，则用 GE 矩阵，如企业经营的大
10、部业务集中在少数几个密切相关的产品/细分市场上，则用产品/ 市场发展矩阵。第六章业务层战略的含义 ：指一系列相互协调的使命和行动，旨在为客户提供价值，关注的是如何在某个特定的（单一的）产品市场上成功地开展竞争。 三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和集中战略成本领先战略的含义：成本领先战略是通过设计一整套行动，与竞争对手相比，以最低的生产成本来提供为顾客所接受的产品或服务。基本战略思想要在较长时期内在价值链的各个环节上，使得企业产品成本保持同行的领先水平。成本领先战略的理论基础有两个：一是规模经济效益；二是学习曲线。成本优势的来源（不同的产业结构）：追求规模经济、专利技术、自动化组装、原
11、材料的优惠、低成本设计、销售规模、低的管理费用、廉价的劳动力和其他因素。成本领先战略的优势与劣势优势获得高于行业平均水平的利润，强化企业的资源基础，使得企业有更多的战略选择权和主动权。有效抵御竞争对手的竞争使企业更有力量对抗强有力的买方提高行业的进入障碍有效应付替代品的竞争更灵活地处理供应商的提价行为劣势技术变化降低企业资源的效用；外部环境的变化使企业的投资的高效失去优势；竞争对手模仿企业的价值链，学会降低成本；过分关注效率会导致成本领先者忽视顾客的喜好；丧失对市场变化的预见的能力。差异化战略含义： 差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。核心
12、是取得某种对顾客有价值的独特性。 下几种类型：1）产品差异化战略；2）营销差异化战略；3）服务差异化战略；4）人力差异化战略；5） 、形象差异化战略。差异化战略的优势与劣势优势1）建立顾客对企业的忠诚；2）差异化产品或服务的独特性降低了顾客对涨价的敏感性，削弱购买者讨价还价的能力；3）增强企业对供应商讨价还价的能力；4）替代品无法对差异化建立起顾客忠诚产生挑战；5）差异化对潜在进入者形成障碍。劣势要保持产品差异化，需要较高的成本；用户对产品的差异化的需求下降；可能丧失部分客户；大量的模仿会缩小产品被感觉到的差异。集中战略含义：集中战略是成本领先或差异化战略在某个细分市场的运用。集中战略的优势第
13、一、经济目标集中，便于集中企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。第二、将目标集中于特定的部分市场，在技术、市场、顾客、产品等进行深入研究，提高企业的实力和竞争力。第三、高度的专业化，可在一定程度上降低成本，增加收益。第四、战略管理过程容易控制，管理简便。劣势第一、适应环境变化能力弱，经营风险大。第二、企业被竞争对手以更加集中的方式超越，对企业形成严重威胁。第三、产品的不断更新，造成生产费用增加，削弱企业的成本优势 。第四、当顾客偏好、技术出现创新或新的替代品出现时，企业易受到冲击。第七章并购的概念： 是合并与收购的合称，指企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动。企业并购可以从
14、不同的角度分类（一）按行业（产品市场）分类1、横向并购（水平并购）：并购同一产业中参与竞争的企业，以提高行业集中度、取得规模经济效益、采用先进技术设备和工艺、提高市场份额，从而增强企业竞争能力及盈利能力。2、纵向并购（垂直并购）：指处于同一产品不同生产阶段的企业之间的并购，从而实现纵向一体化的战略目标。分为向前并购、向后并购和前后向并购。3、混合并购：指处于不同产业部门、不同市场，产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业间的并购。广义的重组，是指企业改变其业务架构或财务体系，一般通过多元化（扩张或进入）和剥离（收缩或退出） ，或二者结合起来调整企业规模和经营范围。狭义的重组，是指企业规模和经营
15、范围的缩小，生组战略是剥离业务和退出产业以专注于核心竞争力的战略。重组的动机（一）基于多元化并购失败的重组动机如通过将企业分拆为各个业务单元，以提高股东回报。（二）基于管理创新的重组动机剥离减少业务活动的种类，改变管理流程。重组的方式（一）裁员（二）收缩经营范围第八章国际化经营的动机 提高市场份额、扩大市场销售（国内市场也许缺乏足够的规模充分发挥制造设备的规模效率） 投资回报（大的投资项目要求全球市场才能满足资金回报） 规模经济或学习效应（市场规模和范围的扩张有助于实现生产制造、市场营销、研究与开发或分销的规模经济 ）区位优势（利用资源） （低成本市场可以有助于开发竞争优势使得企业更容易接近）
16、国际化经营的特点 经营空间广泛 经营环境复杂 国际竞争激烈 对信息系统管理要求更高 战略的组织与实施难度增大公司层国际化战略包括：多国战略；全球化战略；跨国战略（一）多国战略也称为国际本土化战略，指企业将战略和业务决策权分配到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。注重国家或地区之间的竞争，以国家界线来划分市场区域。（二）全球化战略全球战略是向全世界的市场推广标准化的产品或服务，并在较有利的国家集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。（三）跨国战略跨国战略是在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益与区位效益，兼顾当地的市场响应与全球
17、整合的需求，转移企业的核心竞争力。具体做法是，当企业在一个国家的经营中开发出特定的产品，能够满足当地需求，同时又能推广到别的国家，这时企业即以该国子公司作为该产品全球经营的供应者。国际市场进入方式有： 商品贸易型进入方式 契约交易型进入方式 投资型进入方式 战略联盟进入方式第九章纵向一体化战略的概念：纵向一体化也称垂直一体化，即企业对纵向上跟企业经营业务相关的其他经营活动的直接拥有一般而言，企业对自己产品价值链的连续环节的拥有和控制程度越高，纵向一体化程度也越高，也越能节约成本。纵向一体化战略的分类1.按照进行方向的分类前向一体化后向一体化2.按照一体化程度的分类完全一体化（全面一体化）：在完全的纵向一体化中，企业既试图掌控前向的负责销售的企业，也与后向的原料供应和初产品生产厂商进行整合。部分一体化：在产业链的某些环节进行一定程度的一体化。战略联盟是一种合作战略，是两个或者更多的企业在保持独立性的基础上为了达到一定的目的和获取更大的竞争优势，通过战略组合它们的资源而组成的联合体。其特点：（1）结构松散（2）目标多样（3）协商机制（4）运作高效
