1、1,讲师：李庆远,企业战略 与高层干部管理特训,2,第一部分.企业战略,3,企业战略： 是企业对外部环境把握，认清机遇来自何方？威胁来自何方？对自身能力把握，了解自己的优势何在？劣势何在？在此基础上确定的一个企业如何发展的总体谋略和规划。核心要件： 产品、产业结构 股本、资本结构 人才、组织结构本质： 以变革、重组，再造和创新为手段，使企业适应变化的环境，达到持续增长，永续经营的目的。,4,企业战略的重要性： 四段论：一拼胆量、二拼技巧、三拼功底、四拼战略； 三段论： 经济高速发展时期，行动最快的公司赚钱 竞争时期：任何业务赢利，马上竞争对手进来价格战 重组时期：企业进行资产置换，寻找核心业务
2、的定项,5,企业战略是： 一种计划、计谋、模式、定位、观念 企业战略的特征： 总体性、长远性、指导性、现实性 竞争性、风险性、创新性、稳定性,6,企业战略层次,指导,指导,支持,支持,建 议,建 议,征询,征询,7,战略名词,8,组织与环境各方面相互作用的例子,经济因素 和重组,劳动力 市场,政府,企 业,人口统计,社会文化,技术,生态学,供应,资金市场,竞争,财 务 政 策,经济预测,游说 议员的活动,劳和 动产 力业 政关 策系,研 发 政 策,环研 境发 意政 识策 与,人口预测,购买政策,市场营销政策,环境感知,9,内部资源和能力分析,10,核心竞争能力： 竞争力的持久性：能快速改变、
3、创新的企业才有持久性 竞争力的可转移性：资源、材料易转移；商标、商誉难转移 竞争力的可仿造性：分析竞争者是否能开发（而不是购买）类似的资源库,11,SWOT分析,12,一个西方公司的SWOT矩阵,13,战略目标体系,企业使命总体战略目标,职能性战略目标 职能性战略目标 职能性战略目标,子 子 子 目 目 目 标 标 标,子 子 子 目 目 目 标 标 标,子 子 子 目 目 目 标 标 标,14,五种基本竞争战略与其追求的市场目标和竞争优势,市场目标和 竞争优势,基本竞争战略,单一经营企业的竞争战略选择,15,理管略 战战略实施日常管理与操作,高层中层基层,各级人员在战略管理与实施中的角色,1
4、6,战略管理的观念：市场观念 效益观念 竞争观念 信息观念人才观念 信誉观念 系统观念 服务观念,战略管理的意识创新意识 风险意识 进攻意识超前意识 应变意识 社会意识,17,公司战略管理小结 关键问题： 为顾客提供什么利益？ 竞争优势来源是什么 竞争对手是谁？ 你的成长计划及完成计划的资源为何？ 为利益相关者提供价值吗？,18,获胜秘决： 为顾客着想来、 设立必胜目标、 一体化 简洁、 利用核心能力、 评价外部环境 严格控制、 放手管理、 选择正确产品、 风险最小化、 慎重对待多元化,19,1、能否靠核心业务盈利，核心业务（赚钱生存） 新业务（发展） 2、能否拥有增长发动机3、能否分清业务发
5、展的层次 核心业务层 新兴业务层 候选业务层,向现有顾 客销售现有 产品,新 顾 客,新产品 服务,新地理 位置,新产业 结构,新竞争 领域, ,中国企业战略六要点,20,4、能否有多角度的价值定位：客户细分，多层次，价值定项5因素：产品特色或技术价格品牌渠道服务 5、能否有执行的决心：优秀企业有非常好且稳速行动计划，这个计划规定好你什么时候必须达到一个里程碑 6、能否建立组织结构的业绩理念制定战略规划指定专人负责财务指标要落实到人头上去,21,第二部分 领导管理艺术,22,所谓领导就是团体内的成员发挥影响力，使成员能接受其领导，以达成团体的目标。依此定义可知： 领导者的形成主要在于成员是否接
6、受他、 是否相信他具有领导的能力。 单位主管不一定能获得领导地位。 有力量（power）不一定有能力（capability）,23,影响力的来源a、较高知识水准 b、有说服别人的能力 c、能与他人友善相处的性格及能力 d、在同事间享有美誉，如正直、信用等 e、有较多的经验 f、能帮助部属或同事解决问题 g、有能力解决部属或同事间的纷争 h、有能力建立起他人的信心,24,选拔、培养优秀者选人要点：个人经历，个性特质，观念心态，管理技能育人几部曲：授权，沟通，评价，帮助，作表率 发现问题，及时解决高手：发现问题 更高手：解决问题,25,中长期计划：年度计划，3、5、10年计划短期计划：日、周、月、
7、季度计划计划：达到目的地的路线 人们对计划的参与度越高， 计划的实现越高,26,Plan,Do,Action,Check,领导应花多少时 间和精力在PDCA分 阶段上？,27,决 策 技 巧,收集尽可能多的信息，多听别人的意见，仔细 周密的思考 把握决策的时机，果断决策 部属对决策的参与度越高，决策的执行越顺 决策仅仅是一个开端，更大的挑战常常是要加以实现 决策成功率从80%提高到90%，那么你将由称职的成功者变为杰出的决策者了,28,授 权 技 巧,What、 Who、 When How (3W1H) 全部授权 0 1,29,授权后对重要事情也应跟催，不可完全放任 授权后仍应对事情的成败负责
8、 管理者的最高境界是自己的事全给下属做，而自己去做上司的事 一个不愿授权和培养接班人的人很难被提升,30,激 励 技 巧, 表扬和称赞是最好的激励方法，但需注意How,When,What ，Who 适当的压力也是一种激励方法。“逼下属进步” 应该了解部属的动机和精通激励理论，才能做好激励 首先应激励自己，然后才有可能去激励别人 培养企业文化和团队精神才能激励所有的团队成员,31,盖洛普公司的Q12 （一）,我知道对我的工作要求。 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。,在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 工
9、作单位有人鼓励我的发展。,32,盖洛普公司的Q12 （二）,在工作中，我觉得我的意见受到重视。 公司的使命目标使我觉得我的工作重要。 我的同事们致力于高质量的工作。,我在工作单位有一个最要好的朋友。 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 过去一年里，我的工作中有机会学习和成长。,33,通过培养成就感来激励下属,增强员工的自信心。 提供适度挑战性的工作。 充分信任和独立空间。 待遇公正。,支持性的工作环境。 提供培训。 不要过分监督。 成为决策者。,34,让部属做主角的超人领导,“超人型”领导者，可以创造出一个尽是主角的公司。他们的注意力主要放在员工身上，所以被称为“超人型”，是因为
10、部属能够将能量释放出来，因此等于拥有多人的力量与智慧于一身，与超人无异。,35,善待部属,容忍与欣赏领导人必须养成容忍部属做事比自己差的耐心。如果领导不能容忍员工的无效率与错误，员工每每做到一半，领导就失去信心而亲历亲为，员工永远不能独当一面，授权管理也就成为空谈。,36,监督部属要点,清楚明确的工作标准，详细规定你所要达到的最低质量要求； 报告制度，它帮助你监督每一小组成员的工作。 你需要尽可能早地得到准确的有关信息你能在任何偏差变得严重之前把它改正过来。,37,财务监督不严是“勾引”部属犯罪； 工作标准不严是“害”部属不能进步； 物力资源监督不严是会削弱企业竞争力，“害”部属失业。,对部属
11、要求不严，让部属有“灰色收入”等同于让他们“吸鸦片”。,38,通过带人来逼自己进步,一位不“逼”部属的主管，也就放弃了“逼”自己进步的机会。,39,一位不能带人、培育人的主管不是一位好主管。 一位不能培养接班人的主管是自动放弃了提升机会。 你培育出的部属越优秀，你也就越优秀。,40,培育部属的方法,定期给部属上培训课 在工作中指导部属 部分授权 关心部属 帮助、指导部属制定个人职业生涯规划,41,成功人士是能借力发力之人,每一个人都像“木桶理论”的一只木桶，既有长板（长处）也有短板（短处），为什么人能成功呢？ 因为他懂得利用别人的长板（长处）来弥补自己的短板（短处），这样可形成一个团队（一个完
12、整的木桶），所以他能成功。,人才的木桶理论,42,第三部分 高效管理沟通与协调,43,良好的人际关系者,可使工作成功与个人幸福获得率达85%以上 针对10000人的记录进行分析,成功的因素中85%决定于人际关系,而知识、技术、经验只占15% 某年度某地区被解雇的4000人中，不称职的占10%，人际关系不好者则占90% 根据5年的跟踪调查，人际关系好的人平均年薪比优等生高15%，比劣等生高33%,44,认识自我情绪的能力 妥善管理自己情绪的能力 了解别人情绪的能力 自我启发和激励的能力 人际关系互动管理能力,EQ的五大定义,用智障的脸对别人,45,成本观念,不论是自己还是企业的钱，该省则省，该花
13、才花。 要时时计算：投入产出比。,财商FQ(Financially一Quotient)定义,理财能力，特别是投资收益能力,46,健商HQ( Health Quotient ）定义,就是一个人对健康的智慧和维护健康的能力。 自我保健 就是通过乐观信念和健康生活方式达到最佳健康水平。 健康知识 有助于人们对健康保护因素的了解与应用。 生活方式 就是一个人的生活习惯，它对健康至关重要。 健康心理 心理影响生理，心理、身体与疾病之间有着双向作用。 生活技能 要通过合理的膳食、适当的运动等来提高健康水平。,47,基 本 技 巧, 表达应：简洁、清楚、自然、诚恳 并确认被理解 发问应：恰当并尽量用开放式问
14、句 聆听应：专心、宽容、信赖,48, 一名不对上司说“不”的人不可能成为优秀的职业经理人 对上司说“不”前一定要深思熟虑，力求正确 对上司每说一次正确的“不”，你晋升的台阶便上升一步 对上司每说一次错误的“不”，你晋升的台阶便退后一步 上司即使暂不采纳你正确的意见也会对你欣赏有加,49, 最优秀的向上沟通是想办法将自己的看法变成上司的看法 即使自己的正确意见被采纳获得了成功也要把功劳标在上司的头上，而不是放在自己头上 要理解上司，有时在你的局部范围正确的想法和作法到了上司的全局范围内，可能会变为不正确 有时因时机不成熟，上司会将你的正确看法“冷藏”，你必须有耐心等待,50,企业中向上沟通要点,
15、从“他帮你想”到“你帮他想” “管理期望”管理上司对你的期望 多汇报注意上司的不安全感 多沟通主动让上司了解你 多称赞上司也需要激励,51,部门间横向沟通要点 多了解其他部门的业务运作情况 多学习其他部门的业务知识 凡事应站在整体利益的立场考虑问题 对本部门要求严一些，对其他部门要求松一些 从自己作起，从现在作起,52, 成为优秀职业经理人，一定要能与下属进行有效沟通 应尊重下属并相信他们有朝一日会超过自己 应看到下属的长处，特别是自己不具备的技能 应站在下属的立场去想问题,53, 倾听下属的声音，随时表扬激励下属 关注下属的进步，适当授权给下属 一个部门工作目标的达成80%取决于上级主管与下
16、属的沟通方式是否正确,54,表扬 与 批评,场合：人越多越好 人越少越好 情绪：平和时 平和时 时机：越及时越好 原因：越清楚越具体越好,55,第四部分 执行力,。,56,执 行 力 不 强 的 要 因,1、没有绩效管理或绩效管理方法出错。 2、企业文化中缺乏“做比说重要”的原则。 3、企业员工士气低落,存在负面的“从众效应”。 4、管理者缺乏创新精神,没有不断地改善,改进执行方法。 5、中层干部执行力弱。,57,企业要时时有危机感,缺乏执行能力正是众多中外企业 失败的根本原因。著名的财富杂志认 为:“只有不到10%的有效建立起来的战 略得到了有效执行”；“70%企业失败的 原因不是因为他们缺
17、乏好 的战略，而是缺乏 有效的执行。”,58,要“逼”员工进步,“UP OR OUT” “进步，否则便滚蛋” 韦尔奇对员工“残酷的爱”,59,要有程序、流程去推进执行,人的本性始终坎是以自我为中心。每个人都要在照出美丽景色的同时，告诉别人“这是我照出的，而不是别人照出的”。可一旦以“自我为中心”，客户或结果就可能会放置到第二位或第三位。 所以，真正有效的管理者，是用组织、制度或文化来实现执行，通过一套组织、程序来约束越轨行为，或者用文化（比如客户第一）内在地改变行动观念。,60,执行就是一种紧盯目标下的简单重复过程。 这种锁定目标简单重复的过程，甚至可以上升到职业化的程度。所谓的职业化就是在商
18、业行为中始终坚守基本的商业规则与商业道德，以公司利益和目标而不是个人的好恶作为自己行动的准绳。所以，职业化 中的执行讲的是“认真 第一，聪明第二”。,61,让制度固化问题改进结果,制度化、程序化问题的内容越多，越合理企业执行力越强。 ISO的原则“怎么做 怎么写，怎么写怎么做” 美国海军陆战队的 执行力案例,62,建立合理的流程。处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。一件事需要各个部门进行审批，会导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。顾客只关心从打电话投诉到具体执行完成是多长时间。缩短非必要部门的中间审批环节，建立合理的流程是提升执行力的关键。 。,63,怎么
19、执行的“三讲四化”方法论三讲：讲平衡，讲结果，讲危机 四化:1、把复杂的过程简单化 2、把简单化的东西量化3、把量化的因素流程化4、把流程化的因素框架化,64,有很多事情要分轻重缓急。用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。 指令一定要明确简明。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。下属也要确认领导是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。执行中很注重一 些细节问题。,65,要下属作承诺。“第一目标清楚吗？能不 能完成？授权够不够？资金有没有问题？” 既要看相应的资源条件具不具备又要看能力怎么样，包括现实能力与挖掘潜力后的能力。 指令下去就是给予下属责任与使命你能否揽下瓷器活，你有没有金刚钻！君子一言，驷马难追呀！要让下属有压力，这种压力是直接的，“我的话在领导面前都说出去了，可一定要有个结果”。,66,要跟进定个制度不是万事大吉，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。管理的问题不能形而上学,不能惟制度论,过程还是要关注,必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预判断。跟进对领导来说也是重要的一项工作。,
