1、消费疲软时代中间型品牌如何存活在国民经济存在下行压力的情况下，房地产调控、产业升级随之遇到瓶颈。而在投资、消费、出口这三驾拉动经济的马车之中，消费原本就是最弱的一级。在经济放缓的大背景之下，消费疲软风险也理所日益加大。从品牌来看，二线品牌、中间规模企业、国产自主品牌等均属于在消费疲软的风口浪尖上的中间型企业；从行业来看，与经济下行关联度较高（收入弹性高、价格弹性高）的行业，比如房地产相关行业，以及建材、家居、卫浴、油漆等行业，受房地产调控影响，其增长就受到遏制，再如服装行业（具有开店成本不断升高，行业集中度低，提前定货等特点）等，均是中间型行业。在这样的消费疲态和通胀背景下，消费趋于两极化的趋
2、势：高端消费(如奢侈品)受影响不大，而中低消费会有下行趋势，低端市场反而会有自己的空间，所以受影响最大的就是中端消费。那么，中间型品牌定位有必要调整自己的品牌定位方向吗（如向高端走）?还是保持原有定位，调整营销策略？中间型品牌如何生存成为中间型企业的最大决策。消费疲软时代，企业应该遵循怎样的营销战略？思路决定出路，面对消费疲软，按照常理，在疲软时代企业应当降低费用，实施收缩战略，降低成本，获得的现金流，以求自我保护。但可能在另外一些企业看来，消费疲软恰恰是行业洗牌的机会。一些企业采取跟随策略，看行业老大怎么做。实际上，无论是经济繁荣还是经济下行，每个企业或行业都有空间，都是行业洗牌的机会，关键
3、看企业秉持怎样的营销思维。那么，那些面临消费疲软的行业，该如何制定自身的营销战略和战术呢？新商业的市场问题和战略逻辑在新的商业环境下，究竟有哪些结构性因素，抑制了消费潜力的发挥？消费疲软的本质是厌消费，那么在“厌消费来袭”的时代，需要从哪些方面着手，才能有效激活民众的消费需求？全国化和全球化下的中国式消费又具有哪些新的特点？互联网究竟在多大程度上改变了人的生存境况？能够成为支撑中国品牌可持续增长的内生动力是什么？面对不确定的未来，中间型品牌该如何把握确定性因素，实现品牌经营逻辑与秩序的优化和持续构建？锦坤品牌研究院研究发现：这五大难题不仅是中国企业面临的主要问题，更是中间型企业在非常环境下的真
4、实体现，这也是消费疲软时代的中间型企业最有效的生存活法。品牌软传播品牌的知名度在一定程度上左右了消费者的选择倾向。过去消费者认识品牌的渠道大多都来自于如电视、杂志、报纸等硬媒体发布的广告。但如今，产品更丰富，品牌也更泛滥，面对琳琅满目的产品及让人眼花缭乱的品牌，消费者掏钱的意识不再如以前那样随性和爽快，其中的因素也是因为时常有大品牌的负面新闻让消费者提高了对广告产品的警觉性。所以品牌不再仅仅是受到竞争对手的威胁，而更多的是消费者自主选择意识的挑战。但是无论消费者怎么选择，他们终归会掏腰包采购一件产品，那他们采购的动机是什么呢？要通过什么方式去影响他们的动机呢？显然软传播是现在企业作用于消费者最
5、有效也是最长远的手段。“消费者需要品牌又不需要品牌”要怎么理解？首先应该知道企业是怎么建立品牌的。在新千年之前国内网络还处于萌芽阶段，企业建立品牌的最有效当然也是最耗资的选择就是电视硬广，通过电视广告消费者可以在短短的几十秒认识品牌并产生初步的选择倾向，我们可以说这是消费者“需要的品牌”。不过，因广告而兴又因广告而败的例子也屡见不鲜，秦池酒就是一个很好的例子，虽然并非死在广告宣传上，但同样也是因为电视媒体的传播让它从此一蹶不振，如果是放在今天可能死得更早更快。随着网络时代的发展及其他产业如电影电视的兴盛，软传播的载体越来越丰富也越来越有效。消费者的选择潜意识中集合了多个品牌信息，但这个品牌信息
6、很模糊。如现在的年轻消费者在选购笔记本时，大多都会受到“软传播”的影响，在意识中已经收集一些模糊信息构成了自己的选择意向。如选择宏基是因为听说它性价比高，或是在网上论坛得知华硕的性能好，更或者是看到某个时尚电影里联想电脑频频出现等等。这就是“消费者不需要品牌”，而是通过隐性的宣传让消费者自身对品牌建立比较主观的认识。这种主观的认识都是因为幕后“始作俑者”的软传播已成功的非硬性、非知觉性地把品牌信息植入了消费者意识中。那要怎么系统的去理解软传播呢？锦坤研究院通过研究把“软传播”分析为“软三非”、“软三化”和“软三式”。如果中间型企业能领悟者“三软法则”的奥义并成功运用就能增强自己的软实力，那消费
7、疲软时代的到来对其也只是危言耸听。如今许多大名鼎鼎的品牌都没有看到他们的硬广告投放，但是依旧在行业内做的风生水起。如家，2002 年成立时面对锦江之星这样在经济型酒店行业的老品牌，那时自己甚至算不上中间型企业，但是如今它却把客户从行业元老的口中抢了过来，并且把当时与之并驾齐驱的价值 10 亿美金的莫泰可以说以 3 折的报价“优惠”收购。罗莱家纺为何在其它品牌过会夭折时却顺利 IPO 时而且还如此受投资商青睐？首次募集资金就超募 5 亿元之多。这些都是发生在中间型企业身上的神话，解剖分析后发现神话其实也是被软传播出来的。所以如果掌握了“软传播”，可以说中间型企业也让自己的品牌建立走上了这个时代的
8、主流正轨。打造热产品在任何一个领域，任何一类产品或任何一类人群，都存在着三六九等的分类，而在每个等级中肯定都有相对人群所熟知和认可的品牌，这个品牌放在消费群体中就是热产品。你在大城市问 20 岁出头的年轻人他们熟知和喜欢的香水品牌是什么？答案中出现频率较高的肯定有 Armani、Channel、Gucci 等等。而你问年长的消费者时他们的回答可能大多都是六神，虽然它不属于香水类的消费品，但从中可以知道无论在什么领域，什么档次的产品都有一个或多个消费者熟知的热产品。而且现在国内年轻一代的消费者的消费能力渐渐和他们的收入失去了必然关联性，说不定白天身体围绕着 Armani 的芬香，回家洗完澡就可能
9、喷上六神花露水驱蚊。这就是其中的思考，消费疲软时代热产品的抗压性更强。中间型企业就更应该打造热产品来抗击消费疲软的状况。都在说“热产品”，那到底怎样才能打造出 “热产品”。锦坤品牌研究院研究指出：企业对于产品具备先进的研发力和设计力，产品本身对消费者具有诱惑力和价格力，产品输出具有优越的渠道力、售卖力，整个过程能具备优良的传播力和先进的管理力。只要这几个脉门打通，不成为热产品都难。但这并不简单，从一开始的研发力和设计力来看就是要先考验企业自己的实力，如果自身的资质不够就想打造热产品可以说是异想天开。每一个热产品之所以能在同行业中傲视群雄，都是因为企业自身研发和设计实力赋予的竞争力。如独有的设计
10、对消费者更具诱惑力，唯有的技术压缩成本使产品更具有价格竞争力等等。如果在整个消费交易中，渠道力和售卖力能跟上，好产品就能实现畅销、长销、高价销、高利销，肤浅地看是利润滚滚而来，深入地看就是产品持续受到消费者的拥戴。当然整个过程中必须要通过有效的传播和严格的流程管理才能实现。其中任何一环节有所怠慢都会葬送整个产品的“热”力。中间型企业要明白，市场经济中消费无处不在，人人要消费，并且天天要消费。消费疲软其实对热产品的影响没有想象中大。凡客，起家时可以说是典型的中间型企业，知名度不高而且受到物流成本的影响。但是它依旧在短时间内打造了属于凡客的热产品男士衬衣。陈年本身具有丰富的电商经验，同时敏锐地察觉
11、到商务男士对衬衣的设计需求，在加上绝对的价格竞争力，电商渠道的优势及送货人员的培训，整个过程中的宣传及管理都是促成凡客产品热卖的因素。小小的奶片，伊利从 10 年卖 1 亿到现在的 1 年卖 10 亿，这可以说是一个神话。要知道奶制品的产业链很长，从奶牛饲养到产奶，再到后面的加工、运送、出售，每个环节都很费时费力。只要按照严格要求产出，有效宣传及出色的销售能力，任何中间型企业都能打造属于自己的热产品。忘掉定位，开始混合肯德基对于中国消费者已经不再陌生，它在中国已经是响当当的国外快餐品牌，但是细细想起来肯德基只提供快餐吗？你有时候进去点餐时会不会觉得它有点像是公共卫生间和公共托儿所呢？在你的回忆
12、中可能发现有许多来就餐的人是先奔着卫生间或洗手台去的，而多数儿童一进门就先挣脱了大人的手跑到游乐区，可以说进店消费的人不单单是为汉堡和薯条的。如今无论是餐饮、服装还是电子消费，他们的意识中已经不仅仅是提供单一的专业服务，而会提供很多的“附属产品”让消费者体验更周到的服务，这个“提供”可以是实物的，也可以是心理上的。所以对消费者额外的隐性需求要有敏感的把握。要明白消费者喜欢专业化的品牌，但他们也乐意去享受更多的服务。这就是中间型企业需要了解的“大混合”。先以单一产品建立起单一渠道平台，然后扩充到多产品，再以多产品覆盖多渠道，形成产品和渠道的混合、混业、混融平台模式，这就是典型的混合商业模型。以混
13、合理论构建的商业帝国更容易获得不同的消费人群甚至是消费部落的亲睐，也更容易应对多个竞争或多面竞争。很多中间型企业都是通过这种“混合”模式扩大自己的营销力。他们用“大混合”夺得了更多消费者的关注，以一个主要产品或服务开始，然后发散各种消费者的需求而提供相关的产品和服务。驴妈妈一开始以景区门票打折为主要卖点，开启 “游”的电商之路，很快获得了丰硕的成果。在短短的时间内成为了旅游电商行业中的翘楚，随后企业创新了“1+N”模式，丰富了产品内容。消费者不仅仅可以享受到景区门票的单票优惠，还可以获得其他更多的旅游相关服务，如旅游咨询及旅游目的地周边娱乐项目的信息搜索等等。如今的驴妈妈已经不仅仅是单单靠门票
14、优惠吸引消费者，还有更多慕名而来的消费者也许只是查询其旅游信息，但可以想象他们或许在驴妈妈旅游网会有别样的“收获”。其实许多成功品牌的背后只要你多思考一下都可以看到“混合”的影子，也能明白为什么他们会有更广泛的顾客来源。如虎都只卖西裤吗？七匹狼只卖夹克吗？肯德基是国外快餐却为什么又买起了豆浆油条？如今的腾讯是否还是那个小企鹅？再想想春晚的小品赵本山大叔的身份：小品演员、二人转演员还是企业家？企业从小做大，为什么都要不断的收购、并购或者代理其他品牌？如此会不会带来危机，如消费者对企业专业性的怀疑。自 2004 年起，罗莱开始实施多品牌运作，除了经营自有的品牌“罗莱”“优家”之外，同时还代理了多个
15、国际著名家纺品牌。同时代理如此之多的品牌会不会带来人力资源、渠道资源无法跟上问题？面对种种疑问如果中间型企业能从中豁然开朗的话，就应该开始考虑让自己也“混合”搭配其他的服务。罗莱多品牌矩阵图罗莱产业链平台商模式人人说商场如战场，确实，混合模式其实不仅仅实用于如今的商业环境。在美军 2005 年 国家防务战略报告 中，美国海军陆战队作战发展司令部研究员富兰克霍夫曼首次提出“混合战争”。而 2010 年，美国国防部美国防务评估报告又一次引用了这一理论，并将其作为报告的重要指导思想。那让“混合战争”诞生的缘由又是什么呢：一、作战对手的多元化。包括国家、非国家行为体，宗教势力和集团，恐怖组织甚至是个人
16、，他们可能联手或单独针对美国的弱点发起进攻。二、作战手段的多样化。包括常规和非常规军事能力，特别是恐怖袭击、网络攻击、伏击战、简易爆炸物装置和秘密暗杀犯罪活动等。三、作战力量的一体化。包括国家与非国家主体、物质与心理、作战力量与非作战力量之间的结合。可见社会各界都开始挺进“大混合”时代，中间型企业如果只提供单一的专业服务，不能满足消费者多元化的需求，就很难在现在的消费疲软时期挺过去。要记住“消费者喜欢专业化品牌又希望一站式购物”。新坐商：坐着卖货不再难也许如今依旧想坐地生财的“渠道商”只剩街边算命的了，他们之所以坚持守株待兔可能是因为已掐指算出下一个“顾客”某时某刻到，无需外出“狩猎”。但如果
17、其他“平凡”的渠道商没有这种“本事”的话就只有辛苦一点往外跑业务，而这种传统的坐地等买卖的模式对中间型企业来说就是“吃了上顿不知下顿”。他们应该在自己的脑海中注入“新坐商”的概念，了解新坐商的意义和对他们的帮助。顾客肯定都是经过渠道商来进行消费，但是为什么渠道商之间的盈利状况千差万别呢？有的快揭不开锅了有的却如此沸腾，原因就在于他们之间对“坐商”的理解不同。中间型企业在消费疲软的环境下就更应该重新认识“坐商”，以各种方式和手段把顾客拉到自己的面前让他们心甘情愿的消费。如今延续传统模式的渠道商也就只有处于低端的个体商户，所以对于中间型企业如果不能抛弃传统坐商经营理念的话，就是故意把自己沦落到个体
18、户的境地。那对坐商的新解释又是什么呢？“传统坐商”好比守株待兔，而“新坐商”就是守株“抓”兔。渠道商不应该傻等买卖上门，应该通过各种手段来招引顾客。如苏宁和国美这两家国内大型家电零售商，在五一或者十一销售旺季时会派员工举着牌子游街，告诉所有的路人他们在进行相关的打折活动。而且他们新店开张时都会“拦截”各个路口分发优惠宣传单引起周围人的注意。2012 年 7 月初选址在上海宝山区的万达广场开张，为引来周围的居民的注意，万达就开始在广场附近举办了各种活动。如开业前就请了一些老年舞蹈团在傍晚是来购物广场附近跳新疆舞，在门口张贴了一张巨型的打折信息海报，还请了各种街头表演如花式篮球、街舞和唱歌等助阵。
19、整个宣传工作日满满当当、轰轰烈烈，原本消费环境远低于上海市中心地段，却在开张之日门庭若市，消费者络绎不绝。当然“新坐商”不仅仅是坐拥一方收尽财，也有其他的经销商用自己的资源和策略来实现坐地生财。跑马圈地四处开店，如罗莱家纺、安踏，还有肯德基等等。合理性的圈地开店可以实现激增客流量，如有消费者需要解决饥饿时可能走错地方都会遇到肯德基，而且肯德基常年的优惠午餐及晚餐都会吸引消费进店进行消费。可以说它是新坐商的完美代表，从“锦坤新坐商终端营销力宝典”来分析，肯德基的客流量、进店数、成交率、客单数、客毛率在同行业内都可以说很高。面对消费疲软，中间型企业的渠道商就更不应该坐以待毙，让疲软环境慢慢把自己吞
20、噬，而是用各种手段和宣传方式引来消费者，并让他们满意地接受服务。可能中间型企业没有足够的资金实现跑马圈地式的战略，但还有许多方式让自己立足于新坐商的群体中。对于如何成为新坐商的方式并没有死板教条的定义，只要到最后不是坐地等买卖的境况都可以说是新坐商。设计三易商业模式西游记中孙悟空大闹天宫时曾对前来收付他的如来叫嚣，要玉皇大帝下台，并开口道：“皇帝轮流做，明年到我家。”确实，无论在那个行业，哪怕是做皇帝的都会有危机感。“风水轮流转，招牌轮流换”，再大的领头品牌也要不断地创新，不断的运作才能守住自己的江山，更何况在涡流中的中间型企业？前有狼后有虎，并且时时刻刻都站在独木桥上。“身形轻小”的他们在面
21、对危机和竞争时虽然很难招架，不过换一面来说却也更“易”改变商业模式，尤其是自己内部的运营模式来躲避危机甚至可以从中发现机会超过竞争对手。所以中间型企业必须领悟“易”对自己的重要性和优越性。中间型企业处于发展阶段，是领悟易模式的最佳时期。无论是超人对标飞利浦实现五年六倍业绩，还是友邦从第一品类到第一品牌，双鹿复活老品牌引领农村新市场。它们无一不是从身处中间型企业逐步发展到今天的地位。品牌商希望超越竞争对手又不希望自己被别人超过是理所当然的，而要实现完美超越又与后居者保持并来开距离就必须有“灵活易变”但却“万变不离其中”的商业模式来应对挑战，并且要时刻保证自己的内部运营简单畅通，形成内部关系简单反
22、应够快的运营模式，但外界却很难复制。所以中间型企业就必须先有一个好的商业模式，遵循“三易法则”不易、变易、简易。系统地概括“三易”就是：总体内外交易成本最低，这是不变的；总体内外交易成本总是不断变化，企业也需要不断变化以寻求最优解；只有不断地寻求最简单最有效的内外交易结构，才是最有效的商业模式。换句话说，好的商业模式是内部复制起来很容易，外部复制起来很难。如果中间型企业能准确诊断出自己的“诟病”，然后针对自己的情况建立自己的商业模式，就有机会超越前者而又很难被后者超过，凭此在同行业中就更容易抵抗消费疲软的状况。锦坤品牌研究院通过对众多案例的研究总结出五种基本商业模式 打猎模式、挑水模式、产业链
23、模式、平台模式及产业链平台模式。那中间型企业如何确定自己要跟随的商业模式呢？锦坤建议在对标中考量自己选择最合适的商业模式。新商业环境下，挑战者的竞争和胜出之道就是“用对标的方式实现超越”。 这就是新商业环境下的对标战略。没有一个一线品牌强大到不可竞争！更没有一个一线品牌强到没有盲区！优势的背后往往隐藏着劣势, 极度优势的另一面就是致命的劣势。五行相克，奇正相生，长到极处就是短！品牌商就要通过对标与一线标杆品牌对着干，通过找到一线标杆品牌的最致命强势，先破而后立，在其对立面建立优势，从而在颠覆中超越对手，获取爆发式成长!破对手强中之弱而立自己短中之长，这就是非一线品牌及中间型企业的超越之道 ！格力对标海尔，凡客对标 PPG，京东对标当当在消费疲软时代，中间型企业依旧要面对大品牌的挑战，寻求自己的发展。不多说先避免消费的疲软等待春天的到来才放胆赶超前者甩掉后者，其实并非只有中间型企业受到消费紧缩的考验。等消费复苏时大型企业更会抓住机会及自己的资源优势，一次性把中间型的对手按死。所以现在就是中间型企业的机会，在对标中找到最合适的商业模式，也在变异中设计最有效的商业模式。
