1、 泽亚企业管理咨询视野:新员工入职 180天详细培训计划篇一：华为新员工入职 180 天详细培训计划新员工的前 6 个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前 15 天，导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第 6 个月到 1年，让企业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于前 180 天管理者做了什么。本文分享了华为新员工入职 180 天的详细培训计划，值得借鉴。第 1 阶段：新人入职，让他知道来干什么的(37 天)为了让员工在 7 天内快速融入企业，管理者(来自:WWw.cssyq.Com 书业网:泽亚企业管理咨询视野:新员工入职 180 天详
2、细培训计划)需要做到下面七点：? 1.给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于 1 分钟);? 2.开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识; 3.直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。? 4.HR 主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。 5.直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。? 6.对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评)，并给予及时肯定和表扬(反馈原则);检查每天的工作量及工作难点在哪里
3、;1? 7.让老同事(工作 1 年以上)尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。第 2 阶段：新人过渡，让他知道如何能做好(830 天)转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：? 1.带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等;? 2.最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导。3.及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力; 4.适时把自己的经验及时教
4、给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的; 5.对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。第 3 阶段：让新员工接受挑战性任务(3160 天)在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。? 1.知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求; 2.多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短; 3.犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值; 4.如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切;第 4 阶段：表扬与
5、鼓励，建立互信关系(6190 天)管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性2和开放性。? 1.当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性; 2.多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性; 3.向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性;第 5 阶段：让新员工融入团队主动完成工作(91120天)对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。? 1.鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言
6、之后作出表扬和鼓励; 2.对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享; 3.与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们; 4.如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理;第 6 阶段：赋予员工使命，适度授权(121179 天)当度过了前 3 个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下 5 点：? 1.帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向;? 2.时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及
7、时调整，要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换; ? 3.让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;?4.当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享;要求：随时随地激励下属; 3? 5.开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位;第 7 阶段：总结，制定发展计划(180 天)6 个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈
8、一般包括下面的六个步骤：? 1.每个季度保证至少 12 次 1 个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法;? 2.绩效面谈要做到：明确目的;员工自评(做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);? 3.领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧);? 4.协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标; 5.为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每 3-6 个月给下属评估一次; 6.给予下属参加
9、培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查;第 8 阶段：全方位关注下属成长(每一天)度过了前 90 天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。? 1.关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助;? 2.记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励;? 3.每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。4篇二：新员工入职 180 天的详细培训计划新员工
10、入职 180 天的详细培训计划,值得借鉴。太赞了！2015-03-16谨以此献给那些为实现中国梦而奋斗不息的企业家和领导们！新员工的前 6 个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前 15 天，导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第 6 个月到 1年，让企业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于前 180 天管理者做了什么。为了让员工在 7 天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：1给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1 分钟） ；2开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；3
11、直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好；4HR 主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值；5直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁；6对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评） ，并给予及时肯定和表扬（反馈原则） ；检查每天的工作量及工作难点在哪里；7让老同事（工作 1 年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助
12、新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：1带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等；2最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导；3及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力；4适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的；5对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。1知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求；2多开展公司团队活
13、动，观察其优点和能力，扬长提短；3犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；4如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切。管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。1当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性；2多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性；3向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性；对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如
14、何进行团队合作，如何融入团队。1鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后做出表扬和鼓励；2对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；3与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们；4如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。当度过了前 3 个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下 5 点：1帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；2时刻关注新下属，当下属有负面的情绪
15、时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换；3让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；4当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享；要求：随时随地激励下属；5开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位。6 个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：1每个季度保证至少 12 次 1 个
16、小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法；2绩效面谈要做到：明确目的；员工自评（做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距） ；3领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑（依然是反馈技巧） ；4协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；5为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每 3-6 个月给下属评估一次；6给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查。度过了前 90
17、 天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。1关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助；2记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励；3每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信篇三：新员工入职前 180 天详细培训计划物业系统新员工入职前 180 天详细培训计划新员工的前 6 个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前 15 天，导致新
18、生代员工的离职率高峰出现在入职第 6 个月到 1 年，让企业损失大量的成本，为快速提升新员工的能力，引导新员工快速熟悉企业文化，提高团队稳定性，特制定了新员工入职 180 天详细培训计划。第一阶段：新人入职，让他知道来干什么的？（37 天） ，为了让员工在 7 天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：1安排位臵：给新人安排好座位及办公的桌子(包括电脑装配、办公用品摆放，胸卡制作等，避免新人入职当天临时布臵)，拥有自己的地方，并介绍位臵周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于 1 分钟） ；2介绍周边环境：主动介绍工作环境里的每一地方，包括卫生间。新人本身由于到了新的环境所带的羞涩会让他很少开
19、口去问这问那，特别是问你卫生间在哪里。3.建立联系：主动把公司的通讯录交给他，当然他的你也要记下，并告诉其他同事。 （可以通过 QQ 群或微信等群告知所有员工） 。4公司介绍：直接上司与其单独沟通，让其了解公司文化、发展战略、公司发展前景等（有条件的可以放公司的宣传短片给新员工看） ，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。5岗位介绍：HR 主管沟通，告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。6第一周的工作任务介绍：直接上司告诉其每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁，并根据实际情况适时安排新员工一些工作任务，防止新员工产生焦躁及茫然的心情。7日常工作指导：对于日常
20、工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评） ，并给予及时肯定和表扬（反馈原则） ；检查每天的工作量及工作难点在哪里；8.安排新老同事接触：让老同事（工作 1 年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力，严禁向新员工传递负面思想和情绪。第二阶段：新人过渡，让他知道如何能做好？（830 天）转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：1熟悉公司各部分：直接上司可以指定 1 名指导人专门负责带领新员工让其熟悉公司的情况，包括带领新员工熟悉公司环境和各部
21、门人员，让他知道怎么写规范的公司公文、邮件，怎么收发传真，如何使用 OA 及相应软件，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等；2安排老同事带新员工：指导人最好是公司的老员工而且需要对人热情具有耐心，该指导人最好安排在新员工附近，方便对其观察和指导。3积极沟通反馈：指导人需及时观察新员工情绪状态，帮助其做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力；对于工作是否有不清楚的地方，是否需要帮等，指导人需要将新员工的动态及时向直接上司反馈。4经验传授：直接上司要适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干、干中学是新员工十分看重的；5肯定与表扬：对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要注意
22、反馈技巧，要点有四个方面：一是表扬要具体，用事实说话；二是表扬要真诚，发自内心；三是表扬要适度，标准要适中；四是表扬要如实，恰如其分。6.面谈与交流：直接上司会同综合管理部与新员工进行一次沟通，主要了解新员工在 1 个月内的适岗情况，对企业的看法，对工作的看法，并将第一月的工作业绩反馈给新员工，帮助其能更快的适应工作，沟通需要做好相应记录，并作为今后转正依据。第三阶段：让新员工接受挑战性任务 （3160 天）该阶段新员工已经基本了解公司的运作，因此需要在适当的时候给予适当的压力，促进新员工不断成长。1讲清工作要求和关键指标：知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求；2开
23、展团队活动：多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短；3给予包容：犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；4多给机会：如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，避免在对待措施问题时一刀切；第四阶段：表扬与鼓励，建立互信关系（6190 天）管理者很容易吝啬自己的赞美语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。1及时表扬：当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性；2鼓励的多样性：多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性；3分享成功经验：向公司
24、同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性；第五阶段：让新员工融入团队主动完成工作（91120 天）对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。1鼓励发言：鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励；2团队经验分享：对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；3鼓励提建议：与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们；4处理矛盾：如果出现与旧同事间的矛盾要及时妥善处理；第六阶段：赋予员工使命，适度授权（121179 天）当度过了前 3 个月，
25、一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下 5 点：1帮助下属重新定位：让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；2及时处理负面情绪：时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问到一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换；3提升员工企业认同感：让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩
26、效提升和职业素质；4引导分享公司成长：当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享；要求：随时随地激励下属；5适当放权：开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位；第七阶段：总结，制定发展计划（180 天）6 个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：1准备绩效面谈：面谈由直接上级及综合管理部负责人共同参与，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法；2明确绩效面谈内容：明确目的；员工自评（做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距） ；3先肯定，后说不足：领导的评价包括成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑（依然是反馈技巧） ；
