1、1第一章 管理概述一管理在特定的环境下，管理者通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，以充分利用各种资源，从而实现组织目标的活动过程。二管理的特征（一）管理是一种社会现象。（二）管理是组织行为的重要组成部分。（三）管理的实质是协调。（四）管理的目的是实现组织目标。（五）管理活动是在一定的环境下进行的。三管理的性质管理既有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性，又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。一方面，管理是由分工协作的共同劳动引起的，是社会劳动的普遍形态为一切社会化大生产所共有，由此形成了管理的自然属性。它是管理所具有的组织、指挥与协调生产的特性，反映了社会劳动过程的一般
2、要求，是各种不同的生产方面都可以共有的一系列科学方法的总结。管理的自然属性主要取决于生产力发展水平和劳动社会化程度，与生产关系的性质无关，因而它是管理的一般属性。另一方面，管理又是适应一定生产关系的要求而产生的，具有监督职能，用以维护和巩固生产关系、实现特定的生产目的。它表现为劳动过程的特殊的历史形态，为某种生产方式所特有，由此形成了管理的社会属性。这一属性主要取决于社会生产关系的性质。劳动的社会结合方式不同，管理的社会性质也就不同，管理的社会属性是管理的特殊属性2四管理的职能：计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制是管理的基本职能，它们之间相互联系、相互制约，构成了一个有机的整体，其中
3、任何一项职能出现问题，都会影响其他职能的发挥和组织目标的实现。 （）从理论上讲计划职能是首要职能，先有了计划职能，才依次产生了组织职能、领导职能和控制职能。为了实现组织目标和保证计划方案的实施，必须建立合理的组织机构，权力体系和信息沟通渠道，因此产生了组织职能；在组织保证的基础上，管理者必须选择适当的领导方式，有效地指挥、调动和协调各方面的力量，解决组织内外的冲突，最大限度地提升组织效率，于是产生了领导职能；为了确保组织目标的实现，管理者还必须根据预先制定的计划和标准对组织成员的各项工作进行监控，并纠正偏差，即实施控制职能。 （）从管理实践来考察，管理过程是一个各种职能活动周而复始的循环过程，
4、是一个动态过程，各种职能之间经常相互交叉。五法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制哈罗德孔茨、西里尔奥唐奈：计划、组织、人事、领导、控制六管理者是指从事管理活动的人，即在组织中对他人的工作进行计划、组织、领导、控制，以期望实现组织目标的人。管理者是指挥别人活动的人，他们处于操作者之上的组织层次中。七管理者层次：高层管理者、中层管理者、基层管理者最高层次的管理者多从事计划工作，基层的管理者，多从事监督工作。八彼得德鲁克提出了“管理者的角色”的概念。管理者扮演着三种角色：（）管理一个组织，求得组织的生存与发展；（）管理管理者；3（）管理工人和工作。九明茨伯格的管理角色论（一）人际关系角色：挂名首脑、
5、领导者、联络官（二）信息角色：监听者、传播者、发言人（三）决策角色：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者十管理者的技能：观念技能（概括分析技能） 、人际技能（最重要的技能） 、技术技能高层管理者倾向于观念技能，基层管理者倾向于技术技能，人际技能对高、中、基层管十一管理学的特点：一般性、综合性、边缘性、实践性、历史性管理学的研究对象：广义：生产力方面 生产关系方面 上层建筑方面狭义：管理原理、管理职能 管理的方法技术和手段 管理者、管理手段十二管理学的研究方法：历史法、逻辑法、比较研究法、试验和安全法、跨学科法第二章 管理理论的产生与发展一 早期管理思想产生的历史背景：世纪中叶以后的产业革命二
6、早期的管理思想（一）亚当斯密的管理思想“自由经济之父”（）劳动分工理论（） “经济人”观点：人是理性的“经济人” ，为了经济利益而活动，所有的经济现象都是具有利己主义的人们的活动所产生的。人们在经济活动中追求的4完全是个人利益，但每个人的私人利益又受到其他人利益的限制。每个人在追求个人利益时必须顾及其他人的利益，因而产生了相互的共同利益，进而产生了社会利益。（二）查尔斯巴贝奇的管理思想对专业化问题进行深入研究，提出一种有利于调动工人积极性的工资加利润分享制度。（三）罗伯特欧文的管理思想第一个公开出版了有关管理的著作“现代人事管理之父”主张工厂企业应致力于人力资源的开发和投资，开辟了人际关系和行
7、为管理理论的先河。三古典管理理论产生的历史背景：世纪末世纪初，资本主义自由竞争开始向垄断阶段过渡，随着科技水平和生产社会化程度的不断提高，企业规模不断扩大，生产技术更加复杂，市场迅速扩展，竞争日益激烈。四古典管理理论（一）泰罗的科学管理“科学管理之父”工作定额原理标准化原理标准化原理工人在工作时要采用标准的操作方法，使用标准的工具、机器、材料，并使作业环境标准化。能力与工作相匹配原理刺激性的差别计件工资制计划职能与执行职能相分离原理职能工长制5例外原理例外原理就是高级管理人员为了减轻处理纷乱繁杂事务的负担，把处理文书、报告等一般日常事务的权力授予下级管理人员，高级管理人员只保留对例外事务即重大
8、事件的决策权和监督权。（二）法约尔的一般管理理论“现代管理之父” ，率先提出管理五大职能；提出将管理学作为一门学科（正式形成以孔茨、奥唐奈的管理学原理出版为标志）企业的经营活动与管理的五项职能经营活动分六类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动管理五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制管理十四条原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬、集中、等级原则、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、团结精神（三）马克斯韦伯的“理想的行政组织”理论“组织管理之父”权威的基础官僚制的特征：明确的劳动分工。在劳动分工的基础上，规定每个岗位的权力和责任，
9、并把这些权力和责任作为明确规范而制度化。建立等级体系。按照不同职位权力的大小，确定其在组织中的地位，形成有序的等级系统，并以制度形式固定下来。对员工的严格选拔和任用。明确规定职位特性及该职位对人的应有能力的要求，根据技术资格挑选组织成员。6管理人员根据法律制度赋予的权力处于拥有权力的地位，原则上所有人都服从制度规定，而不是服从于一个人对管理人员管理的明确规定。管理人员在实施管理时，每个管理人员只负责特定的工作，拥有执行职能所必要的权力，但权力受到严格的限制，服从有关章程和制度的规定。管理者的职务是他的职业，他有固定的报酬，有按才干晋升的机会，应忠于职守而不是忠于一个人五现代管理理论（一）行为科
10、学理论人际关系学的创立过程，始于世纪年代美国学者梅奥的霍桑试验（）工人是“社会人” ，而不是“经济人” ；（）企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织” ；（）新型有效的领导应通过提高员工的“满足度”来激励“士气” ，最终提高劳动生产率；评价：激发了人们对生产中人的因素的兴趣和重视，开辟了管理理论的一个新领域。行为科学理论侧重对人在生产中的行为以及这些行为产生的原因进行分析研究，其内容包括：人的本性与需要，动机与行为以及生产中的人际关系。（二）管理科学理论行为科学理论研究的主要目标是用科学方法解决管理中的人事问题，而管理科学理论则试图用科学方法（主要是定量方法）解决生产与业务管理问题。
11、7管理科学理论是一种以现代自然科学和技术科学的最新结果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策的理论。特点：（）主要用于企业决策；（）以现代自然科学和技术科学的最新成果为手段；（）使用数学模型；（）注重经济技术研究。六 “热带丛林”现象第二次世界大战以后，随着现代科学技术日新月异的发展，社会生产力水平迅速提高，生产的社会化程度不断加强，市场竞争日益加剧。生产与经营环境的变化，引起人们对管理理论的普通重视，传统的管理理论和方法遇到严峻的挑战。于是，欧美的许多管理学家以及心理学家、社会学家、人类学家、经济学家甚至生物学家、哲学家、数学家等纷纷从各
12、自不同的背景、不同的角度、用不同的方法对现代管理问题进行研究，这一现象带来了管理理论的空前繁荣，涌现出各种各样的管理学派，如美国已故著名管理学家哈罗德孔茨形象地描述的那样，管理学界出现了各种管理理论和流派盘根错节的一片“热带丛林” 。（一） 社会系统学派切斯特巴纳德（二） 权变理论学派弗莱德菲德勒，琼伍德沃德（三） 决策理论学派西蒙（四） 系统管理学派卡斯特罗森茨韦克（五） 经验主义学派欧内斯特戴尔，德鲁克（六） 管理科学学派伯法（七） 社会技术系统学派特里斯特（八） 管理程序学派哈罗德孔茨，西里尔奥唐奈8（九） 行为科学学派马斯洛，赫茨伯格第三章（Book ） 企业的社会责任与管理道德建设一
13、企业社会责任是工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。社会责任以企业承担社会义务为前提，是一种比社会响应更长远的首先标准。企业社会审计是企业对社会责任进行的回顾，其宗旨是确保能够更全面、更广泛地了解和掌握受企业活动直接影响的企业责任目标和实践，以便在企业社会责任方面调整过去的相关目标，确定新的目标，社会审计的内容包括：（）社会责任的种类；（）企业应对社会问题的方式；（）社会问题本身。二 社会责任的基本要素：市场行为要素、监督行为要素、自愿行为要素三斯蒂芬罗宾斯首先提出社会责任的概念伊戈尔安索夫首次提出“利益相关者”弗瑞曼对“利益相关者”广泛应用； 四 企业社会责任
14、的基本原则：经济目标与社会目标相统一、法律要求与社会要求相协调、企业契约与社会契约相兼顾五 企业社会责任的主要内容：（） 对员工的责任（） 对投资者的责任（） 对服务对象的责任（） 对环境的责任（） 对竞争者的责任（） 对社区居民的责任9六 企业的管理道德是以企业为行为主体，以企业管理的道德理念为核心，企业在处理内外关系中的道德原则，道德规范和道德实践活动的总和。管理道德包括：企业内部、企业与外部、企业管理者自身三个层次。管理道德不同于一般的社会道德，它调整企业与其利益相关者之间的关系。七管理道德对于企业的重要性随着社会的进步与发展，加强企业管理道德建设逐渐成为社会各界的共识。首先，企业既是经
15、济组织，也是社会组织。其次，大量事例表明，企业管理道德建设有助于提升企业的竞争优势，两者是正相关的关系。八三个道德观（） 功利的观点（） 权利主义的观点（） 公理理论的观点九影响管理道德水平的主要因素（）管理者的道德水平（）企业内部的组织结构（）企业文化（）事件本身的性质十管理道德建设的基本途径（一） 以道德作为选拔人才的标准（二） 建立企业道德标准：重视契约，严守信誉；顾客至上；诚实经营；承担社会责任（三） 在企业内部设立相应机构（四） 建立科学的目标管理与绩效评估体系10（五） 企业的道德审计第三章管理与环境一 环境主要指对组织绩效具有潜在影响的外部因素，它们或者是一种机构，或者是一种力量
16、，组织作为一个开放的系统，与环境保持着持续的联系。环境由一般环境与具体环境构成。例如，企业不断地从外界获得人力、物力、财力、技术和信息等资源的供给，经过企业内部的转换，创造出产品和服务等再输送给社会。二环境的构成（一）一般环境是指对某一特定社会中所有组织都产生影响的环境。包括：经济因素、技术因素、政治和法律因素、社会文化因素、人口因素、自然因素（二）具体环境是指与某一特定组织直接发生联系的那些环境因素。包括：竞争对手、顾客、供应商、特殊利益集团三环境往往通过其不确定性对管理者产生影响的。环境的不确定性程度由两个程度决定：一是组织环境的变化程度；二是组织环境的复杂程度。四知识经济是继农业经济和工
17、业经济之后出现的又一个崭新的社会经济形态，是建立在知识和信息的生产、处理、传播、应用基础上的经济。知识经济的核心是加工处理知识和信息，创造并运用新的知识。知识经济在资源配置上，以智力资源为第一位要素，知识成为主要的社会资源，是知识经济的依托。五世纪面临的新的环境变化（一）知识经济向传统管理提出了严峻的挑战对传统资源配置模式的挑战对传统激励机制的挑战11对传统组织结构的挑战对传统经营理念的挑战对传统经营发展战略的挑战（二）知识经济为管理变革与创新奠定了现实基础知识经济为管理变革与创新创造了技术条件和精神环境；知识经济中知识的流动性为国家创新体系的建立提供了前提；知识经济的到来焕发了人们投身于创新
18、活动的积极性和主动性。六全球化是指人类不断跨越空间障碍和制度、文化等社会障碍，在全球范围内实现充分沟通（物质和信息的）和达成更多共识与共同行为的过程。信息产业的发展、科技进步及世界市场的扩大推进了全球化进程。全球化在与知识经济的融合中呈现一种日益增强的发展趋势。七开展全球业务的三种观念（罗宾斯概括）（）民族中心论（）多国中心论（）全球中心论八企业再造工程米歇尔哈默企业再造工程就是以信息化和知识化为基础，以市场为导向，以具有创造性的合作关系为纽带，以大幅度提高效率和效益为核心，对企业工作程度进行关键性的重新设计和根本性的变革创新，建立能够充分体现个人价值和团队精神的团队式组织，并层层扩大这种组织
19、，直到整个企业都按照新的原则构建起来，最终形成新型的企业组织的创新过程。指导思想：以顾客为中心；以员工为中心；以效率和效益为中心。九知识管理就是通过影响企业员工的工作态度和行为，建立起开放和信12任的企业内部环境，从而使得员工自愿合作，共享和开发知识资源去完成更艰难的任务，达到更高的目标和产生更好的效益。十知识管理的特点：（）有效的知识管理需要人、资金和技术的大量投入；（）知识管理需要博弈；（）需要专门的结构；（）要针对市场来进行；（）要改变知识的工作模式十一知识管理的原则：（）参与原则；（）解释原则；（）澄清原则；（）知识资本化原则十二管理变革与创新的发展趋势 创新型管理未来管理的典型特征
20、知识资源未来企业的核心资源 学习型组织未来企业成功的奥秘 快速的应变力未来企业的基本素质 授权未来企业提高组织效率的必由之路 团队精神未来企业的经营法宝 全球性战略和可持续发展战略未来企业生存与发展的决定因素 “四个满意” （消费者、员工、投资者、社会）世纪企业的永恒追求 没有管理的管理未来管理的最高境界跨文化管理未来管理的必然趋势第四章计划基础13一计划是通过调查研究，预测未来，确定组织的目标，并规定出实现目标的途径、方法，从而把既定的目标具体化为全体组织成员在一定时期内的行动纲领，它是组织未来行动的蓝图。一项完整的计划，包括：做什么、为什么做、何时做、何地做、谁去做、怎么做。二计划的特点：
21、首要性、普遍性、前瞻性(根本属性) 、创新性、经济性三计划的作用指引方向和目标发现机会与威胁经济合理地进行管理提供控制标准四计划的分类（）按表现形式：宗旨、目标、策略、政策、程序、规则、规划（主要） 、预算（）按管理者层次：战略计划、战术计划（分施政计划（按年度制定）和作业计划）（）按涉及的时间：长期计划（，） ，中期计划（， ，短期计划（，（）按明确性：具体计划、指导性计划（）按内容：专题计划、综合计划（）按职能：业务计划、人事计划、财务计划五影响计划有效性的权变因素组织的层次14组织的生命周期形成 成长 成熟 衰退指导性 具体 具体 指导性环境的不确定因素未来许诺的期限六计划过程估量机会确
22、定目标确定前提提出可供选择的方案评价各种方案选择方案制定派生计划预算七企业战略是企业针对其内部条件和外部环境，为自己所确定的长远性的主要目标与任务，以及为实现此目标及完成此任务而选择的主要行动路线与方法。企业的战略管理是从整体上对企业的长远发展进行系统审视，旨在使企业的资源与变化的环境，尤其是与企业目标市场的消费需要相匹配包括：确定目标、制定战略、制定规划、战略实施、战略控制、战略评估与反馈的过程。八 战略的构成和类型（） 按偏离战略起点程度分：退却型战略、稳定型战略、发展型战略15（） 按战略中心分：低成本战略、差异化战略、重点战略（） 按涉及的地区范围分：全领域战略、局部领域战略（） 按符
23、合主客观条件分：保守型战略、可靠型战略、风险型战略九 战略管理的程序 战略制定确定企业长期目标和总战略应注意：（）长期目标和总战略要体现企业发展的方向性，要具有从本企业实际出发的独到的和创新的思路，要有鼓舞人心的作用和切实可行性，更有定性的要求和定量的的指标；（）慎重选择总战略的类型；（）使企业总体战略具有可操作性，做好细化和分段工作；（）制定保证和促进战略实施的企业政策。 战略实施和控制 战略评价十 战略管理的特点：全局性、长远性、应变性十一战略环境分析（分析方法的应用） 宏观环境分析：（政治、经济、社会、技术、教育、法律） 中观环境分析：（）行为竞争结构分析（五因素模型）：行业内竞争对手的
24、分析、潜在的市场进入的分析、替代品分析、供应商分析、购买者分析（）行业内战略群体分析（第一、二、三、四层） 微观环境分析：竞争者分析、目标市场分析、企业自身条件分析十二心理转换成本是指新进入企业往往需要比现有企业提供更好的产品，更低的价格，或者给予顾客更多的免费项目，否则难以使顾客接受其产品心理转换成本越高，一个行业越难进入16十三战略选择 基本战略：（）全面成本领先战略；（）差异化战略；（）集中战略。 发展战略：（）密集型发展战略：市场渗透、市场开发、产品开发；（）一体化发展战略：后向一体化、前向一体化、水平一体化（）多样化发展战略：同心多样化、水平多样化、综合多样化企业应先考虑密集型发展战
25、略，再依次考虑一体化发展战略、多样化发展战略。十四企业家精神企业家特征：高度的成就欲望、有强烈的把握自己命运的自信、冒风险时有适度的节制能力第五章计划的工具与技术一预测是以过去为基础，依据现有的已知条件对某一事物的发展方向和发展动态事先进行科学的推测与估计。二预测的特点：不确定性、科学性、近似性、局限性三预测的类别（）按预测内容分为：社会预测、经济预测、技术预测、科学预测（）按预测的时间分：长期预测（年） 、中期预测（年） 、短期预测（1 年）（）按预测的性质分：定性预测、定量预测四预测的意义预测是进行计划和决策的前提，它在管理工作中占有十分重要的地位。17（一） 预测是使管理具有预见性的一种
26、手段。（二） 具有科学性的预测可以使计划和决策避免片面性和局限性。（三） 预测有利管理者高瞻远瞩。（四） 预测有助于及时发现问题和解决问题。五预测的方法（定性预测比较定量预测）（一）定性预测主要是靠预测人员的知识、经验和综合分析能力，对未来预测对象的发展状况做出推断和描述。直观简单，且费用较低， ，但并不容易把握，需要有丰富的经验，一般在预测数据资料较少或不准确的情况下采用。方法有：头脑风暴法；专家会计法；德尔菲法。（二）定量预测是以预测对象过去和现在已有的数据资料为基础，通过对历史资料的分析，找出事物从过去到现在变化的规律和发展趋势，以及变量之间的内在联系，并假设这种变化规律、变动趋势或变量
27、间的内在联系将延续到未来，进而建立数学模型进行预测。定量预测比定性预测在理论上和实践上更为成熟和完善，已经成为经济预测的主要方法。方法有：简单平均法、加权平均法、移动平均法、指数平滑法、回归分析法。六预测的步骤（一）确定预测的目标和计划（二）调查、收集和整理资料（三）确定预测方法（四）估计预测误差（五）评定预测结果（六）将预测结果交付决策七预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计划，是以货币和数量表18示的关于完成组织目标和计划所需资金的来源和用途的书面说明。对象包括经营过程中的收入、费用、利润等，方法有增量预算和零基预算。预算特点：（ 预算是数字化的计划；（ 预算通常由预算委员会负责编制；（
28、 预算是有时间期限的；（ 预算执行情况通常由财务部门负责收集反馈。八预算的种类（）按预算的应用领域和内容分：收入预算、费用预算、利润预算、现金预算、资本资出预算（）按财务控制的要求分：收支预算、实物量预算、资本支出预算、资产负债预算（）按预算的综合程度分：一般预算、总预算（）按预算的编制方法分：增量预算、可变预算、可选择和补充的预算、零基预算九零基预算的基本原理是，对一个预算期，任何一种项目费用的开支，都不是从原有的基数出发，根本不考虑各项目基期的费用开支情况，而是一切以零为基础，从零开始考虑各项目费用开支的必要性及其预算的规模。 传统预算比较零基预算（一）传统预算编制分三个步骤：（）将过去的
29、支出趋势或上一期的支出额度延伸到下一期；（）将数额酌情予以增加，以适应工资提高和物价上涨引起的人工成本和原材料成本的提高；19（）将数额再予以提高，以满足修改原计划和修改原设计方案所需追加的预算支出。特征：（）基金被分配到部门或组织的单位，然后这些单位的管理者再将资金分配给适当的活动。（）增量预算是从前期的预算中推演出来的，每一个预算期间开始时，都采用上一期的预算作为参考点，只有那些要求增加预算的申请才得到审查。导致问题：（）缺乏有效的针对性；（）容易掩盖低效率和浪费。（二）零基预算（）编制三个步骤：（）将每一个独立部门活动作为一个决策点。组织的高层管理要求下属各部门根据计划期内的战略目标和具
30、体任务，详细讨论各自所需的项目费用，并要求对每一项目编写具体方案，提出费用开支的目的及需要开支的数额。（）按照决策在预算期间给组织带来的效益对决策包进行排序；（）按照优先次序将预算资源分配给各个决策包。优点：（）有得于整个组织全面审核；（）有得克服机构臃肿；（）有利克服组织内部各种随意性支出；（）有利于上层主管把精力时间放在战略性的重大计划项目；20（）有利于提高主管人员计划、预算、控制与决策水平；（）有利于把长远目标、当前目标和实际效益三者有机结合。缺点：（）很费人力、物力。增加了文书工作，要花费大量时间进行准备。（）安排项目优先顺序上难免主观。管理者趋向于夸大他认为重要的活动的效益，以及多
31、数情况下的最终效果童工不比增量预算有明显的不同。（）适合产业单位、政府部门，但生产企业不适合。 适用于：规模较小的公共组织；工商企业中的职能跨部门或衰退听组织；管理日益减少的资源。十二决策包是一个识别和描述描述活动的文件，通常由部门管理负责制定。它包括对活动目的的描述，活动的经费，人员要求，绩效衡量标准，备选的行动方案，以及对直接效益和间接效益的评价。任何采用零基预算的大型组织都将有上千个这样的决策包。十三被动时间又叫响应时间，是管理者自己不可控的时间，即用于响应其他人提出的各种请求和要求，或处理各种意外事件的时间。一个组织的管理者一天中的大部分时间都属于被动时间。可支配时间又叫自由时间，是指
32、管理者自己可以自行控制的时间。时间管理的重点就是如何用好这一部分时间。越是中下层的管理者，可支配时间在其工作中所占的毕生越小，时间越分散。十四时间管理步骤（有效利用时间的方法）21（一） 列出目标（二） 按重要程度对目标进行排序（三） 列出实现目标所需进行的活动（四） 对实现每个目标所需进行的活动进行排序（五） 安排活动日程（六） 将时间表付诸实施（七） 回顾和总结十五时间管理原则（时间管理应注意的问题）（一） 遵循法则（二） 掌握自己的生物周期（三） 掌握帕金森定律（四） 提高会议效率（五） 避免把整块时间拆散（六） 把不重要的事集中在一起十六法则磊多数管理者的的决定是在他们的时间里做出的，
33、管理者们很容易陷在日常事务中。所以，为了确保最关键的的活动具有最高的优先级，应该事先分析所有的活动，按照轻重缓急排好次序，再根据管理者个人的生物周期，把最重要的事情安排在自己效率最高的时间段。十七帕金森定律只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。根据这一定律，管理者不能给一项工作安排过多的时间。根据这一定律，管理者不能给一项工作安排过多的时间，否则，就会使工作缓慢进行，直到用完安排的所有的时间。22第六章 目标与目标管理一目标是组织宗旨的具体化，是组织在未来一段时间内预期要实现的目的，它是组织及其成员的行动指南。组织目标是管理活动的出发点，是效率评价和成果考核的基本标准，也是管理活
34、动所指向的终点。一个组织的目标包括组织的目的、任务、具体的目标项目和指标、目标的时限。二目标的特点：差异性、多元性、层次性、时间性三目标的类别（）按目标的重要性分：总目标、战略目标、行动目标（）按目标的优先次序分：主要目标、次要目标（）按目标的时间跨度分：长期目标、中期目标、短期目标（）按考核目标的性质分：数量目标、质量目标（）按目标的组织层次分：总体目标、局部目标、岗位目标四确定目标的原则（案例）以满足社会或市场需求为前提。与外部环境、内部条件相适应。保证组织的经济效益。确定先进合理的目标值。形成协调一致的目标体系。五目标制定过程内外环境条件分析。对外部环境分析，主要考虑影响组织目标制定和组
35、织生存发展的外部因素，明确组织生存发展的机会和威胁；对内部条件分析，确定组织的实力。确定总体目标内容。明确经营方向、目标市场和财务目标，确定一些关键23性部门的职能目标。目标的分解和协调。将组织目标层层落实到组织的各个层次和各个岗位，并对不同的分目标进行协调，使目标网络化为一个“相互支缓的矩阵” 。六目标的作用为管理工作指明方向为组织决策提供依据对组织成员具有激励作用维持组织稳定的依据七目标与员工心理为了更好地实现组织目标，管理者必须努力把每个员工的个人目标与组织的总体目标协调起来，将其个人行为纳入实现组织目标的轨道。为此，组织应做到：（） 目标必须与员工需求相联系。（） 总体目标必须与阶段性
36、目标相结合。（） 目标必须先进合理。（） 目标的实现应与期望的满足结合起来。（） 组织成员参与目标的制定。八目标管理就是强调通过目标来进行管理，目标管理应置于管理的中心地位，成为经营管理事件中的一项强有力的中心原则。它强调以目标为中心的管理，以目标网络为基础的系统管理，以人为中心的主动式管理。九目标管理的基本思想（德鲁克年在管理实践中提出）（）强调以目标为中心的管理（）强调以目标网络为基础的系统管理24（）强调以人为中心的主动式管理十目标管理过程（一）建立一套完整的目标体系。目标的确定是目标管理的关键。它一般采取自上而下和自下而上相结合的方式。首先，由组织的最高层确定组织在未来一定时期内要达到
37、的总目标，这是目标管理的中心内容。然后，经过上下协商，制定出与总体目标相一致的下属各部门及个人的分目标。总体目标指导分目标，分目标保证总目标，组织内部上下左右都有自己的具体目标，从而形成一个完整的目标体系。（二）组织实施。总体目标确定后，主管人员应放手授权给下级人员，靠执行者的自主管理去实现目标，而主管人员则重点抓总括性管理。（三）检查结果。在目标实施过程中，应定期检查各项任务的进展情况，以便及时发现问题，采取相应的补救措施。（四）新的循环。根据对目标实施结果的考核情况制定下一阶段新的目标体系，开始新的循环。一个目标管理过程的结束，同时也是另一个目标管理过程的开始。十一影响目标管理效果的主要因
38、素（一） 目标明确（二） 上下级共同参与目标的选择决策。（三） 规定期限（四） 反馈绩效十二目标管理的优点：（）有利于充分调动广大管理人员和员工的积极性。（）有利于促进组织中上下级之间的沟通和交流。25（）有利于各级管理者对下属进行管理。（）有利于激励员工不断进取。目标管理的缺点：（）缺乏组织最高管理者的支持。（）总目标与分目标有时不容易协调。（）对员工创造性的影响。（）过分灵活与不灵活的偏向。第七章 决策一决策就是为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。它在管理过程中居于核心地位，贯穿于管理的全过程，关系着组织的生存发展。二决策的特点（）目的性：任何
39、决策都含有目标的确定。（）可行性：每个决策方案都有一定的可行性。（）选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策。（）满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优” 。（）过程性：、组织中的决策不能单项决策而是一系列决策机构的结合；、在这一系列决策中，每个决策本身就是一个过程。（）动态性：决策的动态性与过程有关。三决策的类别（）按决策的作用范围分：战略决策、管理决策（战术决策策略决策） 、业务决策（）按决策时间长短分：中长期决策（三五年或更长） 、短期决策（年）26（）按决策者的层次分：高层决策、中层决策、基层决策（）按决策问题的不同性质或决策的重复程度分：程序化决策（规范性决策重复性决策） 、非
40、程序化决策（一次性决策）（）按决策问题所处的条件分：确定型决策、风险型决策、不确定型决策（）按决策目标与所用方法分：计量决策（定量决策） 、非计量决策（）按决策过程的作用分：突破决策（发展性决策） 、追踪决策（）按决策主体分：组织决策（群体决策） 、个人决策四决策的意义（作用）决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者水平高低的重要标志之一。（） 决策是管理的核心。（） 决策贯穿于管理的全过程。（） 决策正确与否关系着组织的存亡。五决策过程（罗宾斯决策过程） （西蒙是将决策过程分为四个阶段的）（一）识别问题问题产生和表现：（）组织运行与计划目标发生了偏差；（）组织环境的变化；（）组织内部的变
41、化；（）组织管理工作受到了批评。（二）确定决策标准（三）给每个标准分配权重（四）拟订方案注意：（）至少有两个可行的方案；（）明确列出各方案的限制因素；（）方案要有创造力。（五） 分析方案27应考虑环境的变化，预测每个方案的效果，以及确定决策方案的评价标准。（六） 选择方案注意：（）采用合理的评价方法；（）制定备用方案。（七） 实施方案注意：（）做好宣传教育工作；（）健全组织机构；（）建立信息反馈系统。（八） 评价决策效果五决策方法（一）定性决策方法（适用于非规范化的综合决策问题）分为：征询法、哥顿法（提喻法） 、方案前提分析法、头脑风暴法、德尔菲法（二）定量决策方法（适用于常规性的程序化决策）
42、分为：确定型决策（又分为：直观法、损益平衡点法、量本利分析法）风险型决策（常用决策树分析）不确定型决策（小中取大法、大中取大法、最小后悔值法）六决策树分析法决策树是指由决策点、方案枝、状态结点和概率枝构成的决策图形。通过在决策树上进行分析计算、选择决策方案的方法就是决策树分析法。它是最常用的风险型决策方法。七决策的有效性是指决策实施后产生的客观效果，它取决于决策本身的客观质量和执行决策的人对决策的认可程度，它们之间的关系表示为：。要提高决策的有效性，必须提高决策的质量和决策的认可水平。七理性决策28理性决策指在一定的约束条件下管理者所做的决策是一致的、价值最大的选择。（一）理性假设。一个完全理
43、性的决策者，会是完全客观的和合乎逻辑的。他会认真确定一个问题并会有一个明确的、具体的目标，而且决策制定过程的步骤会始终如一地导向选择使目标最大化的方案。但这种理性假设有一定的局限性，在许多情况下并不适用。理性假设：（）问题清晰明确；（）要实现单一而明确的目标；（）所有方案和结果已知；（）偏好清楚；（）偏好一致而稳定的；（）不存在时间和成本约束；（）最终的选择使经济报偿最大化。理性假设的局限性：（）个人信息处理能力有限；（）决策制定者趋向于将解决方法和问题混合在一起；（）感性偏见可以歪曲问题本质；（）选择信息只求易获得而忽视质量；（）不讲究决策时间或成本；（）不同利益组成的群体往往很难形成单一目
44、标；（）为了求稳怕乱而缺乏创新。（二）有限理性。有限理性是把问题的本质特征抽象为简单的模型，而不是直29接处理全部复杂性的问题，在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行动，其结果是一个满意的决策，而不是一个最大化的决策，即是一个解决方案“足够好”的决策。八群体决策的优势和缺陷及评价优势：提供更完整的信息产生更多的方案提高对决策方案的认可程度缺陷：消耗时间少数人统治群体思维责任不清评价：以速度来看，个人决策群体决策；以方案表明的创造程度来看，群体决策个人决策；从人们对最终决策的接受程度来看，群体决策个人决策。第八章 组织基础一组织是指为了实现一定的共同目标而按照一定的
45、规则，程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于通过有效配置内部的有限资源，确保以最高的效率使目标得以实现。组织是一个开放系统，与其所处环境发生着持续作用。组织既是静态的结构，又是动态的过程。二组织的功能：力量汇聚功能、力量放大功能三组织的分类按基本性质分：（）营利性组织：以经济利益为导向，如工厂、商店、银行、酒店30（）非营利性组织：以社会利益为导向，如政府、军队、学校、社团按组织形式分：（）正式组织：如政府组织、企业组织，以共同目标为维系纽带（）非正式组织：以共同情感为维系纽带四正式组织指为了有效地实现组织目标而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其制度和规范对成员具
46、有正式约束力。正式组织是组织设计工作的结果，由管理者通过正式的筹划而形成。政府组织、企业组织都属于正式组织。非正式组织指人胶在共同的工作或活动中，基于共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础自发形成的群体。非正式组织是未经筹划而由人们在交往中自发形成的关系网络，往往伴随着正式组织的运转而形成，两者常相互交错地并存。除各种类型的正式组织之外，在现实生活中，还存在着大量的非正式组织。五组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系，其本质是组织内部员工的分工协作关系。具体地说，它表现为对组织内部进行的职能分工，即横向的部门联系和纵向的层次体系。组织结构通常可以用图表表示，即组织结构图。六组织结构的特点：复杂性、正规化、集权化组织结构的核心：任务分解、任务组合、任务协调七组织结构的基本类型（一）机械式组织与有机式组织（二）高耸型组织与扁平型组织八机械式组织也称官僚行政组织，是综合运用传统组织设计原则的产物，
