1、如何有效授权,高级培训师：狄振鹏,2,课程大纲,授权的概念和意义 授权的程序和流程 授权的要点和技巧,3,一、授权的概念和意义,问题：1、我们的管理工作忙吗？2、我们在忙些什么事情？3、为什么工作总是忙不完而且还越来越多？4、您在团队中是不可或缺的重要吗？为什么？,4,三国志：“蜀国正事无巨细， 亮皆独志之。” 诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里，“事必躬亲、鞠躬尽瘁，”一生劳顿却功名难成。为什么呢？,历史的反思：,5,1、授权的概念,授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务过程中有相当的自主权和行动权。 上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。 将部属 前台,6,有效的授权,授
2、权是企业管理的一个重要环节。 也是主管必须掌握的必要管理技巧。 只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，造成团队绩效。 主管应该处理更重要更有价值的事务。,7,2、授权的趋势一：,组织结构的优化： 金字塔型组织变为园形网络组织 组织处于动态、变革的环境中 管理幅度由垂直型向扁平型发展,金字塔,圆形网络,8,垂直型,专制X理论 严密监控 官僚倾向 权力多层次 控制范围窄 沟通路径长,授权 Y理论 容易协作 沟通畅通 权力层次少 控制范围宽,扁平型,9,授权趋势之二：管理角色的变迁三星财团李健熙调整管理策略，把大权独揽 的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四
3、个集团，并组成集团经营委员会负责最高层决策。,总裁办,决策,电子,机械,化学,金融,总裁办,集团经营委员会,10,三星管理变革的启示：管理者的职责是什么？ 管理是通过他人完成工作的一种程序或艺术。管理不是“做事”的方法而是“让人做事”的艺术,11,授权趋势之三：现在的员工与10年前的员工有太多不同： 更富有个性和表现愿望，不再循规蹈矩 追求更广泛的价值，不为升迁而任劳任怨 渴望被尊重，高薪留不住被轻视 为小团队的共同目标奋斗，讨厌庞大组织 喜欢合作、全身心投入，团队氛围和宽松环境 自我设计自我管理、更富责任心、执着追求目标 更富创造力和创新意识,12,二十一世纪柔性管理模式： 非理性化、权变的
4、管理趋向由规范、层级向灵活、和谐、权变发展、尊重、关注、开发员工积极性而非限制。 以人为本的人本管理理念人才的力量胜过品牌，造血功能、培养人才、以工作为中心变成以人为中心。 企业精神员工精神的战略化增扩员工生存空间，赋予员工自由，尊重和权力，赋予管理者绩效、成功和远大前景。,13,自我评估：我需要授权吗？是 否 1、我是否百务缠身，经常加班？ 2、我是否无暇考虑组织发展战略？ 3、我是否相信只有我才能做好这件工作？ 4、我是否很难找出可以授权代办的工作？ 5、我是否很难相信别人能把工作做好？ 6、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？ 7、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？ 8、我避免授权，是因为
5、这样做太浪费时间？,14,3、授权的好处,更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专注处理一些重要任务。 减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门内的流程更加畅顺。 激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们有成就感，更投入工作。 发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属自我发展，也可以替部门发掘人才、增加下属的自信心。,15,授权的意义,提高部属的主观能动性自己可得到解脱本人生产力可得到延伸部属可得到发展机会对部属的激励和信任可提高部属的责任心可达到优势互补可使气氛和谐,16,解放思想、走向授权：,状况：人心低沉、绩效低迷改变：把工作按重要性、难易排序分派下属完成，领导负责： 负责工作 协助下属
6、 工作验收效果：积极主动、绩效提升思考策略、享受生活,17,授权的两个元素,任务本身，即分配下属完成的某项工作。 权力，成功的授权必须要赋予下属相应的权力，可以调度人、财、物。并视员工的能力，寄许他们在工作上决定所使用的方法，放手让他们完成任务。,18,4、不愿授权的原因,缺乏信心：存疑于下属的能力，缺乏必要的指导。 害怕挑战：不愿下属表现更好，可能会取代自己，造成威胁。下属的专长是好事，主管是管理不是操作。 失去控制：习惯于全面清楚答复上级的查询，可利用报告、讨论、掌握每一事情的进展。 效率假象：自己完成会更快，指导下属掌握新技能，自己空出更多时间。,19,反对授权的理由：, 领导就必须事事
7、掌握、日理万机 这件工作只有我才能做到 下属不会明白我想要什么 教下属如何做的时间，自己早就做好了 下属中没有适合的人手,20,授权的障碍分析：,不愿授权 权力主义者 不够条理 担心失去控制 自己不容代替 不喜欢下属超越 不接受异已 工作主义倾向 不信任别人 技术专家心态 授权太滥 自己做会更快 怕出问题 管理角色障碍,21,授权不是什么：, 授权不是参与 授权不是弃权 授权不是授责 授权代理职务 授权不是助理 授权不是分工 授权不是秘书,22,5、授权中存在的问题,简单放权 一放就乱，严重失控 自作主张 多考虑本部门利益 政出多门，无统一战略 对公司战略执行无积极性 无行为规范,23,授权中
8、存在的问题,直接控制 一统即死，效率不高 中高层管理人员无积极性，被动执行 上有政策，下有对策 领导忙得团团转 一人决策风险系数加大 难以对市场、用户把握得准,24,授权的时机:, 管理者过忙、业务过多时、管理者不在现场时或紧急情况时。 想培养接班人，在商量基础上授权。 完成特定任务后，向下一目标挑战时。,25,授权三要素： 工作指派：除工作性质、工作范围外，更要明确所要求的工作绩效。 权力授与：权力授与的合理适度和限度以完成工作的需要，不足或过度都不可取。 责任创造：授权不授责，仍对工作绩效负全责，而不是推卸责任，权力不移而责任集中，下属连带责任。,26,6、授权的方法：, 充分授权 不充分
9、授权 弹性授权 制约授权（+辅导）,27,集权与分权： 经营决策权集中于上层 中下层有较多决策权 对下级控制多 上级控制少、目标管理 统一经营、统一核算 统一规划下独立经营、独立核算,完全集权,完全分权,不授权,授权,集权制,分权制,28,权力下放四层次,下属的权力,主管的权力,第一层 主管保留绝大部分权力,第二层 下属行动前，应得主管批准,第三层 下属自取方法，定期向主管报告,第四层 下属不用经常向主管报告,当企业渐渐接近参与式管理时，主管会采用第三、第四层的放权程度,29,第一层：主管分配工作，下属无任何自决权力，下属必须按照主管批示行事，不能偏差，遇到困难时也要请示主管。 第二层：下属思
10、考及讨论如何完成工作，最后由主管修正，决定和批准。 第三层：下属可以用任何方法完成任务，但要定时向主管报告工作进度，主管随时可以插手工作。 第四层：给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作。,30,寻求授权的平衡点,授权过度：放弃权力寻求授权适度的平衡点 授权不足：负担过重公司高层就主要决策和方案选择作出决定：财务、总利润目标、预算、重大设备及资本支出、重要的新产品案、主要的销售战略、重要的人事调整、员工培训发展、薪酬政策等。无数涉及执行这些的决定，可充分授权给下属部门和员工团队。,31,授权的原则：,（1）有目的授权（2）因事改人、视能授权（3）无交叉授权（4）权责相应的授权（5）
11、逐级授权（6）单一隶属的授权,32,授权的原则：,（7） 适度授权（8） 信任原则（9） 充分交流的授权（10）有效控制的授权（11）有效授权的及时奖励（12）授权负责,33,授权的原则：,（13）维护自尊自信； （14）耐心聆听及反应； （15）辅导与支持； （16）主动寻求协助， （17）共同参与解决。,34,研讨：,王先生是一部门主管，他发现下属的效率很低，不及他亲力亲为的一半，下属的工作方法不理想，而且可能对自己不忠诚，所以王先生尽量避免分配他认为重要的任务给下属。1、你认为下属会对王先生的这种做法有何看法？2、王先生应如何解决这一难题？,35,二、授权的程序和流程,授权准备,选定任务
12、,选贤任能,落实分工,跟进完成,36,1、授权的准备,组织：由传统型向现代型组织转移，即人本管理思想和网络型管理模式。 人员：适合授权人员必须从内在的态度、信念和价值上来认同自己，完成自我意识转变。 任务：任务明确化和标准化的目标，模糊的目标会无所适从。 气氛：人与人的互动、合作、沟通、信任的气氛中才能充分发挥其才干。,（1）组织的革新：进入实质性理念、规则改变。 （2）任务的标准化：任务有清晰的目标和方向，有稳定的程序模式，所需条件明确，并有明确的评估标准。 （3）培育授权气氛：员工感觉自己与众不同，对工作负责，是团队一份子，能发挥才智、主动工作、谋求创新。 （4）转移心态：主管与员工同时完
13、成心态转移和重新定位。其特征是：注重过程、担负责任、主动学习。 （5）准备承担责任：授权不授责，充分授权放权。,38,授权计划的制订：,重大的决定必须有完整的计划，清晰框架： 授权任务是什么，特性和范围 授权需要达成的结果是什么 用来评价工作执行的方法是什么 任务完成的时间要求 工作执行所需要的相应权力,39,授权计划表,1、任务细节:(职责范围、关键点、特殊目的、时 间要求等） 2、人员详细资料:(能力、兴趣、主动性、时间、相关培训和经验） 3、培训要求:(性质、方法、时间、成本） 4、权力需求:(所需对人、财、物、信息等资源调用的权限） 5、反馈方式:(反馈的方法、频率等） 6、主管本人的
14、职责:(职责是什么、实现手段）,40,授权的权变因素：, 工作任务 团队士气与动态 决策的代价 政策一致性的愿望 时间限制 组织的特性 主管的领导风格 企业哲学 部属的特性 组织所处的环境,41,充分信任型授权,双方需达成以下共识 预期的成果：双方讨编的重点在成果，不在手段。 应守的规范：授权的限度 可用的资源确定对方可用的人力、物力、财力、技术、其他资源。 责任的归属：约定考评的标准和次数。 明确的奖惩：包括物资、精神奖励、职务调整。,42,2、选定任务,授权前先勾划出工作的重点，如目标、进度、准则及要求，以及下属在执行工作时的决定范围。 如：某报告要在七天内完成，长度不超过十页纸，要有大量
15、统计数据。,43,选取授权任务,必须授权的工作：本不该亲自去做的日常事务 应该授权的工作：部属能胜任的例行事务 可以授权的工作：具难度、挑战性、需技能才 能胜任 不能授权的工作：关系前途命运的重要工作和未来计划、选拔员工、考核绩效、奖惩和重 大经营决策等,44,a、风险的程度,风险有多大？如果出乱子，影响有多大？后果会如何？还有哪些部分会受牵连？出乱子的机会有多少？ 责任有多重？把多少委托的责任分派出去？ 权力有多大？主管要放弃多少控制力与监控力。 举例： 1、编制半年度财务预算2、采购少批量的特需供产品,45,b、任务的性质,大部分常规、重复和琐碎的工作都适合授权：日常工作 辅导杂务 下属专
16、长 关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理任务，不适宜授权：制定办事守则：关系到运作和协调处理人事关系：敏感区域、重要、隐密处理工作危机：在场处理，即时决定,46,c、工作分类,可能授权,不能授权,必须授权,应该授权,低风险,高风险,非常规工作,常规而琐碎的工作,授权与工作性质的关系,47,什么可以被授权,1）日常工作和活动 2）需要技术能力去解决的问题 3）某些特定领域中的决定 4）监管某一项目 5）收集事实资料 6）准备报告 7）以代表身份出席会议,48,什么不能被授权,1）计划 2）人事问题（如保持士气） 3）解决部门内部冲突 4）发展培养下属 5）在部门中维护纪律和规章制度 6）任务
17、的最终职责 7）没有合适的下级能承担的工作,49,授权的内容,用钱之权：预算内帐目、预算外帐目、金额大小、下属级别层次、正式、非正式授予形式。 用人之权：决定某时刻增加员工人数权力，选用任用特定人员的权力。 做事之权：依据部属能力、工作性质等因素予以授权，使下属自动履行工作任务，不必事事请示。,50,研讨：,张先生是一家大型公司的业务经理，他正处理以下工作，试讨论他们的可授权性：整理文件档案部门改组建议设计一封通知信给每一个顾客组织圣诞展销会每月的工作报告,51,授权任务明确吗？,自我检讨： 授权工作是否必须或应该向部属授权？ 部属才能超过预期是否进一步授权？ 是否明确不能授权的工作留给自己而
18、没有推卸？ 是否清楚授权的工作所需的技巧、能力及相应的责任？ 随工作的授权是否与实际要求相适应，过大还是过小？ 是否对授权工作风险、代价做了客观评估？ 是否已有了充分心理准备自始至终为授权工作负责任？,52,3、选贤任能,可委派的人员分为三类： 经验丰富：资历很久，不干涉工作 颇有经验：有经验缺乏信心，一定的支持和监督。 极具潜质：有潜质需学习，充足的支持和监督。 理想的授权是胜任又具挑战性。 颇有经验和极具潜质者：风险低及常规性的任务，例如整理部门档案、作每日工作报告。 经验丰富者：可委派组织展销会。,53,我们了解下属吗？, 了解下属的教育知识背景吗？ 了解下属的特长吗？ 了解下属的兴趣吗
19、？ 了解下属的缺点吗？ 了解哪些下属组成的团队会合作顺利吗？,54,了解员工素质测评：, 素质测评：不同于绩效考评，是对员工身体素质和心理素质的估量和判断，侧重于员工的潜能和稳定性内在要素。 自信心测试：不同场合员工朗读、打电话的声音、风度、来测量员工的自信心。 时间观念测试：让新员工吃夹生饭和硬杆的菜，10分钟内吃完大多饭成为优秀人才。 工作责任心测试：新员工用双手打扫厕所一年，测试责任心 和诚实度。,55,选择人选时的因素：,下属的工作范围，是否与将要授权的任务有相关的地方？ 他是否有兴趣做这项任务？ 他是否能腾出时间去肩负这项任务？,56,4、落实分工,陈述背景：说明任务的背景、重要性及
20、选他的原因 评述工作：详细告知工作范围、预期进度、要求水平、拥有的权力范围、征询意见、取得的承诺 支持指导：若未做过或缺乏信心，则要支持指导他 商定进度：商讨工作方法、制定工作进度、时限及汇报和检讨的形式 通知各方：通知与工作相关的人士，使下属名正言顺，运用其权限去推展工作,57,责任的建立：,责任的 建立,道明前提,陈述背景,讨论细节,提供训练,报告进度,订立标准,移交工作,58,5、跟进完成,视下属成熟度及授权程度，与下属保持联络，检讨进度，商讨应变措施。 有效跟进建立在坦诚的沟通上，积极、客观的处理问题，而不是只追究责任。 下放权力后不要轻易干预，需要时才从旁协助，决不越俎代疤，打击士气
21、。 任务完成，要真诚地表扬下属的成绩。,59,授权的控制：,放权 放弃管理的本质就是控制 （1）建立部门的控制系统： 应该控制什么？ 哪些环节需要控制？ 怎么控制？控制过程分作哪些步骤？ 控制的主要方法和手段是什么？,60,控制的技巧：, 指令追踪：亲察或呈报进度、质量等。 有效的反馈：积极肯定的反馈被接受。反馈应具体化、依赖数据、对事不对人。把握反馈的良机、反馈是确定的、清楚的可被准确理解的。 监督进度：不干涉具体工作，只在必要时提醒，按工作进度确认绩效，兑现奖惩，及时充电加油，给予鼓励。,61,监察进度:(知悉进展),检查,提 供 意 见,检讨,确 认 成 绩,自我检查 改善之道,62,评
22、估：你掌握了授权控制技能吗？, 当你不在场时，部属是否仅仅维持例行性工作？ 授权后，你是否仍为之付出很多时间而没有时间计划？ 部属是否等你示意行动后才着手做较重要的工作？ 你是否经常发现下属工作有重大危机而此前你毫无觉察？ 你的下属是否有意避免向你提供意见或汇报有所隐瞒？,63,你掌握了授权控制技能吗？, 下属团队中是否常有冲突以致影响任务完成？ 你是否经常抱怨下属未按计划完成工作进度？ 下属是否机械执行命令而不是主动执行？ 你授权后是否觉得无所事事或担心失去控制？ 你要求员工做工作改进，他们是否显得不乐意接受？ 下属抱怨你干涉太多或没有及时兑现奖赏的承诺？,64,授权的关节点：授权是一个领导
23、者把权利授予下属的组织过程，它通常包括以下关节点：,授权准备,确认任务,选择授权者,授权发布,责任建立,监察制度,工作验收,授权控制,反馈,65,授权的关节点：,授权准备:扫除障碍、建立意识、创造气氛、制订计划。 确认任务：针对特定任务，有目标授权，任务要规范和明确。 选择受权者：根据部属的潜能、心态、人格挑选合适者来完成。 授权发布：启动授权计划、明确任务及权限、制订考核标准。 责任建立：主管放权不干涉，需提供训练、激励和资源，下属报告进度。 监察进度：保证工作进度和完成，适当压力，强化责任。 授权控制：反馈信息，保证按原计划方向发展。 工作验收：评估工作结果，按绩效奖励或惩罚，总结授权。,
24、66,三、授权的要点和技巧：,1、授权的要点 （1）主管人员心态的自我调适 （2）引导各级主管明白授权的必要性 （3）创造授权气氛 （4）自上而下协调一致的授权 （5）训导授权者,67,授权的要点：,（6） 让授权者明白该达成的结果 （7） 主管应了解部属的能力 （8） 事先确立绩效评估的标准 （9） 给予部属制订决策的充分权力 （10）主管给予适时的帮助,68,2、反授权,下属被委派任务时，因不想负责任，于是利用各种不同的方法，希望把任务推回管理人员，这种情形为反授权。 问题猴子会爬上你的肩。 谨记：不要替下属起草稿不要替下属提议，搜集资料不要自动提供协助,69,3、授权的态度：, 放手 信
25、任 支持 获取承诺,70,授权的态度,正确的态度才会得到下属的支持 尽量放手：提升勇气，敢冒风险，静等奇迹。 显示信任：必须全面的信任才会有下属的全力以赴，出错时不推卸责任，要维护利益。 永远支持：即使犯错，也会全力支持，可以及早发现错误，及时纠正。 取得承诺：任务是重要的，委托他是信任能力并给予自主权，取得承诺。,71,4、授权与激励,（1）授权提供动力，让员工参与管理自己的工作，而不是强迫完成，使工作具 有更大意义。 （2）授权把人的需示层次由低向高推进。马斯洛五层次：生存、安全、社会、 尊重和自我实现。 （3）人性假设X理论和Y理论者会采取不同手段来激发员工热情，授权基于Y人性阶段。,7
26、2,授权与激励,（4）没有不满意满意，满意需要激励因素如成就、承认、责任、晋升、成长、发展等。 （5）员工都是VIP，员工需要尊重、资讯和参与，过去忽略了顾客，现在忽略了自己的员工，授权能达成组织、个人双赢。 （6）有效的授权能把员工想要的给予员工，给员工参与决策或独立决策，自行决定做事的方法，在工作中发展自我，获取信息与帮助，表现展示的机会。,73,通过授权激励员工： 告诉下属你希望他们做什么 使工作有价值，按兴趣、需求分配工作 使工作切实可行，下属有准确理解 当下属按要求行动时，及时反馈信息 当下属取得预期结果时，及时表扬、奖励,74,5、授权与团队,工作团队（work team）日本主管
27、们推行TQM（全面质量管理） 计划时，采用一种“团队管理”的形式： 把下属分成小规模的团队 为团队设立目标并提供培训 让团队决定目标实现和方式 谋求团队成员的合作 以团队为单位的绩效评估并获赏团队,75,团队管理 向团队授权的理由, 员工为了共同的目标而团结合作 员工获得充分的参与，有更好的决断力 团队是自我管理的，解放主管 组织更能灵活应变，集思广益 员工获得讲话、表现和贡献才华的舞台，组织获益 员工感到被尊重，工作更有意义，获得满足感,76,组建有权有效的团队,你的团队应该有权： 受到尊重的氛围 提供充分的信息 有权决定做事的方式 有权学习、接受培训 有权获得奖励,77,学习型团队的塑造：
28、,现代企业管理关键不是资本，而是人的 因素，即团队的智商，只有学习、创新才 能提升。 建立团队的共同愿望 由教师转向学习者 重过移，不仅重在内容和结果 由监督转变为推动 扩散而非收集资讯 为员工成长溶入感情,78,学习型团队的塑造：,现代企业管理关键不是资本，而是人的 因素，即团队的智商，只有学习、创新才 能提升。 建立团队的共同愿望 由教师转向学习者 重过移，不仅重在内容和结果 由监督转变为推动 扩散而非收集资讯 为员工成长溶入感情,79,6、授权的定律 （1）信任是第一要诀和主要基础 （2）寻找恰当的授权平衡点,控制,平衡点,连续性,信任,授权,控制授权连续性,权力,管理 预期,信任,责任
29、,支持,投入,80,（3）做一个宽容、提供训练的主管 （4）授权中的该做和不该做的事授权中不该做的事： 威胁下属 摆出恩赐的态度 只给答案，不讲理由和示范 对问题过于敏感 在他人面前批评员工 不断地检查进度,81,（5）使工作更有意义，符合员工需求员工想要什么样的工作呢？ 自己喜欢的工作 能带来高回收的工作 带来升迁的工作 发挥专长的工作 丰富多变的工作 能学习、成长与发展的工作,82,（6）不要虚假授权，让部属无所适从 （7）防止指示式的逆向授权 （8）树立主管的权威，通过心理距离、职权推动和自身魅力来树立。,83,授权 主管的战略选择！只做自己该做的事，不做下属该做的事。松下幸之助,84,
30、训后作业：,1、目前或下阶段你需要授权的工作是什么？ 2、你准备怎么授权？ 3、写出你与部属授权面谈时引导的问题（10个以上），并与伙伴演练。,85,人事经理的下列工作能否授权？,出席主管部门召开的人事经理会议 对新进员工的面试 指定年度工作计划 考核部门员工 制定公司薪酬方案 出差报销审批 给新进员工工作一专题培训,86,人事经理的下列工作能否授权？,处理下级员工投诉 公司中层干部培训班内容安排 为总经理起草一个讲话稿 签发下属违纪处罚决定 统计公司人员流动报表 决定购定人力资源管理软件 修定公司管理规章制度,87,授权练习（一）,哪些工作可以授权 该工作对完成我的主要目标紧密相关吗？ 不是
31、，则可授权 是，酌情考虑可授权部分，直至全部。 这项工作可以交给别人去完成吗？ 如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力得到延伸了。 如果部属做得不那么好，我也可以边授权边加强辅导，这样就给部属一个机会。,88,授权练习（二）,这项工作可以帮助部属发展吗？如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得到发展，在这项工作中得到锻炼提高。 这项工作是否是反复出现的工作？如果是，则可列入日常工作，制定规划、程序，培训部属去干。 这项工作是否是你最感兴趣的工作？如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。,89,授权练习（三）,这项工作到底授权给谁？ 该部属能否胜任？ 若能胜任，则可授权 若一时还不能，则考虑此人是否值得培训 如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和辅导方式 该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？若有精力，则可授权给他。 该部属对此是否有工作热情，是否自信？ 若热情不够，则考虑能否激励其工作能力 若自信不够，则要给予更多的信任和支持,90,体会和行动,二二点最深的体会和收获： 二二点今后的行动和措施：,
