1、中层经理管理技能提升,主讲：李革增,国光电器 中国企业培训网,如何学习本次课程,孔子：,我听到的我忘记了。,我看到的我记住了。,我做的 .我了解了。,一位行为科学家大约在2000年后说：,你听到的 留住5%,你读到的 留住10%,你看到的 留住20%,你讨论的 留住40%,你力图实施的 留住70%,你教授的 留住90%,请思考：,管理员工,关键在于管什么?,心态管理,企业的成败,最重要的因素是什么?,心态决定一切,人与人之间最大的差异是心态心态导致人生惊人的不同事物的本身并不影响人， 但人却受对事物看法的影响-叔本华,20世纪最伟大的发现之一：只要改变你的心态，就能改变你的命运。每个人都守着一
2、扇自内开启的“改变之门”除了自己，没有人能为你开门,如果态度改变、行为就会改变如果行为改变、习惯就会改变如果习惯改变、性格就会改变如果性格改变、命运就会改变,为自己工作还是为公司工作（全力以赴 全力应付） 主动积极、面对现实、乐观向上； 必胜的信念,每天多努力一点点； 全力以赴，坚持到底。,培养良好的心态,来当兵吧！当兵其实并不可怕,一、什么是管理 二、管理的特点是什么 三、什么是好的管理 四、管理、组织与领导的关系 五、 管理角色的认知 六、 领导力的提升 七、 如何有效沟通 八、时间管理的技巧 九、执行力建设 十、目标管理 十一、团队建设 十二、激励管理,第一章、什么是管理,管理是一门怎样
3、建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术.-泰勒 管理就是计划,组织,控制,指挥,协调.-法约尔 管理是通过他人的努力来达到目标. -美国管理协会管理是为了达到组织目标而对组织内的各种资源(人、财、物)进行合理配置的综合性活动.,第二章. 管理的基本特性,目的性 有效性 他人性 多样性,第三章. 什么是好的管理,1、管理无定式 适合的就是最好的 2、管理简单化 3、管理是系统工程“木桶原理” ，最薄弱的地方是决定事情成败的关键。 4、保持延续性（稳定性和变动性）,1、管理无定式 适合的就是最好的美国式管理 基层日本式管理 中层中国式管理 高层、中层,2、管理简单化 奥卡姆剃刀定律：
4、在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。在选择一个事情的两种解决方法时，如果一时不能明显判断优劣时，就选择那个比较简单的处理方法。GE管理的理念 简单化 .复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策略就不是好的策略 .重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子 .要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的简单的管理方法,商业周刊：世界个最值钱品牌的名单,其中的前名依次是： 可口可乐（价值亿美元） 微软（价值亿美元） 美国商用机器（价值亿美元） 通用电气（价值亿美元） 诺基亚（价值亿美元） 英特尔（价值亿美元） 迪斯尼（价值亿美元） 福特（价值亿美
5、元） 麦当劳（价值亿美元） 美国电话和电报公司（价值亿美元）,3、管理是系统工程“木桶原理” 最薄弱的地方是决定事情成败的关键。用中医的方法管理企业不要一枝独秀 要万紫千红-均衡发展,4、保持延续性（稳定性和变动性）稳定性 变动性 稳定性要修正不要变革,第四章.管理、组织、领导的关系,组织是达成管理与领导目标所需要的资源和平台,第五章.管理者的角色认知,实质：各尽其职 各尽所能下级能作的事情 上级不能作下级作不了的事情 上级一定要作,一、管理者的角色认知,高层,中层,基层,二、企业管理角色分析,三、工作重点分配,三大能力分配,管人 与 做事,第六章、领导力的提升,讨论:在你心目中的好领导是什么
6、样的？,一、领导权威的来源,1、职权（15%） 2、知识（35%） 3、个性（50%）调查：为什么支持你的领导？诚实、行为正直 87%能力 78%方向感 71 %精力和热情 68 %,领导权威的八个素质特征,1、诚信（诚实、言行一致） 2、方向感(专业) 3、成为团队中的一员 4、能力与学习提高 5、人的发展-帮助别人成功 6、保持主动 7、精力和热情 8、坚持,美国企业管理协会提出的领导者素质要求：,日本成功的企业家应具备的能力,1、勇气 2、决断力 3、预见性 4、想象力 5、追求利润的欲望 6、体贴人 7、吸引力 8、号召力 9、使命感 10、公私分明 11、听取不同意见 12、善于分析
7、、引导职工的牢骚,二、领导方式,专制型领导方式 民主型领导方式 放任型领导方式,三、情境领导与四种领导风格,不成熟,阶段4 阶段3 阶段2 阶段1,支持型S3 低指挥 高支持,指导型S2 高指挥 高支持,授权型S4 低指挥 低支持,指令型S1 高指挥 低支持,指挥 行 为,低,高,下 属 的 成 熟 层 次,成熟,支持行为,低,高,三、情境领导与四种领导风格,问题讨论： 对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理风格？,1、刚刚入司的新员工 2、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工 3、能力很强，但工作热情不足的老员工 4、能力突出、态度积极的骨干员工,四、如何培养下属 （1）培养
8、下属的好处,对管理者而言 可易于执行授权与部属建立互信互赖关系有助于目标与任务的达成有助于自己的成长 获得成就感,.对部属而言具备晋升 条件可了解上司期待产生自信有安全感能力的提升顺利完成工作,这件事我最拿手、下属不会明白我的意图 教下属的时间里，我早把事情做好了 交给下属，我无事可做 交给下属, 有失败的风险 下属过于风光，我很难控制和指挥,（2）培养下属的顾虑：,（3）培养下属的方法,岗前系统培训 （心态、技能、认知、能力） 岗位示范和指导（与工作相关的技能） 随时随地 因材施教（启发引导，心态、能力的提升）,岗 位 指 导 口 诀 与 步 骤,说给他听,做给他看,让他做做看,让他说说看,
9、给他回馈或意见,再回头看一看,（4）培训时间的选择,新员工加盟 缓慢的工作进度，工作效率低下 工作质量差，连续的高错误、高损坏、高成本 经常不能达到预期的工作目标 频繁的工作意外事故 顾客经常投诉产品或服务质量差 员工士气低落，经常抱怨或投诉 高离职率、缺勤率或员工经常迟到早退 不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通 员工需经常加班超时工作 工作任务或工作职责发生变动 有新产品、新设备、新技术、新方法、新工作程序/系统等出台、推广应用,成功培养下属的要点,1、确信下属有足够的能力(用优点不是找缺点) 2、向下属布布置工作时应有时清晰有时概括。 4、不要因为下属的工作失误而打击他们的自信心。 5、及时
10、的赞美下属。 6、让下属参与决策过程,1、解决问题的步骤:发现问题 分析问题 解决问题 2、解决问题的方法:列出问题（完全穷尽、相互独立）找出关键因素 3、步骤,五、如何解决问题,如何发现问题,.对部属 -目标共存、状况共有 -容错的雅量 -设计鼓励措施 -让部属有思考机会 -制定规则 -加强培育,提升部属能力,.对自己 -提高敏感度 -强化自我能力 -常问 WHY?HOW?IF? -关心周遭事物 -多用不同角度思考,海尔干部的四大问题意识,1、发现不了问题就是最大的问题。,2、终端的问题就是领导的问题。,3、重复发生的问题就是作风的问题。,4、部下素质低不是你的责任，不能提高部下的素质就是你
11、的责任。,解 决 问 题 的 七 个 步 骤,陈 述 问 题,分 解 问 题 (问 题 树 ),去掉所有非关 键问题(漏斗法 ),制定详细的 工作计划,关 键 分 析,综合调查结果 并建构论证,整理结果,再循环,？,步 骤 1,步 骤 2,步 骤 3,步 骤 4,步 骤 5,步 骤 6,步 骤 7,50,原则1：尽 可 能 选 择 简 便 的 解 决 方 式 ,51,原则2：避 免 复 杂 ， 间 接 或 推 论 的 方 法,52,原则3：对 准 够 精 确 的 目 标 即 可 ， 不 需 完 美,53,原则4：寻 找 明 显 事 物,54,原则5：一 定 要 充 分 利 用 其 他 人 的
12、经 验 ,第七章. 如何有效沟通,小故事,有效沟通的基本原则,启示：站在对方的立场想问题及时主动有效沟通的三个基本原则,“管理者必须尽早有效地进行沟通，他们必须对组织的 发展方向产生共识。如果他们不能在这些计划 上统一步调 那么他们就会向不同的方向用力，团队（或组织）就会垮台。”西方著名管理学家亨利明兹泊格,“老练的经理坚信，成功主要取决于有效地沟通。”哈佛大学著名管理学家迈克尔教授,沟通的重要性,美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25，其余75决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被
13、解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82。,沟通的重要性,什么是沟通 ？,为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同认识的过程。实质 ： 如何理解别人 让别人理解你的过程 前提：明智注意：沟通不一定是直来直去 明明白白效果比有道理重要,1、沟通是 传递信息 说明事物2、沟通是 为了联络感情3、沟通是 为了表达意愿开会（微软的会议管理）演讲（表达观点或思想）谈判（双方利益的互换）销售（客户的接受过程）,一、沟通的目的,开会：1、如何开的有效率：目的明确 落实责任人2、如何更有效果：参加人员 讲话的顺序微软的会议制度1、能站着说话 ，就不要座着；2、能在桌边解决，
14、就不要到会议室；3、能写便条，就不要发文件；,一、沟通的目的,演讲：1、中心思想明确2、简短3、听众的回应,一、沟通的目的,谈判：实质是在沟通的过程中探测对方的底线达到谈判的目的 = 沟通双方取得结果 销售与广告：让客户或消费者接受一种观念的过程,二、沟通的种类及形式,三、几种沟通形式的优劣分析,一次完整信息的传递= ？,调查表明,一次完整信息的传递= 7% 直接来源于我们所说的话 38% 得益于我们讲话的方式音调、语音、音量 55% 来源于非语言的指引手式、姿势、面部表情、目光,四、身体语言的含义,理解身体语言应注意的问题,1、同样的身体语言在不同性格的人身上意义可能不同 2、同样的身体语言
15、在不同情境中意义也可能不同 3、站在对方的角度来考虑 4、培养自己的观察能力 5、不要简单地下结论 6、要结合整体行为来分析,五、沟通的步骤,1、事前准备（目标、计划、预测争执） 2、建立关系（以情为先 以理为主） 3、把握时机 (时间、地点） 4、阐述观点 5、处理异议 6、达成目标,六、了解对方的沟通风格,支配型,和蔼型,表现型,分析型,理性、纪律、任务倾向 内向,被动 合作、缓慢、跟从 非命令、避免风险,主动 竞争、迅速、敢冒险、命令,外向 感性、散漫、人际倾向 友善、开放、不拘礼节,不同风格的优缺点,自我调整原则,分析型,表现型,亲切型,支配型,当机立断,大胆出击,学习尊重他人 避免专
16、断跋扈,克制自己 有头有尾,工作方式 .,严肃认真 有条不紊 有计划有步骤 合乎逻辑 完美主义倾向 寡言的缄默的,面部表情少 喜欢个人单干 语言准确,注意细节 语调单一 遵守时间 理性 不冲动,沟通方式： 必须以专业水准与其交流; 文字表达准确且内容突出,资料齐全，逻辑性强，最好以数字或数据说明问题； 切忌流于轻浮与浅薄; 不可过急完成决策流程，他们需要时间思考,果断, 独立, 有能力, 热情,精力旺盛 , 表情少，不外露.以事为中心 有时过于直率，而显得咄咄逼人 有目光接触, 有目的, 说话快且有说服力, 语言直接, 计划性强，强调效率.,沟通方式： 深入了解真实想法； 提供各种备选方案，若
17、决定不合适，可以提供其它方案；投其所好； 不要直接反驳或使用结论性的语言，罗罗嗦嗦，这样的沟通注定是低效甚至是无效的； 保持良好的业务关系，不主动去建立私人关系，除非能确定这是他的意愿；,合作 友好 赞同 耐心 轻松,面部表情和蔼可亲 频繁的目光接触 说话慢条斯理 声音轻柔,抑扬顿挫 办公室里有家人照片,沟通方式： 让他们明白你很重视他个人得风格和看法; 多提封闭式问题并以自己的观点适度影响他; 提出个人的支持及保证，以确保他所付出的行动是最低风险的； 当双方意见相左时，避免对事实及逻辑争论，应从私人看法个人感受去讨论,外向, 直率友好 热情的 令人信服的 合群的 活泼的,情绪波动大 有说服力
18、的语言 面部表情丰富，动作多，快速的动作和手势 节奏快 幅度大 喜好与人打交道并愿意与人合作 热情感染 富有情趣,表 现 型,沟通方式： 首先成为一个好观众或好听众，少说多听； 热情反馈，支持与肯定，加之适度的引导； 先要在思想兴趣上达到共识，再切入主题； 对胜负看得很重，应避免争论而要在双方探讨时从各种可能方案中找出一个解决方法； 当达成共识后，定出具体细节；,1、向上沟通小故事:,七、 沟通的方向,七、 沟通的方向,1、向上沟通,a、服从、尊重上级是基础b、迎合上级是方法（你的心里有没有上司）c、理解、领会上级意图是出发点d、及时汇报(回报),向上沟通的方法：,1、事前听明白、看清楚上级意
19、图（个性、领导风格）2、事中要时时汇报（让上司了解你-信任你）3、事后及时总结 向上沟通的态度：1、尊重但不能吹棒2、请示但不能依赖3、主动但不能越权（时间允许、时间紧急、时间不允许）,七、 沟通的方向,讨论：你在工作中存在的与上级的沟通障碍？1、上级交待事情含含糊糊 怎么办？2、上级有错误你应该怎么做？3、上级对你的报告有反对意见 你怎么办？,七、 沟通的方向,2、向下沟通,站在对方的立场 尽量让下属先说 、多问（至少五个为什么） 批评时对事不对人 尽量在私下 征求解决的方案 利用身体语言表达认可与鼓励 让部属参与决策,讨论：你在工作中存在的与下级人员的沟通障碍？,唐玄宗时 名臣陆贽指出的上
20、下两情不通的原因： 上司六弊： 1、好胜人；总认为自己样样都要胜过部属。 2、耻闻过；听到批评就不高兴，却高兴发现别人的错。 3、逞辩解；爱辩解，经常强词夺理。 4、显聪明；经常在部属面前炫耀。 5、厉威严；摆出威严的姿态，使部属畏惧而不敢言。 6、态刚愎；自以为是，一味执着于自己的成见。 部属三弊： 1、谄谀；存心讨好，报喜不报忧。 2、顾望；见风使舵，投上所好。 3、畏惧；胆怯怕事，多一事不如少一事。,七、 沟通的方向,上下沟通的障碍,案例分析：,1、如何处理下级越级向你汇报？ 2、如何处理部属的过失行为？ 3、如何处理上司调派自己部属工作的情况？ 4、如何处理部属的特别请求？ 5、如何面
21、对固执己见的部属？,3、平行沟通a、站在对方的立场b、平时要注意建立信任关系 c、 推已至人、可以先从下属开始d、平等互惠、分工合作e、把握时机和方式f、先作第一步 表达诚意,讨论：你在工作中与平级人员的沟通障碍？,1、直接沟通 2、迂回沟通方法： 1、交浅不言深 2、关系够深厚 3、紧急或机密的事情 4、敏感事宜,八、沟通的途径,九、沟通的要诀,1、良好沟通的前提 是信任和真诚2、你怎样对待别人，别人就怎样对待你3、用别人喜欢的方式去对待他们,第八章、时间管理的技巧,一、为什么要管理时间,1、从企业来说市场竞争的必然2、从个人来说 个体生命的有限性,二、时间管理的目标：,加强工作效果（抓住重
22、要的） 提高工作效率,三、时间管理的三原则,第一原则： 目标管理原则 第二原则：抓住重点原则 “80、20”法则运用 第三原则：工作优先级综合分析,第一原则：目标管理原则 目标不明确 企业的目标是什么？ 你自己的人生目标是什么？ 目标确定根据目标确定工作计划,三、时间管理的原则,1953年耶鲁大学曾对毕业生做过的一次调研。耶鲁大学就目标对人生的影响进行过一项长达25年的跟踪研究，研究对象在智力、学历等其他条件上都差不多。研究结果如下：,案例：海儿的OEC管理法（Overall Every Controland Clear）即全方位地对每人、每天、每事进行清理、控制，其主要内涵，就是贯穿在企业各
23、项工作中的“日事日毕、日清日高”。具体地讲，就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项按规定计划执行，每日将实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日控、事控的目的，确保事物向预定目标发展。按照这一管理模式，上至总裁，下至一般员工，哪怕是一个修剪花草的花匠，都十分清楚自己应该干什么。干多少，按什么标准干，达到什么结果。 德鲁克在卓有成效的管理者一书中说：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”,三、时间管理的原则,第二原则：重点原则 “80
24、、20”法则,帕雷托定律：是一个意大利的经济学家帕雷托提出的，他在年观察世纪英国社会财富和人的关系时，发现国家的财富是聚集在的人的手里。80的结果来自20的原因。 80%的利润来自20%的客户 80%的销售来自20%的销售人员 80%的时间用在了20%的日常事情上 80%的事情在20%的高效率的时间内被完成 80%的效率提升可以来自20%的环节改进,第三原则：工作优先级综合分析 四象限坐标图,重要度,紧迫性,A 重要而且紧迫, 紧迫但不重要,D 不重要不紧迫, 重要但不紧迫,请运用四象限方法排列你的工作：,第一招：时间预算表,1、结合目标管理作好时间表 注意： 60有计划的工作 20没有预期的
25、行事 20突发的行事,四、时间管理的策略（20招）,第二招：跳出时间的陷阱,过多的电话 不必要的会议 不速之客 无意义的文件 方法；授权,第三招：区分掌控的时间,第四招：每日工作计划表,一日之计在于昨天 明天必须要做的六件重要事情，写下来。 相关工作一并完成。 不作预定表以外的工作。,第五招：保持自己的韵律并与他人协调,“打扰是第一时间大盗” 日本专业的统计数据指出：“人们一般每8 分钟会受到1 次打扰，每小时大约7 次，或者说每天5060 次。平均每次打扰大约是5 分钟，总共每天大约4 小时，也就是约50%。其中80%（约3 小时）的打扰是没有意义或者极少有价值的。同时人被打扰后重拾原来的思
26、路平均需要3分钟，总共每天大约就是2.5小时。”根据以上的统计数据，可以发现，每天因打扰而产生的时间损失约为5.5小时，按8小时工作制算，这占了工作时间的68.7%。 要多用打扰性不强的沟通方式（如e-mail），与上司及时汇报减少来自上司地打扰等；是要与别人的韵律相协调，如：不要唐突拜访对方，了解对方的行为习惯等。,第六招：今日事、今日毕,工作计划表 正在进行的计划，尚未完成的事情。 每日行事历 规定的事项一定完成。 今日不做，明天就后悔 拖延容易变的更困难。,第七招：找出自己最佳工作时间,了解你是夜猫子还是早起的鸟儿 安排重要的事情的在最好的时间 一周之计在于二、三、四 周一征候群周末狂欢
27、，周日睡大觉。 周五征候假期等待,第八招：养成良好的习惯,从小事开始，养成良好的习惯 袜子/长裤（先穿袜子再穿长裤，可节省5秒） 配件放在一个固定的地方（Key?）,第九招：同时做两、三件事情,同时做两件事情 刷牙、洗脸、洗澡/听新闻 等车或塞车时/看报 开车听演讲或者有声音的录音带 同时做三件事情 走路健身、听 mp3学英语、上班。 人脑一次能处理7件事情,第十招：决不轻易“迟到”,时间没有准时 只有提前 工作时间（二十分钟精神） 业务洽谈 约会 上课,第11招：没定期限就不叫工作,设定期限 交办事项、定下期限，按时追踪 指使、要求、命令书面化 按时追踪 承办事项、自定期限、限期前提报 主动
28、提出进度报告。 力有未逮时，马上说出来。,第12招：整理工作环境,桌面 清除不必要的东西相片、饰品等。 有用物品定位、编号。 抽屉 立即处理的公文、正在实施的计划，分类、分组。 保留的公文，参考资料分别放置。 周围环境 一天三分之一以上的时间。 清爽舒适、工作效率。,第13招：各种文件只看一次,阅读技巧30花在阅读上 阅读前选择阅读材料（1分钟200页） 阅读改进阅读速度（1分钟500字） 阅读后用色笔来标记 文件处理只看一次 今天决定不了的明天也一样。 避免拖延,第14招：没有淘汰就不叫文件管理,五分钟内找不到文件 就不是好的档案管理 如果不见了会发生什么样的麻烦事？ 如果不确定该不该“淘汰
29、”？往垃圾箱丢吧。 定期整理、 “淘汰”掉不用的文件。,第15招：学会使用外脑,专家或朋友 好朋友（可交心的朋友） 专家顾问 资源 图书馆。 Internet。,第16招：花钱买时间,雇佣他人做事 授权 下属 秘书 看书评、看影评 听演讲、报告（演讲、报告可以赚别人多倍的时间）。,第17招：集合零碎时间做大事,化零为整 25分钟读书法 25分/20页/天600页/月24本书/年 每天固定时间沉思片刻/回顾与总结(思考周) 常规性工作放在零散的时间处理,第18招：勇敢说“不”,您有拒绝的理由，不必每次都要有理由。 拒绝太慢反而会造成抱怨太多。 轻诺寡信一生中的麻烦有一半是由于太快说“是”，太慢说
30、“不”造成的 比林定律 提出者：美国幽默作家比林,第19招：休息是为了走更远的路,适当的睡眠8，6，4 爱迪生 4小时 拿破仑 3小时 长颈鹿20分钟 午睡30分钟 闭目养神 -小休片刻会更好 适当的休闲,第20招：舍弃完美主义,有胜于无。 追求完美花钱/花时间 不要完美 只要适合 人生不如意 十之八九 追求卓越追求完美,第九章、执行力提升,执行力的衡量标准按质按量完成自己的工作任务。,一、常见的执行问题,企业有制度，但是形同虚设，操作不利，或者制度不合理，实施难度大，达不到预订的效果； 实施中监督检查不力； 管理角色错位，事必躬亲，替代下属工作，领导累死，下属工作不主动； 工作目标不准确或不
31、能在发生变化时及时调整； 内部沟通效果不好； 在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细评估，也没有预想对应的方法。,二、执行力的三个核心,企业战略 = 做正确的事 运营管理 = 把事做正确 人员 = 用正确的人,三、如何挑选有执行力的人？,自动、自发 注意细节 为人诚信、负责 善于分析、判断、应变 乐于学习、求知 具有创意 韧性对工作投入 人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈,四、执行力不佳的8个原因,1、管理者没有常抓不懈虎头蛇尾。 2、管理者出台管理制度时不严谨朝令夕改。 3、制度本身不合理缺少针对性、可行性。 4、执行的过程过于繁琐条款僵化，不知变通。,5、缺少良好的方
32、法不会把工作分解汇总。 6、缺少科学的监督考核机制没人监督，也没有监督方法。 7、只有形式上的培训忘了改造人的思想与心态。 8、缺少大家认同的企业文化没有形成凝聚力。,第十章.目标管理与控制,战略目标体系制定方法：树型分析,树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整,目标 管理 体系,按时间分解长期目标,按空间分解长期目标,按要素分解长期目标,2006年我们应该达到什么目标？,2007 年我们应该达到什么目标？,2008 年我们应该达到什么目标？,行政中心的目标是什么？,营销中心的目标是什么？,品管部的目标是什么？,生产中心的目标是什么？,我们应该建立什么样的组织结构？,我们应
33、该建立什么样的管理体系？,我们应该建立什么样的控制系统？,承接性,完整性,配合性,系统分析，整合执行,战略目标体系的成功原则： 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。,一、目标管理体系,目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程,企业目标体系关系示意图,战术目标体系,年度目标,中期战略目标,长期战略目标,企业愿景,促 成,1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解 2、目标体系按时间维度、空间维度、要素维度逐渐展开 3、目标逐渐明晰化、指标化 4、执行、考核时段逐渐缩小,二、目标管理的定义和含义,1.定义2.三层含义,使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定
34、上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。,（1）共同商定目标。 （2）目标分解。 （3）控制。,三、目标管理五要素,四、目标管理的威力,所以对个人而言，目标的威力就是：给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间 迫使自己未雨绸缪，把握今天 使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率 使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力,对企业而言：目标管理能促进“向前进的管理” 目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果 目标管理使“解决问
35、题”成为可能 目标管理能培养能干的人 目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结,组织目标,部门目标,小组目标,个人目标,五、目标管理层次体系,具体制定目标的SMART原理,Specific:具体的,Relevant: 可实现的,Measurable:可测量,Time bound:时间,Achievable:可接受,六、设定目标的SMART原理,练习: 请用SMART原理对您本月的工作目标进行重新审视!,七、目标设定的依据,公司战略规划 顾客意见 越来越重要 主管目标 同事的意见 员工意见 职位说明书 市场 / 同行 / 竞争对手,案例:28年前，微软公司的前景目标是“让每张桌上都有一台个人
36、电脑。现在：“通过优秀的软件（在任何时间、任何地点、通过任何设备）帮助人们发挥潜力”。IBM有四个设定目标的依据：(1)成长的速度最起码要跟得上电脑界的发展；(2)成为业界成本最低的制造者；(3)提供最佳的技术；(4)维持高利润。,八、设定目标的七个步骤,九、目标管理的操作,1、周计划的内容上周工作完成情况（目标完成情况）上周未完成事情的原因及解决办法工作建议本周工作内容（目标） 2、月计划和年计划,十、目标的控制,1、资源管理 2、分工协作 3、目标修正 4、总结提高,第十一章.建设高绩效团队,一、群体与团队之间的区别是什么？,练习： 请判断以下项中哪些是团队： 1）龙舟队 2）旅行团 3）
37、中国国家足球队 4）机场候机厅内的旅客 5) 公司研发项目小组,团队行为曲线,工作群体,潜在的团队,真正的团队,表现出色的团队,伪团队,团队绩效,工作表现,团队角色,二、如何建设高绩效团队,1、明确的目标 团队成员能够描述，并且献身于这个目标。 目标十分明确，具有挑战性，符合原则。 实现目标的策略非常明确。 面对目标，个人角色十分明确或团队目标已分解成个人目标。2、授权与自我管理 团队在组织中地位提升，自我决定权也在提高，支配权很大。 团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权。,3、沟通良好 成员肯公开而且诚实表达自己的想法，哪怕是负面的想法。 成员会表示温情、了解与接受别人，相互间的关系更融
38、洽。 成员会积极主动地聆听别人的意见。 不同的意见和观点会受到重视。 （沟通能力 增强一倍，转场时间减少21%，工作效率提高42% 顾客投诉下降64% ） 4、认可和赞美当个人的贡献受到领导者和其他成员的认可和赞美时，团队成员会感觉到很骄傲；团队的成就涉及所有成员的认可，团队的成员觉得自己受到一种尊重，团队的贡献受到了组织的重视和认可。从个人到团队都受到一种认可，人们的士气就会提升。,5、相互信任团队成员彼此信任相信各自的正直、个性特点、工作能力。五个维度：正直、能力、一贯、忠实、开放。正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。一般人把正直看得很重，因为如果对别人得
39、道德性格和基本的诚实缺乏把握，信任得其他维度就没有意义了。能力水平也被看得很重，团队成员为了顺利地完成各自的任务需要与同伴相互作用。,如何培养信任感,表明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益而工作 成为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作团队 开诚布公 公平 说出你的感受 表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的 保密 表现出你的才能,6、关心个人在公司的政策及行动中显现对人的由衷而真诚的关心。 7、彼此之间保持平等、弹性、自由、开放、互助的团队气氛。,员工积极性发挥程度关键取决于团队组织气氛团队气氛有六个衡量标准 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主及敢冒风
40、险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外的努力的程度,(1)当大雁扇动双翼的时候，所有尾随的同伴都可以借力飞行，雁群以字型的方式飞行，这样的方式飞行比孤雁单飞增加了71%的飞行距离。 启示： 与拥有相同目标的人一起，能更快速更容易的到达目的地，因为彼此能相互推动。 (2)无论任何时候，当一只大雁要脱离队伍，它马上就会感受到一种阻力，借助前一只伙伴的支撑，它很快就能回到自己的队伍。 启示： 如果我们和大雁一样聪明的话，就会留在与自己
41、目标一致的队伍中，而且乐意接受团队成员的协助和帮助，也愿意协助其他团队成员。 (3)雁群飞行过程中，头雁最辛苦，没有任何力量可以借助，一旦头雁疲倦，就会主动的退回到队伍中而由另外一只雁取代。 启示： 忙忙碌碌的主管有时也需要调整自己，我们不可能在所有方面都担当主角，在所有方面都决策。让更合适的人担任主角或轮流交换领航权是有必要的。团队的领导者应该与团队成员分担领导权，因为团队成员间本来就是彼此依赖的。 (4)在雁群的队伍中，后面的大雁会以叫声来鼓励前面的伙伴继续前进。 启示： 必须确定从我们背后传来的是鼓励，而不是其它什么噪音。 (5)当有大雁生病或受伤时，其它的两只大雁会从队伍中飞回来协助并
42、保护它，始终伴随左右，直到生病的大雁康复或死亡为止，然后它们继续组成自己的队伍飞行，直到赶上大队。 启示： 如果我们和大雁一样聪明的话，我们也会相互支持，无论身处顺境，还是逆境。我们为什么不能像雁群一样彼此支持，共同前进？,大雁的启示:,失败的团队中没有成功者，成功的团队中没有失败者！,领导要对团队成员的所有表现负责 每个成员的表现都会影响到团队的结果,第十二章.激励管理,一、激励管理,领导的奥妙在于如何“激励”领导的最高境界在于让被领导者了解团队的目标，并且激发他们的工作热忱，让其自动自发，无怨无悔共同达成任务！激励的核心是把员工的发展方向和追求与企业的目标融合在一起，这是我们最高的愿望。,
43、麦当劳的快速晋升制度,实习助理（4-6）,二级助理,一级助理(8-12),经理(18),监督管理员(2年),地区顾问(3年),哈佛大学的教授威廉詹姆斯经过大量调查研究：员工受到激励后可能发挥80-90%得能力。 1930年法国著名的管理大师法约尔就提出“激励是管理的核心”； 美国企业家艾可卡也说：“管理无非就是调动员工积极性”。 迈克尔普尔认为激励是“人力资源的核心领域”。,二、什么是激励？,所谓激励，就是使人的特性与环境的特性建立起适当的联系，以使其能产生管理者所预期的行为。 即，通过满足人们生理的、心理的某种需要，激发人的工作热情 其目的是为了调动人的积极性、主动性和创造性,激励原理,激励
44、的本质:是增强有利于组织目标的动机，降低或消除不利于组织目标的动机,生理需要,安全需要,归属与爱的需要,尊重需要,自我实现需要,马斯洛需要层次理论,五种需要:生理需要：特点是生存，如食物、饮料、住所、性、睡眠、氧气。缺了不行。 安全需要：直接含义是避免危险和生活有保障，引申的含义包括职业的稳定、一定的积蓄、社会的安定等。睡觉更香 归属与爱的需要：友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许。被组织（家庭、企业及其他）所接纳 尊重需要：自尊和来自其他人的尊重。在组织和内心中地位 自我实现需要：通过努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。人生的价值,需要的分类,人的需
45、要,物质需要,精神需要,内因驱动,外因驱动,基本保障,享受,内因驱动,外因驱动,认可(积极的),安全(防御的),工作环境,生活环境,社会环境,工作环境,生活环境,社会环境,自我认可,员工到底最需要什么,员工的需求,三、激励的误区,激励是公司的事情 重业务不重激励 激励=奖励 不就是钱的事吗？ 随意 不要凡事都予以奖赏，要更多实行绩效挂钩付酬制度,四、激励的四原则,原则一：公平原则 原则二：刚性原则 原则三：及时原则 原则四：清晰原则,1、激励的公平原则,事先确定游戏规则 规则公布于前 及时解释和说明 为下属确立比较的参照物 -引导员工与设定的绩效标准比 按事先设定的游戏规则兑现承诺,2、激励的
46、刚性原则,根据需要的层次进行激励 每一次激励不能耗尽所有的资源 激励的力度只能是先弱后强、先小后大 激励需要小间隔、不间断地进行,3、激励的及时原则,表扬一段时间后再表扬 下属渴望某种需要时适时满足 在气氛最佳时表扬 游戏规则所定的奖赏应及时兑现 及时并不等于当场兑现，应根据工作 的性质、难度决定“及时”的程度。,4、激励的清晰原则,对象是谁 标准 内容 透明度及共识性 实施细则,五、常用的三种激励法,精神激励的参考方法：,1.开会或其它场合时，你是否会给予表现出色的员工书面或口头上的赞扬？所谓的赞扬并不是随便扔几句好听的话，而是给予员工应得的衷心赞美，这点你做到了吗？ 2.对于表现出色的员工
47、，你是否愿让他们分享荣耀及成就？ 3.你是否容许部属表达意见、提出报告，或者将他们的名字列在报告或备忘录上；还是一手遮天，独揽众人的心血结晶？ 4.你是否会邀请部属出席重要会议，并鼓励他们在会中发言？ 5.你是否会积极的鼓励及奖赏那些有心摆脱现况，以求上进，因而向你提出建议或批评的员工？ 6.你是否鼓励员工提出个人的意见及构想，甚至鼓励他们提出和你完全相反的意见？ 7.你会抽空和部属一道吃午餐、喝咖啡或吃晚餐吗？ 8.你会花些时间和员工聊天，藉此与他们建立良好关系，同时了解他们比方说下班后做些什么活动、关心些什么、有什么嗜好兴趣等等？,9.你是否鼓励部属和你讨论他们的目标及理想？ 10.你是否
48、会和部属讨论他们受训及升迁的机会？更重要的，你是否会尽心给予他们这种机会，以满足他们的期望？ 11.你是否会替部属制造选择任用、旅行、参与新工作目标及任务的机会？ 12.你是否会将部属介绍给公司最高层的人员，并给予部属向他人学习并获瞩目机会？ 13.你是否会给予部属竭尽所能、力争上游的机会？ 14.当你做一项决定，派一件任务，或者进行一项评鉴时，你会不会想：这么一来有没有影响到某些人，若有必要，我是否能减弱此举对某些人的打击，或者另外补偿他们 15.你是否要求自己及他人都和气、诚实、公开及公正？ 16.你是否真正关心部属的感受及对事业的抱负？ 17.你是否鼓励部属由同一工作组织、社团或报章杂志吸取工作方面的知识，以发挥个人的理想？ 18.你是否了解部属在工作或成绩以外的其它表现比方说他当选了好人好事代表？ 19.你是否鼓励部属为自己设定挑战性的目标，并协助他们完成目标？ 20.部属完成目标时，你是否会以加薪、分红、赞美或表扬等方式予以奖励？,
