1、中层经理全面管理技能实战训练,第一部分:卓越领导力的提升(个人)一、什么是管理二、管理的特点是什么 三、什么是好的管理四、管理、组织与领导的关系五、 管理角色的认知六、 领导力的提升七、 时间管理的技巧 第二部分:沟通艺术与关系协调(协调) 第三部分:高绩效团队提升与激励(集体)一、高绩效团队建设二、如何解决问题三、目标与计划管理四、激励管理,请思考：,如何提高下属的工作绩效 ？,工作态度,态度决定一切,人与人之间最大的差异是心态心态导致人生惊人的不同事物的本身并不影响人， 但人却受对事物看法的影响-叔本华,为公司 全力应付 60为自己 全力以赴 90-100 尽力而为 70-80,为自己工作
2、还是为公司工作,20世纪最伟大的发现之一：只要改变你的心态，就能改变你的命运。每个人都守着一扇自内开启的“改变之门”除了自己，没有人能为你开门,如果态度改变、行为就会改变如果行为改变、习惯就会改变如果习惯改变、性格就会改变如果性格改变、命运就会改变,第一部分:卓越领导力的提升(个人)一、什么是管理二、管理的特点是什么 三、什么是好的管理四、管理、组织与领导的关系五、 管理角色的认知六、 领导力的提升七、 时间管理的技巧 第二部分:沟通艺术与关系协调(协调) 第三部分:高绩效团队提升与激励(集体)一、高绩效团队建设二、如何解决问题三、目标与计划管理四、激励管理,第一章、什么是管理,管理是一门怎样
3、建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术.-泰勒 管理就是计划,组织,控制,指挥,协调.-法约尔 管理是通过他人的努力来达到目标. -美国管理协会管理是为了达到组织目标而对组织内的各种资源(人、财、物)进行合理配置的综合性活动.,第二章. 管理的基本特性,目的性 有效性 他人性 多样性,第三章. 什么是好的管理,1、管理无定式 适合的就是最好的 2、管理简单化 3、管理是系统工程“木桶原理” ，最薄弱的地方是决定事情成败的关键。 4、保持延续性（稳定性和变动性）,1、管理无定式 适合的就是最好的美国式管理日本式管理 中国式管理,2、管理简单化 奥卡姆剃刀定律：在企业管理中可进一步演
4、化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。在选择一个事情的两种解决方法时，如果一时不能明显判断优劣时，就选择那个比较简单的处理方法。GE管理的理念 简单化 .复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策略就不是好的策略 .重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子 .要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的简单的管理方法,3、管理是系统工程“木桶原理” 最薄弱的地方是决定事情成败的关键。用中医的方法管理企业不要一枝独秀 要万紫千红-均衡发展,4、保持延续性（稳定性和变动性）稳定性 变动性 稳定性要修正不要变革,第四章.管理、组织、领导的关系,组织是达成管理与领导目标所需
5、要的资源和平台,第五章.管理者的角色认知,实质：各尽其职 各尽所能下级能作的事情 上级不能作下级作不了的事情 上级一定要作,一、管理者的角色认知,高层,中层,基层,二、企业管理角色分析,三、工作重点分配,三大能力分配,管人 与 做事,理想的企业管理模式,贤者居其上,能者居其中,工者居其下,智者居其侧,第六章、领导力的提升,讨论:你认为优秀领导是什么样的？,一、领导权威的来源,1、职权（15%） 2、知识（35%） 3、个性（50%）调查：为什么支持你的领导？诚实、行为正直 87%能力 78%方向感 71 %精力和热情 68 %,好领导的八个素质特征,1、诚信（诚实、公正、公平、言行一致） 2、
6、专业能力(方向、决策) 3、关心、帮助下属（沟通、协调、选拔任用） 4、赏罚分明、宽严相济(一张一弛、文武之道；监督) 5、分享成功与失败（承担责任） 6、学习提高 7、精力和热情 8、坚持,孟子 说: 君之视臣如手足，则臣视君如腹心； 君之视臣如犬马，则臣视君如国人； 君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇.,将之五德-孙子兵法,智知识与判断 (专任智者贼)信-信用与信服 (固守信者愚)仁-关心与沟通 (惟施仁者懦)勇-冒险与责任 (纯恃勇者暴)严-赏罚与制度 (一予严者残),活力 （ENERGY）激励 （ENERGIZE）锋芒 （EDGE）实施 （EXECUTION）,巨大的个人能量 - 强烈偏执
7、于行动,激励并鼓舞他人，用激情感染你的团队，发挥企业最大潜能,竞争精神 - 速度/影响力的原动力坚 定并宣扬信念,落实结果,要充满激情 追求成功 坚韧不拔，不在反对及失败面前退缩 兵贵神速 预测业务需求，并制订切实目标满足需求 言谈举止充分体现“行动”二字,活 力,不要总看到事物的负面 总是等待他人的指导，总需要（他人）对自身的能力（给予）确认 麻木不仁，得过且过 等待更多讯息，更多分析 事后诸葛亮 少言寡语，顾虑重重，反应迟缓,激 励,了解并奖励超额完成目标的员工 简单清晰，方向明确 多与员工接触，进行指导，听取反馈 庆祝成就 - 自始至终 提高效率 建立乐于变革的组织 - 积极自信的面对问
8、题 把你的激励变的形象、风趣 把有挑战性的工作给员工 剔除“反对者”，聘用充满活力的优秀人才,成为圆滑的激励者 久拖不决 - 将事物复杂化，钻牛角尖、停滞不前 总是试图控制和指挥 - 不给予真实反馈 只等到最终结果 文山会海，拖延、做无用功 乐于安定 - 遇到问题，畏惧不确定因素 呆板、僵硬 不愿冒风险去挖掘更大潜力 对后进者行动迟缓,不要,要,锋 芒,不要,要,积极倾听：乐于追朔、质疑和深入了解他人工作 不避讳权利 - 反对错误观点，修正片面意见 痛恨失败 持续推动快速发展和扩展空间 不轻易下结论 运用直觉和良好的判断力确保速度 / 效果 坚持正确，不怕“冒尖” 直面畏惧 渴求学习,不作认真
9、调查，盲目接受分析与结论 一味讨好上级 为失败寻找合理借口，造假达标 轻易接受借口 试图在推动转变前先“建立关系” 总寻求更多分析 总是寻求一致 安于先状，屈身于安全地带 不愿去问“愚蠢”问题,实 施,不要,要,运用体制 / 系统管理 处理10个优先问题 将观念 / 目标 / 问题转化为明确的、分阶段的任务，制订阶段目标、评估方式和参数 不断关注主要风险，并努力使之减低 尽可能作到单一责权和全职资源支持 制定分阶段实施计划，按时段检验成果 为使某一问题得以解决，调动企业内部一切资源 利用有限资源，完成任务 迫切推动进程 - 关注细节和那些可实施突破点 充分了解一线员工需求以及对消费者的影响 适
10、时，有效的寻求上司的帮助和介入 雇用最优秀的人才，建立极具竞争力的团队,处理新问题总是白纸一张，重新开始 每一阶段只能顺利处理单一问题 手忙脚乱，只见混乱，无章法 臆想天遂人愿 责权不清，多头负责 准许无明确计划就采取行动 处理问题仅限于利用与自己直接相关的资源 直到成为首要问题才去解决 - 总需要更多的资金和资源才能推进 会议结束但并未明确任务和可实施事项 只停留于模糊景象 孤立操作 - 或要求含混的支持 利用现有人手尽力而为,美国企业管理协会提出的领导者素质要求：,日本成功的企业家应具备的能力,1、勇气 2、决断力 3、预见性 4、想象力 5、追求利润的欲望 6、体贴人 7、吸引力 8、号
11、召力 9、使命感 10、公私分明 11、听取不同意见 12、善于分析、引导职工的牢骚,二、领导方式,专制型领导方式 民主型领导方式 放任型领导方式,布莱克与穆顿的领导力方格理论,1.1、贫乏式管理. 1.9、乡村俱乐部式管理 9.l、任务式管理 5.5、中间之道式管理 9.9、协作式管理（理想型）,三、如何培养下属 （1）培养下属的好处,对管理者而言 可易于执行授权与部属建立互信互赖关系有助于目标与任务的达成有助于自己的成长 获得成就感,.对部属而言具备晋升 条件可了解上司期待产生自信有安全感能力的提升顺利完成工作,这件事我最拿手、下属不会明白我的意图 教下属的时间里，我早把事情做好了 交给下
12、属，我无事可做 交给下属, 有失败的风险 下属过于风光，我很难控制和指挥,（2）培养下属的顾虑：,（3）培养下属的方法,岗前系统培训 （心态、技能、认知、能力） 岗位示范和指导（与工作相关的技能培训） 随时随地 因材施教（启发引导，心态、能力的提升）,岗 位 指 导 口 诀 与 步 骤,说给他听,做给他看,让他做做看,让他说说看,给他回馈或意见,再回头看一看,（4）培训时间的选择,新员工加盟 缓慢的工作进度，工作效率低下 工作质量差，连续的高错误、高损坏、高成本 经常不能达到预期的工作目标 频繁的工作意外事故 顾客经常投诉产品或服务质量差 员工士气低落，经常抱怨或投诉 高离职率、缺勤率或员工经
13、常迟到早退 不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通 员工需经常加班超时工作 工作任务或工作职责发生变动 有新产品、新设备、新技术、新方法、新程序、系统出台应用,成功培养下属的要点,管理的目的不是改变人，而是任用他的才能(用优点不是找缺点，了解、发掘、培养) 1、确信下属有足够的能力，正面激励为主。(每天进步) 2、向下属布置工作时应有时清晰有时概括。 3、扬善于公庭，规过于私室。 4、培养核心团队。 5、让下属参与决策过程。 6、防微杜渐、诛大赏小。,如何识人： 听其言，观其行,1、诸葛亮有“七观法”：问之以是非而观其志；穷之以辞辩而观其变；资之以计谋而观其识；告之以福祸而观其勇；醉之以酒而观其性；
14、临之以利而观其廉；期之以事而观其信。 2.魏征的“六观法”：贵则观其所举；富则观其所养；居则观其所好；习则观其所言；穷则观其所不受；贱则观其所不为。 3、路遥知马力，日久见人心,四、授权管理,（一）授权管理的误区是什么1、专权不授权2、不分对象随意授权3、重复、交叉授权 4、越级授权 5、把授权当成是推卸责任6、把授权当成分权,（二）授权管理的目的,1、提高部属的主动性、积极性 2、工作气氛和谐 3、部属得到发展机会 4、优势互补 5、对部属的激励和信任 6、提高部属的责任心 7、团队的绩效更高,（三）授权管理的原则,1、统一原则 2、职权明确 3、权力和责任对称 4、例外原则,（四）授权管理
15、的步骤,1、评价授权风险 2、下级理解接受准备 3、目标与计划 4、跟踪工作进展 5、总结评估,（五）授权管理的重点,1、信任是基础（用人不疑，疑人不用 ） 2、反馈与控制 3、有的可以授权有的不能授权,人才,人裁,态度,能力,六、选拔人才,低技能,专家,有贡献者,标杆,需改进,习惯,价值观（GROWS）,能力,不适合,不适合,不适合,优秀人才,录用,录用,后备 需培训,后备 需培养,后备 需培养,选拔人才,1、绩效+素质（能力+价值观） 2、人/职匹配 3、人员甄选与公司战略与运营结合,第七章、时间管理的技巧,一、为什么要管理时间,1、从企业来说市场竞争的必然2、从个人来说 个体生命的有限性
16、,二、时间管理的目标：,加强工作效果（抓住重要的） 提高工作效率,三、时间管理的三原则,第一原则： 目标管理原则 第二原则：抓住重点原则 “80、20”法则运用 第三原则：工作优先级综合分析,第一原则：目标管理原则 目标不明确 企业的目标是什么？ 你自己的人生目标是什么？ 目标确定根据目标确定工作计划,三、时间管理的原则,1953年耶鲁大学曾对毕业生做过的一次调研。耶鲁大学就目标对人生的影响进行过一项长达25年的跟踪研究，研究对象在智力、学历等其他条件上都差不多。研究结果如下：,案例：海儿的OEC管理法（Overall Every Controland Clear）即全方位地对每人、每天、每事
17、进行清理、控制，其主要内涵，就是贯穿在企业各项工作中的“日事日毕、日清日高”。具体地讲，就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项按规定计划执行，每日将实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日控、事控的目的，确保事物向预定目标发展。按照这一管理模式，上至总裁，下至一般员工，哪怕是一个修剪花草的花匠，都十分清楚自己应该干什么。干多少，按什么标准干，达到什么结果。 德鲁克在卓有成效的管理者一书中说：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”,三
18、、时间管理的原则,请思考：你的企业目标清楚吗 ？你的员工从高层到基层一样都清楚吗 ？你自己的人生目标清楚吗 ？用最短的时间给企业、给自己作一个测试,第二原则：重点原则 “80、20”法则,帕雷托定律：是一个意大利的经济学家帕雷托提出的，他在年观察世纪英国社会财富和人的关系时，发现国家的财富是聚集在的人的手里。80的结果来自20的原因。 80%的利润来自20%的客户 80%的销售来自20%的销售人员 80%的时间用在了20%的日常事情上 80%的事情在20%的高效率的时间内被完成 80%的效率提升可以来自20%的环节改进,第三原则：工作优先级综合分析 四象限坐标图,重要度,紧迫性,A 重要而且紧
19、迫, 紧迫但不重要,D 不重要不紧迫, 重要但不紧迫,请运用四象限方法排列你的工作：,第1招：时间预算表 第2招：跳出时间的陷阱 第3招：每日工作计划表 第4招：多用流程管理 第5招：今日事、今日毕 第6招：找出自己最佳工作时间 第7招：培养好的时间管理习惯 第8招：同时做两、三件事情,四、时间管理的方法（16招）,第9招：决不轻易“迟到” 第10招：没定期限就不叫工作 第11招：整理工作环境 第12招：各种文件只看一次 第13招：花钱买时间 第14招：集合零碎时间做大事 第15招：休息是为了走更远的路 第16招：使用管理时间的工具,第一招：时间预算表,1、结合目标管理作好时间表（半年一次）
20、注意： 60有计划的工作 20没有预期的行事 20突发的行事,四、时间管理的策略（16招）,第二招：跳出时间的陷阱,过多的电话 不必要的会议 不速之客 无意义的文件 方法；授权,第三招：每日工作计划表,一日之计在于昨天 明天必须要做的六件重要事情，写下来。 相关工作一并完成。 不作预定表以外的工作。,第四招：多用流程管理,“打扰是第一时间大盗” 日本专业的统计数据指出：“人们一般每8 分钟会受到1 次打扰，每小时大约7 次，或者说每天5060 次。平均每次打扰大约是5 分钟，总共每天大约4 小时，也就是约50%。其中80%（约3 小时）的打扰是没有意义或者极少有价值的。同时人被打扰后重拾原来的
21、思路平均需要3分钟，总共每天大约就是2.5小时。”根据以上的统计数据，可以发现，每天因打扰而产生的时间损失约为5.5小时，按8小时工作制算，这占了工作时间的68.7%。 多用流程管理多用打扰性不强的沟通方式（如e-mail），适当的与上司沟通减少来自上司地打扰等；是要与别人的韵律相协调，如：不要唐突拜访对方，了解对方的行为习惯等。,第五招：今日事、今日毕,工作计划表 正在进行的计划，尚未完成的事情。 每日行事历 规定的事项一定完成。 凡事一次完成 ，“再一次”就会浪费了很多的时间。 今日不做，明天就后悔 拖延容易变的更困难。,第六招：找出自己最佳工作时间,了解你是夜猫子还是早起的鸟儿 安排重要
22、的事情的在最好的时间 一周之计在于二、三、四 周一征候群周末狂欢，周日睡大觉。 周五征候假期等待,第七招：养成良好的习惯,从小事开始，养成良好的习惯 袜子/长裤（先穿袜子再穿长裤，可节省5秒） 配件放在一个固定的地方（Key?）,第八招：同时做两、三件事情,同时做两件事情 刷牙、洗脸、洗澡/听新闻 等车或塞车时/看报 开车听演讲或者有声音的录音带 同时做三件事情 走路健身、听 mp3学英语、上班。 人脑一次能处理7件事情,第九招：决不轻易“迟到”,时间没有准时 只有提前 工作时间（二十分钟精神） 业务洽谈 约会 上课,第十招：没定期限就不叫工作,设定期限 交办事项、定下期限，按时追踪 指使、要
23、求、命令书面化 按时追踪 承办事项、自定期限、限期前提报 主动提出进度报告。 力有未逮时，马上说出来。,第十一招：整理工作环境,桌面 清除不必要的东西相片、饰品等。 有用物品定位、编号。 抽屉 立即处理的公文、正在实施的计划，分类、分组。 保留的公文，参考资料分别放置。 周围环境 一天三分之一以上的时间。 清爽舒适、工作效率。,第十二招：各种文件只看一次（一次完成）,阅读技巧30花在阅读上 阅读前选择阅读材料（1分钟200页） 阅读改进阅读速度（1分钟500字） 阅读后用色笔来标记 文件处理只看一次 今天决定不了的明天也一样。 避免拖延,第十三招：花钱买时间,雇佣他人做事 授权 下属 秘书 看
24、书评、看影评 听演讲、报告（演讲、报告可以赚别人多倍的时间）。,第十四招：集合零碎时间做大事,化零为整 25分钟读书法 25分/20页/天600页/月24本书/年 每天固定时间沉思片刻/回顾与总结(思考周) 常规性工作放在零散的时间处理,第十五招：休息是为了走更远的路,适当的睡眠8，6，4 爱迪生 4小时 拿破仑 3小时 长颈鹿20分钟 午睡30分钟 闭目养神 -小休片刻会更好 适当的休闲,第十六招：使用管理时间的工具,笔 及时贴 Pda 笔记本 软件(outlook project),第二部分:沟通艺术与关系协调,小故事,有效沟通的基本原则,启示：站在对方的立场想问题及时主动有效沟通的三个基
25、本原则,“管理者必须尽早有效地进行沟通，他们必须对组织的 发展方向产生共识。如果他们不能在这些计划 上统一步调 那么他们就会向不同的方向用力，团队（或组织）就会垮台。”西方著名管理学家亨利明兹泊格,“老练的经理坚信，成功主要取决于有效地沟通。”哈佛大学著名管理学家迈克尔教授,沟通的重要性,美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25，其余75决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82。,沟通的重要性,什么是沟通 ？,为了设定的目标，把信息，思
26、想和情感在个人或群体间传递，并达成共同认识的过程。实质 ： 相互理解的过程 前提：明智注意：沟通不一定是直来直去 明明白白效果比有道理重要,在华欧美企业十大金科玉律：,1、在中国什么事情都是有可能的 2、没有一件事是容易的 3、西方的商务逻辑在中国是行不通的 4、一个好的计划是一个不带截止日期的计划 5、只有锲而不舍，事情才能朝有利于你的方向发展 6、耐心是成功的关键 7、如果你的中国伙伴说”你不了解中国”意味着他们不同意你 8、“新规定”意味着他们在设法回避做某一件事 9、“”内部规定“意味着他们要跟你急了 10、”基本没问题“意味着有大问题,1、沟通是 传递信息 说明事物2、沟通是 为了联
27、络感情3、沟通是 为了表达意愿开会（微软的会议管理）演讲（表达观点或思想）谈判（双方利益的互换）销售（客户的接受过程）,一、沟通的目的,开会：1、如何开的有效率：目的明确 落实责任人2、如何更有效果：参加人员 讲话的顺序微软的会议制度1、能站着说话 ，就不要座着；2、能在桌边解决，就不要到会议室；3、能写便条，就不要发文件；,一、沟通的目的,演讲：1、中心思想明确2、简短3、听众的回应,一、沟通的目的,谈判：实质是在沟通的过程中探测对方的底线达到谈判的目的 = 沟通双方取得结果 销售与广告：让客户或消费者接受一种观念的过程,二、沟通的种类及形式,三、几种沟通形式的优劣分析,一次完整信息的传递=
28、 55387 原则,调查表明,一次完整信息的传递= 7% 直接来源于我们所说的话 38% 得益于我们讲话的方式音调、语音、音量 55% 来源于非语言的指引手式、姿势、面部表情、目光,四、身体语言的含义,理解身体语言应注意的问题,1、同样的身体语言在不同性格的人身上意义可能不同 2、同样的身体语言在不同情境中意义也可能不同 3、站在对方的角度来考虑 4、培养自己的观察能力 5、不要简单地下结论 6、要结合整体行为来分析,五、沟通的步骤,1、事前准备（目标、计划、预测争执） 2、建立关系（以情为先 以理为主） 3、把握时机 (时间、地点） 4、阐述观点 5、处理异议 6、达成目标,六、了解对方的沟
29、通风格,支配型,亲切型,表现型,分析型,理性、纪律、任务倾向 内向,被动 合作、缓慢、跟从 非命令、避免风险,主动 竞争、迅速、敢冒险、命令,外向 感性、散漫、人际倾向 友善、开放、不拘礼节,不同风格的优缺点,自我调整原则,分析型,表现型,亲切型,支配型,当机立断,大胆出击,学习尊重他人 避免专断跋扈,克制自己 有头有尾,工作方式 .,严肃认真 有条不紊 有计划有步骤 合乎逻辑 完美主义倾向 寡言的缄默的,责任心强 有同情心 喜欢个人单干 语言准确,注意细节 谦虚谨慎 遵守时间 理性 不冲动,沟通方式： 必须以专业水准与其交流; 文字表达准确且内容突出,资料齐全，逻辑性强，最好以数字或数据说明
30、问题； 切忌流于轻浮与浅薄; 在犹豫不决时 帮他决策 不可过急完成决策流程，他们需要时间思考,果断, 独立, 有能力, 热情,精力旺盛 , 表情少，不外露.以事为中心 有时过于直率，而显得咄咄逼人 有目光接触, 有目的, 说话快且有说服力, 语言直接, 计划性强，强调效率.,沟通方式： 深入了解真实想法； 多用语言沟通，少用书面沟通； 提供备选方案，若决定不合适，可以提供其它方案； 不要直接反驳或使用结论性的语言，罗罗嗦嗦，这样的沟通注定是低效甚至是无效的； 保持良好的业务关系，不主动去建立私人关系，除非能确定这是他的意愿；,合作 友好 慢半拍 耐心 轻松,面部表情和蔼可亲 频繁的目光接触 说
31、话慢条斯理 声音轻柔,抑扬顿挫 办公室里有家人照片,沟通方式： 让他们明白你很重视他个人得风格和看法; 多提封闭式问题并以自己的观点适度影响他; 提出个人的支持及保证，以确保他所付出的行动是最低风险的； 当双方意见相左时，避免对事实及逻辑争论，应从私人看法个人感受去讨论,外向, 直率友好 热情的 过于草率 合群的 活泼的,情绪波动大 有说服力的语言 面部表情丰富，动作多，不爱负责任 节奏快 幅度大 喜好与人打交道并愿意与人合作 热情浪漫 富有情趣,表 现 型,沟通方式： 首先成为一个好观众或好听众，少说多听； 热情反馈，表扬与欣赏，加之适度的引导； 先要在思想兴趣上达到共识，再切入主题； 对胜
32、负看得很重，应避免争论而要在双方探讨时从各种可能方案中找出一个解决方法； 当达成共识后，定出具体细节；,怯 懦 吝 啬 下 流 麻木不仁 伪 谦 无 耻 冥 顽 小 气 争 攘 无 味 奸 诈,勇 敢 慷 慨 高 尚 和 蔼 诚 谦 仰 节 制 宏 度 友 爱 雅 谑 义 愤,血气之勇 奢 侈 虚 浮 情感激烈 夸 羞 缩 荒 淫 俗 气 谄 媚 滥 谑 嫉 妒,不足项,优势项,过度项,1、向上沟通分析与上级沟通的原则,七、 沟通的方向,七、 沟通的方向,1、向上沟通,a、迎合上级是原则b、尊重、服从上级是方法c、理解、领会上级意图是出发点d、及时汇报(回报),向上沟通的方法：,1、事前听明白
33、、看清楚上级意图2、事中要时时汇报3、事后及时总结 向上沟通的态度：1、尊重但不能吹棒2、汇报但不能依赖3、主动但不能越权（时间允许、时间紧急、时间不允许）,七、 沟通的方向,讨论：你在工作中存在的与上级的沟通障碍？1、上级（或老板）交待事情含含糊糊 怎么办？2、上级有错误你应该怎么做？3、上级对你的报告有反对意见 你怎么办？,七、 沟通的方向,2、向下沟通,站在对方的立场 尽量让下属先说 、多问（至少五个为什么） 维护下属的领导权威 及时汇报(回报) 让部属参与决策、征求解决的方案,案例分析：,1、如何处理下级越级向你汇报？ 2、如何处理部属的过失行为？ 3、如何处理上司调派自己部属工作的情
34、况？ 4、如何面对有能力但不听话的部属？,唐玄宗时 名臣陆贽指出的上下两情不通的原因： 上司六弊： 1、好胜人；总认为自己样样都要胜过部属。 2、耻闻过；听到批评就不高兴，却高兴发现别人的错。 3、逞辩解；爱辩解，经常强词夺理。 4、显聪明；经常在部属面前炫耀。 5、厉威严；摆出威严的姿态，使部属畏惧而不敢言。 6、态刚愎；自以为是，一味执着于自己的成见。 部属三弊： 1、谄谀；存心讨好，报喜不报忧。 2、顾望；见风使舵，投上所好。 3、畏惧；胆怯怕事，多一事不如少一事。,七、 沟通的方向,上下沟通的障碍,3、平行沟通a、站在对方的立场b、平时要注意建立信任关系 c、 推已至人、可以先从下属开
35、始d、平等互惠、分工合作e、把握时机和方式f、先作第一步 表达诚意,讨论：你在工作中与平级人员的沟通障碍？,1、直接沟通 2、迂回沟通方法： 1、交浅不言深 2、关系够深厚 3、紧急或机密的事情 4、敏感事宜,八、沟通的途径,沟通的要诀,1、良好沟通的前提 是信任和真诚2、你怎样对待别人，别人就怎样对待你3、用别人喜欢的方式去对待他们,第三部分:高绩效团队提升与激励第一章、建设高绩效的团队第二章、如何解决问题第三章、目标与计划管理第四章、激励管理,第一章、建设高绩效的团队,什么是团队？,一、群体与团队之间的区别是什么？,团队行为曲线,工作群体,潜在的团队,真正的团队,表现出色的团队,伪团队,团
36、队绩效,工作表现,或许有重大业绩增量要求或机会 成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力 成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩,有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果 只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束以形成共同的工作方法 没有建立起共同的责任感,有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果 成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作 方法而彼此负责,具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成功给予极大支持 团队的能力远远大于个人能力的总和,工作组,伪团队,潜在的团队,真正的团队,绩优团队,没有重大的业绩增量
37、要求 成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法，也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上 没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、业绩目标或共同的生产产品,不同群体的特点,(1)当大雁扇动双翼的时候，所有尾随的同伴都可以借力飞行，雁群以字型的方式飞行，这样的方式飞行比孤雁单飞增加了71%的飞行距离。 启示： 与拥有相同目标的人一起，能更快速更容易的到达目的地，因为彼此能相互推动。 (2)无论任何时候，当一只大雁要脱离队伍，它马上就会感受到一种阻力，借助前一只伙伴的支撑，它很快就能回到自己的队伍。 启示： 如果我们和大雁一样聪明的话，就会留在与自己目标一致的队伍中，而且乐意接受团
38、队成员的协助和帮助，也愿意协助其他团队成员。 (3)雁群飞行过程中，头雁最辛苦，没有任何力量可以借助，一旦头雁疲倦，就会主动的退回到队伍中而由另外一只雁取代。 启示： 忙忙碌碌的主管有时也需要调整自己，我们不可能在所有方面都担当主角，在所有方面都决策。让更合适的人担任主角或轮流交换领航权是有必要的。团队的领导者应该与团队成员分担领导权，因为团队成员间本来就是彼此依赖的。 (4)在雁群的队伍中，后面的大雁会以叫声来鼓励前面的伙伴继续前进。 启示： 必须确定从我们背后传来的是鼓励，而不是其它什么噪音。 (5)当有大雁生病或受伤时，其它的两只大雁会从队伍中飞回来协助并保护它，始终伴随左右，直到生病的
39、大雁康复或死亡为止，然后它们继续组成自己的队伍飞行，直到赶上大队。 启示： 如果我们和大雁一样聪明的话，我们也会相互支持，无论身处顺境，还是逆境。我们为什么不能像雁群一样彼此支持，共同前进？,大雁的启示.,二、如何建设高绩效团队,1、明确的、共同的目标 团队成员能够描述、认同、献身于这个目标。 目标十分明确，具有挑战性，符合原则。 实现目标的策略非常明确。 面对目标，个人角色十分明确或团队目标已分解成个人目标。,麦当劳的快速晋升制度,实习助理（4-6）,二级助理,一级助理(8-12),经理(18),监督管理员(2年),地区顾问(3年),2、相互信任彼此信任相信各自的正直、个性特点、工作能力。五
40、个维度：正直、能力、一贯、忠实、开放。正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。一般人把正直看得很重，因为如果对别人得道德性格和基本的诚实缺乏把握，信任得其他维度就没有意义了。能力水平也被看得很重，团队成员为了顺利地完成各自的任务需要与同伴相互作用。,如何培养信任感,表明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益而工作 成为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作团队 开诚布公 公平 说出你的感受 表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的 保密 表现出你的才能,3、关心、帮助生活上相互关心、爱护 工作上培养与提升 4、沟通良好 成员肯公开而且诚实表达自己的想法，哪怕
41、是负面的想法。 成员会表示温情、了解与接受别人，相互间的关系更融洽。 成员会积极主动地聆听别人的意见。 不同的意见和观点会受到重视。（沟通能力 增强一倍，转场时间减少21%，工作效率提高42% 顾客投诉下降64% ）,5、授权与分工协作 团队在组织中地位提升，自我决定权也在提高，支配权很大。 团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权。 6、认可和赞美（激励） 当个人的贡献受到领导者和其他成员的认可和赞美时，团队成员会感觉到很骄傲； 团队的成就涉及所有成员的认可，团队的成员觉得自己受到一种尊重，团队的贡献受到了组织的重视和认可。从个人到团队都受到一种认可，人们的士气就会提升。,7、合理、完善的制
42、度制度是基础和保障 8、团队气氛平等、弹性、自由、开放、互助的气氛,团队成功的因素,三、团队的成员 1、为什么人们会加入团队中,2、团队成员的角色,3、完善成员技能,高效团队需要三种不同技能类型的成员： 具有技术专长的人 具有决策和发现、解决问题技能的人 具有较强人际关系的人,前阶段,阶段2 磨合,阶段3 规范化,阶段4 执行,阶段5 解体 转变,阶段1 形成,四、高绩效团队的形成的过程,在生命周期里所有团队通过同样的调整阶段,形成,磨合,规范,执行,转变,顺从,阶段II,阶段III,阶段I,绩效,时间/努力,让我们讨论一个团队可能经过的阶段,阶段I -团队开发他们的模式和方法 阶段II -成
43、功的团队进入一个快速发展的时期 -它的过程和方法被发展和优化 阶段II的后期和阶段III的早期 -典型的条件发生改变 -确立的方法作用越来越小 -间断的发生效果的时期 阶段III -团队必须被拯救 -跳到一个新的有实质的增长曲线,为什么我们在此？,1、形成期 这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：,团队缺乏共同的愿景和目标 谈话存有戒心 团队成员间的信任水平较低 团队领导被视为计划和决策制定者 团队缺乏共同工作所需的正式模式 团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知 团队缺乏灵活性和适应性 积极性、热情最高,形成,2、磨合期 这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时 并有如下特点：,关
44、于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突 沟通频繁，经常意见冲突 聚焦在个人和团队的差距,形成,3、规范期 这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点：,共同的愿景、目的和目标开始稳固 沟通开放，团队成员敢于面对问题 信任到了一定阶段 团队成员在确保领导作用上显示出主动性 共同工作的各种方式被测试和使用 特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同 灵活性和适应性仍处在较低水平 总结经验的能力较低,形成,4、执行期 这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特点：,明确了一个共同的愿景和目的观念 沟通开放 信任度相对较高 团队成员分担并接受领导责任 确定了共同工作的程序并动态调整 高度
45、认可每个人的才干、技能和工作风格 在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性 在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习,形成,5、转换期 这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点：,共同的愿景和目的观念是被分享的 沟通是开放的 信任度达到高的层次 团队成员分担领导责任 工作程序是灵活有效的 杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效 团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的 思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情,形成,6、服从期 这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需 要激活和创新，具有如下特点：,缺乏激动人心的共同愿景和目的观念 信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减 工作的程序
46、开始变得低效 团队的思想和变化被限制在现有的参照标 准范围内,形成,如何成功走过团队发展的各个阶段,1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服障碍 2、培养和维持共同远景和对目标的认同感 3、寻找革新的做事方法 4、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进 5、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能 6、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重 7、灵活、舒适、公正、开放、大量的沟通,失败的团队中没有成功者，成功的团队中没有失败者！,领导要对团队成员的所有表现负责 每个成员的表现都会影响到团队的结果,1、解决问题的步骤:发现问题 分析问题 解决问题 2、解决问题的方法:
47、列出问题（完全穷尽、相互独立）找出关键因素 3、步骤,第二章、如何解决问题,如何发现问题,.对部属 -目标共存、状况共有 -容错的雅量 -设计鼓励措施 -让部属有思考机会 -制定规则 -加强培育,提升部属能力,.对自己 -提高敏感度 -从失败中学习 -常问 WHY?HOW?IF? -关心周遭事物 -多用不同角度思考,海尔干部的四大问题意识,1、发现不了问题就是最大的问题。,2、终端的问题就是领导的问题。,3、重复发生的问题就是作风的问题。,4、部下素质低不是你的责任，不能提高部下的素质就是你的责任。,解 决 问 题 的 七 个 步 骤,陈 述 问 题,分 解 问 题 (问 题 树 ),去掉所有
48、非关 键问题(漏斗法 ),制定详细的 工作计划,关 键 分 析,综合调查 并建构论证,整理结果,再循环,？,步 骤 1,步 骤 2,步 骤 3,步 骤 4,步 骤 5,步 骤 6,步 骤 7,丰田解決問題七步驟,原因,原因,原因,3.找出問題所在 區域/找出原因點,2.釐清問題,1.一開始對問題的認知 （大、模糊、複雜的問題）,真正的問題,直接原因,找出原因點 （POC）,根本原因,了解情況,調查原因,5.對策,6.評估對策成效,7.把新流程方法標準化,基本因果調查,4.五個為什麼？ 調查根本原因,2.分解问题,1.确定问题,161,原则1：尽 可 能 选 择 简 便 的 解 决 方 式 ,1
49、62,原则2：避 免 复 杂 ， 间 接 或 推 论 的 方 法,163,原则3：对 准 够 精 确 的 目 标 即 可 ， 不 需 完 美,164,原则4：寻 找 明 显 事 物,165,原则5：一 定 要 充 分 利 用 其 他 人 的经 验 ,第三章、目标与计划管理,一、什么是目标管理,目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年 彼得 徳鲁克 管理的实践 “每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960年 道格拉斯 麦格雷戈 在企业中的人的因素 “综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标 1961年 爱德华 施来 成果管理 “自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 管理目标的决定 “管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”,
