1、中层管理综合能力提升训练,科迈顾问机构 地址：深圳市深南中路嘉汇新城15层 电话：0755-83647729 83647726 传真：0755-83647618 网址：www.kmgw-,讲师简介:,贾君新： 资深培训导师 工商管理双硕士 高级管理咨询师 国际注册职业培训师 中华培训网高级培训师 中国营销传播网高级培训师 中国管理咨询网高级咨询师 中国管理培训网高级培训师 博锐管理在线高级管理咨询顾问 国内多家民营企业长年管理顾问。 “10S”企业组织培训系统解决方案创始人 清华大学深圳研究院EMBA核心讲师 国内多间管理咨询机构特聘高级培训师、咨询师 2005年度中国最有影响力的50名职业培
2、训师之一曾先后在香港港陆国际集团、建溢集团、TsuenLee控股集团等大型外资企业担任经理、厂长、总经理职务。其中8年以上担任上万人大型外资上市集团总经理工作经历。,讲师简介,辅导或参与辅导过数十家（包括5间全球500强）企业的“企业战略管理以及市场营销系统、人力资源管理系统、流程再造”等项目。服务的企业：富士康科技集团；中粮集团；中国移动；中国电信；香港生产力中心、香港/深圳玩具行业协会；比亚迪股份有限公司；深圳地铁；TCL集团；深圳商业银行；招商局信息科技；联想集团；神达电脑；日本精工；三九医贸集团；德赛集团；诺基亚；新林电子；香港精博控股集团；LTK-乐庭电线；TOSHIBA；台资统将电
3、子；胜大集团；好百年连锁企业集团；香港信义控股集团；伟易达国际集团；FUJI富士电梯；雷曼光电子等数百家。先后在深圳、上海、广州、苏州、天津、成都、北京、宁波、昆明、大连、杭州、香港主持过数百场企业管理培训课程，受训人次数万人，曾创造近百场课程受训者百分之百满意记录。曾发表和著作职业经理人的素质与技能、以人为本的管理模式 、基于实际的绩效管理、企业变革 流程再造、企业培训管理系统设计 、娃哈哈凭什么多元化、对新经济时代中小企业的竞争战略的思考、中小企业如何实施平衡计分卡、以顾客为中心的行销管理模式、中小企业的生存模式、动态战略竞争力等。,课程大纲,第一部分：领导智障与超越(趣味测试/游戏) 第
4、二部分:素质观念与角色(趣味测试/游戏) 第三部分:领导风格与艺术(趣味测试/讲解) 第四部分:用人能力(讲解/游戏/案例分析) 第五部分:团队合作与带领 (角色扮演演练游戏) 第六部分:管理沟通(角色扮演演练游戏) 第七部分:组织执行能力(案例分析讲解游戏)课程总体采用讲解大量的互动游戏角色扮演个人体验的模式进行,适者生存,你准备好了吗？,第一部分：领导智障与超越,1、领导力素质标准“5E”,Energy 活力 具有充沛的能量、活力。Energize 感召力 具有支持他人、激励他人的感召力（洞察力）。Edge 决断力 具有快速地作出解决难题决定的果敢能力Execute 执行力 具有信守承诺、
5、把愿景变成现实成果的执行能力。Ethics 约束力 具有以企业商业准则为最高原则的约束力。,2、领导者智障与超越,经验与机率-成功因素的转换决策陷阱与超越中国文化和人情困境与超越变革与速度智障与超越 ：组织智障与超越,经验与机率 成功因素的转换,蜜蜂与苍蝇,蜜蜂和苍蝇的不同命运,“实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和随机应变，所有这些都有助于应付变化。” 激发潜能,决策的陷阱,决策是每个主管最重要的工作，最令人费神，也最冒风险 决策为何失误？ 决策方式不正确，如事先没有找到其他更好的选择，没有收集到准确的信息，成本和收益的计算有严重失误等 有时失误的原因并不在
6、决策过程本身，而在于决策者本人的主观想法。 近半个世纪以来研究大脑的工作方式 人们无意识地利用先前的常规思维来解决决策过程中的复杂问题。 大多数情况下，常规都可以为决策提供正确的依据，但有时并非如此。 如，我们判断物体的远近，一般都与清晰度有关系，物体看得越清楚，我们就知道它离我们越近。但在有雾的天气，就有可能被以前的常规迷惑，看起物体来觉得它比平时要远。 在日常生活中，影响不大，但对飞行员来讲，可能是灾难性的。 影响人们思维的一系列类似的缺陷或陷阱，有些是错误的感觉，有些是偏见，有些是我们思维中非理性的因素 “陷阱”因为不易被人察觉，它们就融于思维过程中,思维的局限性,书架上有莎士比亚著作四
7、卷，每一卷的内页为2英寸厚，封面和封底各1/6英寸厚。一只书虫从第一卷的第一页开始吃书，直到第四卷的最后一页。 问题：这只虫子一共走过多长距离？,左邊的圖形展示了四個部分A,B,C&D. A,B&C的 的部分被塗成陰影,A,B,C,D,1. 將A中未被陰影的部分平分成相同且面積相等的兩部分.,2.將B中未被陰影的部分平分成相同且面積相等的三部分.,3.將C中未被陰影的部分平分成相同且面積相等的四部分.,4.將D中未被陰影的部分平分成相同且面積相等的七部分.,提示： 答案不是三角形，你應該自己解決。,提示： 答案不是三角形。,這個問題的世界記錄是七秒鐘,解決了嗎？,你還需要多長時間？,一,二,三
8、,人們常說，這就是僵化的思维，你有嗎？,再按繼續鍵，就槍斃你！,你這個混蛋，就是不動腦筋！,有个玩笑,你這個混蛋，就是不動腦筋！,决策的陷阱,信息时代 市场竞争 500个人在一块 地上争着挖宝,传统市场竞争 5个人在一块地上 争着挖宝,经验,机率,传统市场竞争与信息朝代市场竞争,3、中国人的人际关系社会取向的特征,以教师为例 一个名师值得称道的地方常常是桃李满天下 而对一个美国老师来说，自己的成就更重要 特征 家庭取向 关系取向 权威取向 他人取向,人情与面子的理论模型,有面子,面子功夫作面子,失面子,人情困境,1.自我概念.印象装饰 .角色套墼 .关系判断 2.交换法则 3.心理冲突,拒 绝
9、 请 托,接 受 请 托,工具性 关系,混合性 关系,感情性 关系,请托者的行为,公平法则,人情法则,需求法则,客观决策,亲情困境,拖延不决,资源支配者的心理历程,代价=|预期回报|,?,代价|预期回报|,代价|预期回报|,拉关系,加强关系,4、组织中中国人的心理与领导行为,英雄情结 家长作风 整体与辩证思维 直觉决策 人情困境 安身立命 亲忠疏贤,情理法,你的直觉,图中有很多小黑点对吗?-直觉很多时候是错误的,敞开“改变之门”,谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或说之以理，我们都不能替别人开门。,美国作家佛格森Marilyn Ferguson,创造
10、性问题解决,摩尔定律,摩尔定律中有许多理念至今还是微软等产业的重要理念。其中一个理念是： 你永远不能休息，否则你永远休息,Remedy(偏方) 洞察系统结构 创造性问题解决 团队学习 变革支撑系统,5、变革意味着什么？,Change （变革）=PMRM,人如何变？,Pain(痛苦) 逃避 抱怨 麻木 超越前的不安,Method (压力管理-心理上减少恐惧) 认知 接受与适应 选择与激活,+,Mastery(超越) 转换性领导 靠团队力量超越,+,+,煮青蛙的故事,我知道如何改变， 但我不想改变。,舒适区,Change Rate 变化速度,“I am convinced that if the
11、rate of change inside an organization is less than the rate of change outside, the end is in sight.”Jack Welch, CEO, GE,“我坚信：如果组织内部的变化速度慢于外部变化速度，那么失败就在眼前。”,速度文化,中国人喜欢讲居安思危，但现在哪里有“安” ？ 中国很多企业输就输在这个“安”字上。 今天世界的竞争格局已经发生了变化 过去是“大鱼吃小鱼” 今天是“快鱼吃慢鱼” 快的小鱼最后也可能吃掉慢的大鱼,5、智障与超越,传统管理的局限智障 企业生存的环境的不确定加剧 企业中的“蜜蜂”们随
12、时会撞上“玻璃之墙” 变革与创新 创造性问题解决创新 苟日新，日日新。新眼睛、新思维 领导者的工作就是赋予变化以合理性，引导大家走出混沌领导变革 在理性管理的基础上，赋予这种变化以合理性，通过激活员工潜能，找出带领企业走出危机的办法 永远记住，当今世界唯一不变的就是“变”本身。动能、势 系统思考的力量看透自己 看透世界,速度 你的学习速度和创新速度大于至少要等于变化速度，否则就要输掉 未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习和变得更快 效率 点-线-面-体 执行力 提升管理能力全员职业化与领导力开发 自我超越 系统地激活员工,团队竞赛：齐眉棍 克服组织智障,每组5-10人 道具： 每组需
13、要竹棍一根 胶水两瓶 废报纸五张 目标：将齐眉棍放到地面 规则： 1、双手手心相对，食指托棍 2、双手食指必须始终不离开棍 3、不准说话 4、过程中有任何一个人的双手食指离开竹棍就算失败，要从来一次，直到成功。 5、哪个组速度最快，效果最好就算胜出。 6、失败的小组用胶水、报纸作帽子戴在头上表示失败！ 7、每组有两次机会。 8、每组先自己演练2分钟。,20分钟,问题思考,为什么在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62？,总结,计划：系统思考的力量 放慢行动的速度、看清结构 局部思考 创造性问题解决 有方法 组织与团队建设 分工、决策、方法、负责 领导的作用 角色：组织者
14、、教练与指挥、仆人 素质：魅力+鼓舞+关怀+实验 有效的沟通 减少沟通环节 分工与角色 文化的影响（内部同一性） 理念整合、行为训练 控制,木桶原理,团队熔炼前的状态 目标含糊 技能有缺陷 沟通低效、冲突多 承诺少 负责程度差 结果 效果低乘水少、漏 效率低完成同样任务、成本高,木桶原理,能动的木桶 可靠性 容量可扩大 奔跑的桶,愿景 目标：水,团队领导,团队价值观、规范 如：十诫,能力互补,相互承诺 高效沟通 团队成员紧密无间 如：深度汇谈技术,团队成员,第二部分:素质观念与角色,角色定位与职责,组织是结合平凡的人做不平凡的事-彼得 杜拉克,消极被 动行为,刺激,回应,主动积 极行为,刺激,
15、回应,依据价值自由选择,人类最终的自由就是不论什么环境、发生什么事我们都可选择如何回应。,1、积极心态,2、主动积极者运用四种天赋,自觉,想象力,良知,独立意志,刺激,回应,依据价值自由选择,四种人类天赋潜能,迟到虽然不会扣我的奖金，但我觉得迟到会影响别人。,我迟到和别人有什么关系！,主动积极 我还是迟到了，明 天我一定要更加提前一 点,被动消极 这实在令人生气！因为塞 车我无法按时到，我已经 起床够早的啦,自觉,良知,四种人类天赋潜能,我很明白这次培训对 我很重要。我一定要好 好珍惜这次机会。,被动消极 路上塞车，这个我也不想啊，可是没有办法啊,老板交待我来参加培训，是不是觉得我太清闲了,主
16、动积极 早上可能会塞车，不如今天提前一个小时出发，不要迟到了！,想象力,独立意志,消极被动者常归因于三种决定因素,遗传的（我们遗传的特性）我老祖辈传下的 心理的（我们的成长）我父母造成的 环境的（我们周遭的状况）我的老板、配偶或经济因素导致的,3、管理者本身可以改进的领域,1.管理者的个人素质 2.管理者的管理风格 3.管理者对业务的精熟程度 4.管理者对员工的了解 5.进行科学管理的方法 6.管理者与员工的关系 7.除工作以外的个人魅力,4、管理者可以影响部门的可改进领域,1.部门内的组织气氛 2.部门内的人员配置 3.部门内工作的方式 4.部门工作的重点及先后顺序 5.部门与相关部门的关系
17、 6.部门的形象 7.部门占有的资源,5、管理者可以影响的员工可改进领域,1.员工的工作环境 2.员工的被认可的程度 3.员工的工作技能 4.员工的工作方法及习惯 5.员工对待工作的态度 6.员工的需求被满足程度 7.员工的职业发展与规划 8.员工之间的配合程度,6、管理者六种角色,一、规划者 二、营运者 三、沟通者 四、团队领袖 五、教练员 六、业务骨干,管理者角色定位 管理者角色,规划者,一、规划部门业务发展方向 二、确定或改变部门职能 三、职能分解与下属职责确认 四、确定下属职位说明书 五、确定或改进部门主要工作流程 六、确定或改进部门工作标准,营运者,一、制定或修正部门业务目标 二、制
18、定工作计划 三、工作分配与权限委任 四、工作检查与控制 五、绩效考核与改善目标制定,沟 通 者,一、传递信息向下：职能、流程、标准、目标、建议等向上：计划、总结、建议等横向：业务进度、工作项目、配合方式等 二、保持或提高工作标准，达成目标 三、保持员工工作士气 四、保持沟通渠道畅通,管理者角色定位 管理者的六种角色,团 队 领 袖,一、了解每一部下，发挥每人的优势 二、促进组织化，提高团队能力 三、激发员工工作积极性 四、减少抱怨或不满,管理者角色定位 管理者六种角色,教 练 员,一、招聘合格员工 二、训练新员工 三、实施在岗培训 四、培养接班人 五、辅导问题员工 六、辞退不合格员工,管理者角
19、色定位 管理的者的六种角色,业务骨干,技术性的管理者具有的优势 市场竞争对管理的要求 技术走向管理 每个管理者都应是技术和业务骨干 不同职能管理者对相关本职业务的精通程度 制定学习计划,7、角色转变困难四原因,一、能力差异 二、角色惯性与角色惰性 三、成就感缺失与定位模糊 四、不知道付出多大代价,管理者角色定位 角色转变困难原因,管理者直接责任,计划 决策 指挥 控制 推动 检查,管理者角色定位 管理责任,技术技能人际技能概念技能,管理者角色定位 管理者所需的技能,技术技能 指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。 对于管理者来说，虽然不一定使自己成为精通某一领域技
20、能的专家，但还是需要了解并初步掌握与其管理的专业领域相关的基本技能 人际技能 指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。 必须学会同下属沟通并影响下属的行为。 对于高、中、低层管理者有效地开展管理工作都非常重要 概念技能 概念技能是指综观全局。,概念技能是指综观全局，认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。包括： 感知与发现环境中的机会与威胁的能力 理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力。 权衡不同方案优劣和内在风险的能力。等等。 战略思考,案例讨论,结合你自己的工作,或者未来你的管理工作特点,谈谈你如何对自己的管理角色定位? 参考以
21、下的六种觉色: 一、规划者 二、营运者 三、沟通者 四、团队领袖 五、教练员 六、业务骨干,第三部分:领导风格与艺术,一、领导风格,高支持行为低 指导行为 高,四个阶段的管理,S1：命令式、告知式、指示式、指导式,S2：教练式、推销式、解释式、说服式,S3：参与式、鼓励式、合作式、承诺式,S4：授权式、观察式、侦察式、实现式,领导作风S1命令型（directing）,一、协作部属发现问题,二、设定部属的角色，提供明确的职责和目标,三、对部属提出详细的指示及行动计划（5W2H）,四、从事大部分单向的沟通，来了解问题与控制决策,五、明确告知部属所期望的绩效标准，以及如何追踪与评估部属绩效,六、严密
22、监督部属达成任务,领导者该怎么做,领导作风S2教练型（coaching）,一、确认部属的问题,二、设定部属目标,三、说明决策的理由并征求部属的建议、倾听部属的感受，以促发创意，采用更多的双向沟通,四、支持、肯定与赞美部属的进取心，参与的热忱、认真学习的态度和进步的程度,五、由领导者做最后的决策，继续指导任务的完成,领导者该怎么做,领导作风S3支持型（supporting）,一、让部属参与确认问题与设定目标,二、倾听和激励部属主动的解决问题、多问少说、支持部属去完成任务，在解决问题上与部属共同分担责任,三、必要时领导者必须提供保证、支持、资源和意见,四、领导者与部属共同参与决策的制定，分享决策权
23、,领导者该怎么做,领导作风S4授权型（delegating）,一、与部属共同界定问题,二、共同设定目标,三、允许部属自行发展行动计划（5W2H）,四、鼓励部属自行评估绩效，及接受更高难度的挑战,五、就部属对组织的贡献予以肯定及奖励，提供成为他人良师的机会,六、由部属自行做决策,领导者该怎么做,领导作风与成熟度之配合,部属：工作能力不足，但对工作感到兴奋、刺激、学习欲望高，工作投入意愿高。因此无须主管的打气鼓励,诊断：,领导作风,M1,热心的生手,命令型,S1,主管：须将部属的角色说明清楚，并告知应该(5W+2H)为何时/如何做/做什么/何时做/谁去做，以及在什么地方应对下功夫,特色：明确指导并
24、决定目标,领导作风与成熟度之配合,部属：一、工作能力不足故须接受主管之指导。二、工作信心不足故须接受主管之支持。,诊断：,部属成熟度,领导作风,M2,学习者,教练型,S2,主管：一、教导和支持部属去完成工作。二、透过双向沟通，建立部属信心和工作意愿。三、保持领导者对决策的责任和控制。,特色：双向沟通和指导均逐渐增加，但最后决策仍控制在领导者手中。,领导作风与成熟度之配合,部属：一、具备相当的工作能力，但欲有不同的投入程度。二、缺乏信心或不安全，对工作有能力欲未投入（激励的问题）。,诊断：,部属成熟度,领导作风,M3,无信心之工作者,支持型,S3,主管：一、打开双向沟通的管道。二、积极的倾听。三
25、、支持部属运用本身所具备的技巧。,特色：一、领导者和部属共同参与决策的制订。二、领导者主要扮演倾听和推动者的角色。,领导作风与成熟度之配合,部属：具备才干与信心,诊断：,部属成熟度,领导作风,M4,优秀的执行者,授权型,S4,主管：一、确认问题二、授权部属完成任务,特色：一、部属的能力与心理上均相当成熟不须过多的双向沟通或支持式行为二、只要告诉部属目标、目的、时限、即可放手让他们去做。,反之，一直采取命令式，并严密控制。,结果，发现他们不像以前那么自信，甚至缺乏能力，而成为不可信任的部属。,情景领导的陷阱,经常，我们告诉部属应该做的工作（像S1一样）,然后，放手让他们去做（以为是S4授权型的）
26、,其实，只不过是“自欺欺人”而已，除非部属的成 熟程度到D4状态。否则后果不堪设想,果真，部属的成效不如预期，主管仍像S1，苛责部属，追查错源，甚至开除部属。,结果，带来的知识主管的挫败感及部属的困饶及愤怒,情景领导只不过是一种“系统化的常识”，以及更了解为何有些行为总是对你不管用。,负责培育新进和无经验员工的第一线主管，发现指示和严密监督员工（S1）是一种有用的领导策略。,渴望培养技能的跟随者，会欢迎领导者给予导引和支持（S2）。,对完成某一工作具有必要的知识和技能，但对完成承担责任欲缺乏信心的员工，会欢迎领导者鼓励和支持（S3）,跟随者既富经验又专心致志，主管只要让跟随者自行发挥（S4），
27、常就能得到良好的成效,领导是一种艺术，而管理是一种科学。,领导提供远大的理念构想，而管理则提供行动方向。,领导是激励他人，而管理则提供行为技巧。,领导使人工作有效能，管理使人工作有效率。,领导与管理之区别,领导使人做对的事，而管理则使人把事做对。,领导使人向颠峰挑战，而管理则提供让人达到最颠峰的训练及支援。,人需要领导，而资源需要管理。,测试：,领导风格测试 请你用15分钟时间完成这个测试表 我将和你分析你的领导风格 你可以总结以后的管理过程中需要改善的个性风格。,看看刘备,刘备 诸葛亮 曹操向他们学什么领导艺术和领导力,1、邓小平的“领导就是服务”（一）“服务”不是后勤意义上的服务 （二）“
28、服务”不能太“被动”，也不能太“主动” （三）“服务”与“服从”，在领导活动中应是一致的 （四）“服务”是为了提高领导效能 （五）“服务”是为了应对“替代” （六）“服务”为领导艺术的提升打开了空间,一、领导艺术,2、自我领导的实现（一）领导者的示范作用 （二）由依赖转向独立 （三）授权是分身之术 （四）为自我领导提供服务 （五）创建型的领导文化 （六）自我领对需要不断学习,一、领导艺术,3、领导激励的着力点（一）满足员工的合理需要 （二）激发员工的积极动机鲶鱼效应 （三）鼓励员的正确行为 （四）引导员工的奋斗目标,一、领导艺术,人们会去做受到奖励的事情！,世界上最伟大的管理原则就是,主要激励
29、方法,物质激励 (例: 有錢能使鬼推磨 )精神激励 (例:人為了錢而工作，但他們為了得到承認而活著)物质精神激励(例: bonus + award ) 工作设计激励管理程序激励,何谓工作设计激励,Flexible Working Time 彈性工作時間Job Rotation 工作轮换Job Enlargement工作扩大化Job Enrichment工作丰富化,何谓管理程序激励,Performance Appraisal 绩效评估Employee Participation 民主参与Employee Suggestion 员工建议Self-Management Team 自我管理小组Empl
30、oyee Satisfaction Survey员工满意度调查Organization Change 组织变革,4、领导激励的平衡（一）把握好虚激励与实激励的平衡点 （二）把握好正激励与负激励的平衡点 （三）把握好对下激励和对上激励的平衡点 （四）把握好重点激励和一般激励的平衡点,一、领导艺术,思考,你看见猫吃辣椒吗? 但我现在想让猫吃辣椒 用什么办法让猫吃辣椒 这个故事说明了什么问题? 联想到管理中来说明了什么问题? 我们不是没去思考,关键是我们不会灵活的利用载体,一、领导艺术,5、自我领导的激励艺术（一）尊重激励的艺术 （二）目标激励的艺术 （三）逆境激励的艺术 （四）自我激励的艺术 （五
31、）工作激励的艺术,一、领导艺术,6、从领到“导”的变奏（一）领导活动的“三部曲” （二）领导活动的“三法则” （三）领导活动的“二重奏” （1）“领”与“导”的区别与联系 （2）学会用信誉去领去领导 （3）学会用榜样去领导,一、领导艺术,7、柔性领导与软权力的运用 （一）软权力的非强制性 （二）软权力的非连续性 （三）软权力的非对称性 （四）软权力的双向性 （五）软权力的叠加性 （六 ) 扩大自己的软权力(七 ) 软权力与硬权力的转化唐僧的“紧箍咒”,一、领导艺术,1、规范化用权。所谓规范化用权就是要遵守法定权限，不对上越权和向下侵权。2、谨慎性用权。所谓谨慎性用权，就是指领导者不要轻易运用法
32、定权力，但在必要时敢于果断用权。3、实效化用权。所谓实效化用权，就是要保持权力的诱导和控制功能，使下属不能逾越和冲垮权力底线。4、体制外用权。作为体制外用权，就是指领导者要以个人影响权弥补组织法定权之不足，依靠个人影响权使下级达到自觉服从的效果。,十、柔性领导与沟通认同 （一）认同需要沟通 1、承认不同点 2、寻求共同点 3、加大共鸣感 4、强化认同感 （二）沟通的目的是赢得认同 1、沟通只是手段，认同才是目的 2、角色经常调整，距离更要适中 3，做到三个结合，力求五个合适 4，遵循沟通程序，减少沟通障碍 （三）建立共同愿景 1、领导需要共同愿景 2，领导者要会讲故事,一、领导艺术,8、“不知
33、有之”的隐性领导 （一）领导的四种境界 -屈之恨之的领导 -惧之敬之的领导 -亲之誉之的领导 -不知有之的领导 （二）隐性领导的特点 -人格和品德影响下属 （三）隐性领导的艺术 -共同认同柔性情境 -柔体现在制度钢性前提下 -通过设计情境和改变情境达到领导的目的 -看看共产党如何在洪灾中的情境领导,一、领导艺术,9、基于价值的领导（一）过程没有结果重要（二）目标没有目的重要1、目标管理的缺陷2、目标管理的优势（三）成本没有价值重要1、价值是领导决策的依据2、价值取向与排序（四）管理没有领导重要1、管理关注做事 2、领导关注做人3、领导型的管理,一、领导艺术,10、从科学领导到艺术领导1、领导艺
34、术的特征2、领导者的象征艺术3、领导者的倾听艺术-听的繁体字含义4、领导者的教练艺术,一、领导艺术,11、从排斥差异到重视差异 （一）容忍差异是现代领导的起码要求1、对员工生活差异的容忍2、对员工个性差异的容忍3、对员工能力差异的容忍4、对员工价值差异的容忍 （三）重视差异是领导创新的必由之路1、重视差异能够打开创新空间2、重视差异能够用人所长3、重视差异就是对人的尊重4、重视差异有助于用人观念的更新 -万明坚为何离开TCL? -李一男与华为,一、领导艺术,案例分析讨论:,这是一个非常意义深刻的领导艺术案例 先看懂故事 看完了每组讨论 我们让每组代表小组回答 你得到了什么启示?,人格与领导作风
35、,当我们谈论人格这个概念时，并不是指一个人是否很有魅力，是否有积极的生活态度，是否有一张可爱的笑脸，是否有很高尚的品德 心理学家谈论人格时，指的是个体整个心理系统成长和发展的动力概念，它不是把人看成多个不同的部分，而是把人看成一个综合的整体。 人格包含许多不同的特质或行为特征，这些特征的共同运作，使个体的行为具有一定程度的独特性和稳定性。 人格的表现受环境的影响。 是个体所表现出来的独特且持久的特性。,如果你参加一个吃番茄比赛,吃多者胜利，你认为怎么吃会获胜？ A：番茄夹蜜饯 B：番茄炒蛋 C：直接吃 D：番茄色拉 E：番茄汁 F：糖拌番茄 哪一种吃法,你吃得最多,A：番茄夹蜜饯，婚后的偷情概
36、率为60. B:番茄炒蛋的，婚后的偷情概率为40. C：直接吃,婚后偷情概率为0. D：婚后偷情概率为20. E：婚后偷情概率高达99-_- F：婚后偷情概率是200，绝对爆棚!-_-|,第四部分:用人能力,下君,尽己之能 中君,尽人之力 上君,尽人之智-韩非子,第一:那些事事都身体力行的领导者并不是优秀的领导者，领导目标依靠下属来实现是领导活动最为重要的一种特性。 第二:一个不懂得用人艺术的基层领导者也注定成不了一个优秀的高层领导者，因为领导过程中的用人艺术，并不因行政层次的高低而不同，领导用人艺术从本质上来说是相通的。,1、用人的学问,学问一：慧眼识真金 学问二：选材有学问 学问三：用人当
37、用长 学问四 得心者得势驭人有学问 学问五 巧用“高帽子”励人有学问 学问六 对症而下药罚人有学问 案例:相反的思维和不同的结果-牛根生用人哲学,原理一：贤主劳于求贤，而逸于治事即领导侧重于决定组织发展方向的宏观战略方面，而管理主要集中于日常的程序化事务方面。刘邦曾说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张子房，即张良）；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范曾而不能用，此所以为我擒也。”如何选人、用人呢？1、论大功者，不录小过；举大美者，不疵细瑕。“君子以细行律身，不以细行取人。”在求贤和
38、用人时，应当把目光集中在人才的优点上，而不是缺点上。2、毋以日月为功，实试贤能为上。就是说在选拔人才时，不应以其资历作为资本，而应以其在实践中显示出来的能力作为标准。,2、中国传统社会的用人之术,怎样考察一个人的才能，发现“贤人”呢？首先，远使之而观其忠。而是在较长的行政距离和较宽大的行政范围内，充分考察他对同事、对自己的工作以及对权力的看法和行使的方式。第二，近用之而观其敬。第三，繁使之而观其能。“繁”在这里就是加大工作量的意思。第四，猝问之而观其智。第五，急期之而观其信。这里的“急期”就是提前完成工作的意思。3、将能而君不御。“将能而君不御”就是说当下属能力很强，能独立完成任务时，领导者最
39、不好不要轻易加以干预。上级对下级尽量放手，而下级则应对上级主动、及时地汇报情况。,4、善用人者不恃人。不能造成对下属的依赖，以致出现“将能而君难御”的局面。原理二：治平尚德行，有事尚功能。社会安定时要崇尚德行，重用有德之人，但多事之秋则应该赏识能建功立业之人。“因时用人”原理，“权变”理论。这一原理指出，用人视环境而异。原理三，智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。这一原理提出了一种极为重要的领导理念，即“人人可用”。如何将这一原理贯穿于领导实践活动之中呢？第一，着眼长处。第二，短中取长。不仅对一般人要着眼长处，而且对短处明显的人也要努力短中取长。第三，避短用长。扬长避短，把人才放到
40、能充分发挥其长处的位置上。环境科学上有一个说法，叫做“垃圾就是放错了地方的财富”。,3、领导用人的境界,现代领导者在用人时，要有爱才之心，识才之眼，示才之渴，用人之能，容才之量，护才之魄，举才之德，育才之责。领导境界几乎是一致的，具体包括以下几点。1、使员工和下属接受远景目标。领导者应具备正面的激励能力。领导用人的境界首先体现他提出的远景目标能不能被下属接受，能不能转化为下属为之奋斗的目标。2、使组织目标转化为个人目标。成功的领导活动必须依赖于三个条件，即其目标对组织有利、对个人有利、对领导者有利。一般来说，高超的用人艺术必然是建立在组织目标能够转化为个人目标这一基础之上的。,3、从“伯乐相马
41、”到“赛马而不相马”：建立人才脱颖而出的机制。在这方面的局限性体现在：（1）领导者识人断人、选人用人难免会受到价值观、个人性情以及偏好的影响。（2）领导者所能涵盖的视野也是有限的，即领导者不可能将所有的人才都纳入到其用人体系之中。如果领导者自身的识人断人与赛马机制实现有效的整合，将是一种高超的用人境界。4、选用比自己更强的人来为自己工作。卡内基墓志铭：“一个知道选用比自己更强的人来为他工作的人安息于此。”领导实际上就是生产力的一个构成要素，领导者是人类社会最为稀缺的资源。他们展示了一种较为独特的价值，发挥着一种较为独特的作用。5、让每一位下属感觉到自己是最重要的。综上所述，领导者只有依靠用人才
42、能有效地促成组织目标的达成。用人并没有一定的规则和程序可以遵循，故这是体现领导艺术之真缔的奥秘所在。当然任何一种激励理论都有其文化上的局限性。,4、授权的艺术,（1）领导活动多具有“领导行为与领导目标的间接性”特点，决定了领导者必须依靠授权调动下属的积极性，才能有效地完成组织目标。 （2）当代行政活动具有多样性和专业化的特点，任何一个领导者都不可能是穷尽所有信息、具有完满的知识结构和专业能力的全才，故他必须在某些领域通过授权，依靠那些具有管理能力的专才，去完成组织目标。 （3）现代领导不是以领导者为原点的垄断型活动，而是下属与领导者融为一体的参与型活动。,3、授权的类型。 （1）刚性授权。 （
43、2）柔性授权。 （3）惰性授权。 （4）模糊授权。4、授权的原则。 （1）因事择人，视能授权。 （2）明确权责，适度授权。 （3）授权留责、监督控制。 （4）防止反向授权。,案例:,一个让中国和世界乳品业震惊的名字! 蒙牛集团-牛根生的用人哲学,是否薪水太低？ 是否不受重视 ？ 是否工作环 境不理想？ 是否办 公用具、工作资 料不完备 ？ 有没 有足够 的工作空间 ？ 是否没 有工作安全感？ 是否面临 被解雇的威 胁 ？ 是否能力不足？,5、下属为何缺乏自觉性？,查一查,6、你擅于激励下属吗？,试一试,设计合理的调薪、晋升机制； 诚恳地鼓励和赞美； 经常征求下属的意见并积极回应； 经常与下属联
44、络感情； 在下属忙的时候帮一把；,7、你的下属间能积极合作吗？,其他同事的工作目标是什么？ 其他同事是否需要你协助？需要你哪些方面的协助？为什么？,问一问,看一看,他们在某位同事遇到工作危机时冷眼旁观吗？ 当工作出现问题时，是共同解决？还是互相抱怨？,8、如何促进下属间的合作？,对彼此的工作内容增进了解； 让全体成员清楚地知道团队共同目标及达成目标的方法； 让全体成员对问题的发生均具有充分准备； 共同执行任何一项团队新决策； 管理者应公正严明； 坚决扫除搞个人主义者；,试一试,9、如何应对公司内部的变动？,试一试,疏导下属的恐惧心理；(每次一、二人) 告知下属有关变动的情况，愈坦白愈好； 广泛
45、征求下属的意见； 和员工谈判；,提个醒,征求下属意见或与其谈判前应有充分准备； 对下属提出的意见要积极回应； 上司谈判的胜利只是暂时的胜利；,第五部分： 团队合作与带领,古老的寓言故事,在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那时什么来了？蚂蚁军团！,鹰个人能力强 团队能力弱,团队中的每个人都很聪明，但是对组织的决策总是持怀疑态度，反复讨论而不执行，一遇到困难就改变主意，缺少一种无论如何要坚持到底的决心和勇气； 不懂纪律和服从，主观自负、蛮干； 总是从自己个人或本部门的利益出发，不能与他人很好地沟
46、通与合作。,团队成员没有激情、主动性和创新精神，不愿意承担责任，总是把失败归于客观环境； 惰性强、不愿变革和面对挑战，心态消极。常说：“不能”、“不会”、“不可能”、“我们一直这样做”、 “差不多就行了”。 不愿学习，不思上进。观念难以改变，固有的思维方式和习惯难以打破，应变速度慢。 缺乏目标管理、沟通、时间管理、解决问题等专业技能。不能独立完成有挑战性的任务，无法承担更大的责任。,雁团队能力强个人能力弱,大雁的启示,大雁按队形飞行的距离比独自飞行的距离至少可以增加 71；某只大雁脱离了队形，它会突然感到增大的飞行阻力，这使它立即返回原位以借助其团队的力量；当头雁体力不支时，它将退到队尾。另外
47、一只大雁担当头雁。后面大雁的叫声是在鼓励前面的大雁保持速度。当某只大雁生病或因受枪伤而掉队时，就会有两只大雁离开队形来帮助或保护这只伤病雁。它们会跟随其它的大雁一同飞行直至赶上它们自己的队伍。你以后有机会看到大雁的队形时，你将记住：这是鼓励，挑战和作为有价值团队成员的责任。,鹰一样的个人，雁一样的团队 Capable individuals as eagles and collaborative team like wild geese,团队合作 关键问题,信任 精神动力 沟通与跨部门沟通,信任与领导力,信任是沟通的基础 中层经理的关键职责之一是传递信任 信任才能默契 专业能力与影响力要匹配 理解角色有缺点 用人之长、容人之短,文化与凝聚力,建立一个独立自主，相互信任的团队是在压力下进行最佳表现的公认的方法之一；拥有自己文化和凝聚力的团队，恐慌点会远远右移。当压力加重时，行为曲线仍会在其他队伍曲线骤然下降后继续上升。可以泰然自若地承受个人和组织不善的队伍无法承受的巨大威胁；拥有强有力的文化的团队在最需要的时刻表现最佳。,游戏时间:,每十人一个小组 每组需在指定时间内完成任务 每组的工具有:一面旗帜一只白和红色板笔几张纸 你们要完成的是:组队伍队伍的代号队歌旗帜上要队伍标识正步走齐唱队歌给其他队伍汇报表演 谁的队伍象真正的战斗之师?评分,
