1、正确认识流程戴黔锋学 习导航通过学习本课程，你将能够： 了解流程的定义及要素； 明确流程管理的目的； 掌握流程的特性； 学会运用流程管理。正确认识流程一、从生活、工作中认识流程1.生活中的流程人们在生活中所做的每件事情都有一个流程，如早上起床、刷牙洗脸、吃早餐直至出 门，到银行办理业务要取号、填单 、等待、办理、 评价等。图 1 小王的一个早晨图 1 中的事情是人们在日常生活中经常遇到的。以小王为例，他每天早晨要做九件事情，从起床到出门需要花费 42 分钟的时间。基本上每个人早上都有赖床的习惯，似乎觉得早上多睡 1 分钟可以抵晚上多睡 1 小时。其实，小王早上所做的事情和所花的时间是可以优化和
2、缩短的。删除不增 值活动为了节省总体时间，可以减少步骤，如不吃早餐、不看新 闻、不刷牙等，将不增 值、无效的环节删除。串行改并行为了节省总体时间，可以边看新闻边吃早餐、洗 脸刷牙的同时热牛奶、更衣化 妆的同时热面包等。其实，生活中有很多事情没有必要完全按照顺序来做，是可以同 时进行的。提高工作 标准为了节省总体时间，可以压缩每个环节的时间，如起床用 2 分钟、刷牙用 2 分钟、洗脸化妆 3 分钟等，通过提高工作 标准的方法缩短总体时间。环节 重排例如，整理公文包的环节不必放在早上进行，可以在前一天晚上就整理好， 这样早上就可以节省一些时间。非核心 业务外包在这些环节中，有些是必须本人做的，如起
3、床、洗脸 刷牙、吃早饭、看新闻等；有些是不用亲自做的，如整理公文包、热牛奶、热面包。小王可以将不必亲自做的环节交给别人，这样也可以节省时间。如果小王在洗脸刷牙的同时热牛奶、更衣化妆的同时热面包早点、边吃早餐边看新闻，他早晨活动的时间可以缩短至 27 分钟；如果前一天晚上已经整理好公文包，则可以缩短至 22 分钟。通过 上述方法的优化，小王完成早晨的全部事情可以节省 20 分钟时间，效率提高近 50%。2.工作中的流程工作中的任何事情也都需要遵循一定的流程。【案例】接机服务流程随着现代社会竞争愈发激烈，很多企业都会定期或不定期地举办一些培训课程。进行培训授课的老师很多都来自外地，这就需要企业提供
4、接站或接机服务。正常的流程是培训专员与老师确认航班班次、起飞地点、到达 时间，然后安排司机，并将老 师的手机号码发送司机、将司机的手机号码发送老师，并要求司机携带带有本企业 Logo 和老师姓名的接机牌接机。小李是某国有企业新任的培训专员。一次，企业要举办一个培训课程，安排小李做本次接机服务的负责人。小王与老师确认好航班班次、到达时间后，将相关信息 发送给了司机，但未将司机的信息发送给培训老师。并且，老 师到达的时间是周六 15:30，国企周末一般都会休息，碰巧这天客人比较多， 车队队长在安排司机的时候，司机 觉得休息时间被占用，不太乐意。虽然最后派车成功，但由于司机心情不好，导致他忘记携带写
5、有公司 Logo 和老师名字的接机牌，也不清楚老师 的出站口。结果，老师到站后发现没有人接，以为司机路上堵 车，就在 A 出站口等待。可是等了很久还是没人接，就打电话给小李询问情况。小李核实后发现司机早已到达机场 B 出站口，这才让司机给老师打电话，半个小时之后才接到了老师。后来，把老师送到酒店后，该企业人力资源总监为了表示抱歉，请老师一起吃饭，结果在饭桌上又不停地责骂司机，使得老师很不愉快。本次接机服务失误的主要原因是小李不了解具体流程，为了避免同样的问题再次出现，需要采取以下措施：第一，加强培训。加 强人力资源专员 的培训，即使是新上任的 员工，也需要大概了解具体的流程内容及注意事项。第二
6、，制度化、流程化。铁打的营盘流水的兵，只要将事情制度化、流程化，无论由谁来做，结果都是一样的。图 2 接机流程优化前从图 2 中可以看出，整个流程花费时间为 94 分钟。在整个活动环节中，沟通方面，与老 师沟通 3 次，其中，培训专员与老师沟通 2 次，司机与老师沟通 1 次；内部沟通 3 次，其中，培训专员与车队队长沟通 1 次， 车队队长与人力资源沟通 1 次，车队队长与司机沟通 1 次。 资源方面，物流与设备中使用了 1 辆车、油 费若干；人力资 源调用了培训专员、 车队队长和司机。在此次短小的活动中，沟通了 6 次。任何一 项工作，沟通次数越多，需要的资源就越多，信息失真的可能性就越大
7、。有可能迎接的是王老师，却记成了李老师；电话号码是 11 位，却 记成了 10 位。因此，此流程需要进行优化。例如，公司不去机场接待，老师自行前往酒店，相关费用由公司报销。优化后的流程如图 3 所示：图 3 接机流程优化后由图 2、图 3 可以看出，接机流程由七步 变为三步，时间由 94 分钟缩短为 35 分钟，沟通由6 次变为两次培训专员与老师沟通 1 次、与出租车司机沟通 1 次，无内部沟通内部资源只需培训专员一个。流程优化后，时间缩短，成本节约。但是人 们必须明白：流程 优化的核心思想是客户导向。流程优化后，成本节约、效率提高是相对本企业而言的，但是此流程是否真正 进行优化及优化的最终结
8、果是由客户决定的。因此，人们在任何流程 优化和流程再造前一定要先了解客户需求，不能以增加客户成本为代价。【案例】客户导向是核心思想A 企业是一家专门给各大公司食堂配送蔬菜、水果的物流企业。为了保证这些食堂在开饭时间有充足的、新鲜 的蔬菜和水果，他 们需要提前进行配送。例如，食堂早上向员工开放的时间是 7:00，那么 A 企业就需要在凌晨四五点的时候将材料配送过去。A 企业过去在管理过程中有一个环节很难控制，就是他们的粗加工环节。A 企业配送出去的蔬菜和水果都是由不同的供应商送来的，这些材料被送来后，A 企业要进行粗加工，如洗干净、切好等。难控制的原因在于：第一，这项工作需要在凌晨两三点做，工作
9、时间昼夜颠倒，员工情 绪较差；第二，技 术含量不高，员工素质较低，收入不高；第三，工作结束时间较早，没有其他地方可去。做 这项 工作的员工，年龄一般较小，而且由于工作时间的原因，可能要坐很早或很晚的车到达公司，但是又不到上班时间，他 们就聚在一起扯皮、玩牌、喝酒、打架，很难管理。后来，A 企业 做了流程优化和流程再造，要求供应商不送原材料，直接改为供应粗加工的产品，A 企业直接配送出去。这样不仅提高了效率，节约了成本，而且降低了管理难度。表面上看来，A 企业的流程 优化和流程再造带来了很多益处，实际上，A 企业这种流程优化是错误的。任何流程优化和流程再造都不能以增加客户成本为代价。企业要进行流
10、程优化，是要降低客户成本，如果只有本企业的成本降低、效率提高、 风险降低，却因此而增加了客户的成本，那么这个流程优化和流程再造一定是失败的。二、流程的概念及要素1.流程的定义所谓流程，是指为了达到期望的管理或业务成果，通过明确的组织人员执行一系列管理或业务活动，在此期间获得各种输入、 产生特定输出。2.流程的必备要素输入 资源无论是长的流程还是短的流程，都需要输入资源，如人、 财、物、时间、信息等。活动任何流程都要有相应的活动，如起草文件、提案、审批等。活动间 的结构活动间的结构即活动间的相互关系，也就是活动的安排，如先做第一件事情， 还是第一件、第二件事情同时进行，或者把第三件事情提前。流程
11、中的活动是按照一定的逻辑关系串联起来的。输出 结果每个流程都一定要有输出结果，如产品、指令、信息、服务等。【案例】无意义的讨论某企业中，一个老客户取消了未来的所有订单，公司内部人员一起讨论这个问题：营销部责骂生产部，抱怨自己辛辛苦苦建立、维护这个客户，本来是 30 天的交货期，生产 部无法交货，害得自己厚着脸皮跟客户商量拖延了 10 天， 10 天后还是无法交货，自己又低三下四地请求客户再推迟 3 天， 结果还 是无法交货， 导致客户取消了以后的全部订单。生产部认为这和自己没有关系，因为生产计划早就安排好了，人员、工装模具也都就位了，但是采购部没有供 应充足的原材料、 备品备 件不充分，巧 妇
12、难为无米之炊。采购部也认为这和自己没有关系。以前自己是客户的 A 级客户，但是财务部总是拖着供应商的钱不给付，导 致自己从 A 级降到了 B 级、C 级甚至垃圾客户，以前一个电话材料马上送到，现在却是钱到才发货。财务部觉得自己很冤。因为现在账面上只有 3000 万，基建要花钱， 银行贷款马上到期也要花钱，员工工资又要按时支付，根本无法完全兼顾。以前都是 现货现款，现在营销部给客户承诺的 10 天账期、30 天账期、 60 天账 期， 车开得最好、嗓门最大、年终奖金拿得最多，钱却收不回来。指责了一圈，又回到了原地。每个人说的都有道理，也都是实情，但是这样的讨论没有意义。流程结果的判定者不是营销部
13、，也不是老板，而是客 户。客 户根据企业为自己提供、创造的价值判定。【案例】与我何干？一家以制造冰箱为主的家电企业总部在北方，销售主力在南方，所有压缩机都要从北方运往南方。如果遇上洪水，铁路、公路中断，压缩机就不能按时送达，供货不及时，影响销售，就会影响销售人 员的绩效、 奖金。很多人不服气，认为这些因素是不可抗力因素，个人无法左右，奖金不应被扣发。但是客 户购买 冰箱时不管这些，销售人员如果说无法供货，长江发大水了，客户马上就会反驳：“我在广州买冰箱，长江发大水和我有什么关系？”由此可见，流程是否有效是由客户根据提供的价值决定的，其他所谓的辛苦、解 释都是无效的，因为没有为客户创造价值。三、
14、流程管理的目的1.为客户提供更好更快的服务流程的真正目的是为客户提供更好更快的服务。现代企业中要求为客户提供满足其需求的产品和服务，这种产品和服 务越来越趋向于个性化。【案例】鱼香肉丝流程化做鱼香肉丝时，不会做菜的人很可能把肉丝切得很粗，放一大把辣椒，因担心炒不熟而炒半个小时，然后炒得糊糊的把葱姜蒜扔进去，最后装盘。 这份菜基本没人敢吃，但是流程不一样，流程可以 层层递进式提升， 进行固化。其他环节都固定后，就可以确定某一个环节的标准。关于肉丝粗细， 经过不断尝试，确定切至小拇指一半粗最好；关于辣椒的数量，从一把辣椒减少到两颗，发现五颗正合适；关于炒制时间，半个小 时太长， 30 秒太短，一分
15、半种的口感比 较好。将活动环节固定下来后，以后无论由谁炒制，结果都会差不多。有了这个作业流程后，如果客人是四川人，则其他环节固定，增加辣椒的数量；如果客人是无锡人，则其他环节固定，减少辣椒的数量，增加白糖。这样就可以满足不同人口味的需求。除了做菜之外，顶级跑车玛莎拉蒂提供多种颜色满足客户的个性化需要，也是供客户从八种基本色中选择；戴尔公司提供电脑的个性化定制，但是硬盘、屏幕、 CPU 也还是在固有的型号中选择的。由此可见，个性化是在标准化的基础上 实现的。2.提升企业的核心竞争力流程管理的第二个目的是提升企业的核心竞争力。全世界的麦当劳餐厅有几万家连锁店，工作人员有欧洲人、中国人、印度人等，要
16、保证几万家店都受控，每一个店长是关键。【案例】麦当劳店长的一天5:30 前 确认和准备营业的销售额和当天的工作量；要求原材料 摆放在相应的位置，方便操作；确保库存量登记清楚，仓库和店面保持一样的清洁和整齐；检查原材料在库情况；检查记录店长的工作日记、工作日报表，了解前一天的运营财务和人事资料，及时弥补经营中的漏洞。5:30 确认员工的工作计划表，确 认工作人员的数量及工作 时间，确认店铺的基本内容。5:45 检查夜间的清扫工作，发现问题后及时处理。厕所是重点检查对象，还要检查店铺的外观，确认店铺的整体形象，如标识是否清楚、霓虹灯是否显示正常、玻璃上是否有手印等。6:15 检查前一天的各种调理机
17、器的清扫状况，如果组装有误，营业可能会陷入瘫痪状态；确认原材料的补充情况，确认金库中的现金、零钱。6:30 检查开店的作业进度。6:45 打开电源开关，准备 开始营业。6:50 调整调理器。8:00 检查供应商原材料的搬入情况， 检查原材料质 量。10:00 前 检查店铺内部是否有异常，一旦 发生情况，立即根据危机管理小册子 进行处理。10:00 后 每件事情都按照规定进行。麦当劳餐厅将每一件事情都规定得详详细细。从一个普通的前厅员工晋升为店长，按照规定，90%的人都可以做到一模一样，所以麦当 劳的店 长都很年轻，他 们不需要十年、二十年的长期磨合，深刻理解其文化与体系。只要按照规定做事情，基
18、本上就已经是一个半合格的店长了。麦当劳就是依靠这个流程迅速扩张店铺，营造了核心竞争力。要点提示流程管理的目的： 为客户提供更好更快的服务； 提升企业 的核心竞争力； 提升内部运作效率； 提高员工工作效率； 实现知识创 造和共享。3.提升内部运作效率流程化可以释放企业老板、解放企业中层。如果每家企业的管理者都按照麦当劳店长的一天进行操作，企业高层就不用参与具体业务运作了。管理者应该管理的是异常，正常情况下的运作应由具体的业务部门作业层面的人完成。4.提高员工工作效率流程管理可以使三流的人做一流的事情。【案例】绝活“ 一手抓”北京王府井百货有一位全国劳动模范张炳贵。他卖的是糖果，有一个著名的绝技叫
19、“一手抓 ”。因为王府井每天的客流量很大，全国各地的游客到这里来都要带些糖果回家，每次称重时总是多了放回去、少了又补回来，很浪费时间。张炳贵思考着如何提高工作效率，就苦练“一把抓”的本领，一抓二两、一抓三两、一抓半斤。张炳贵下班后也不闲着，把糖带回家，一边听广播一边苦练，慢慢就形成了本领，一抓一个准儿。张炳贵这种对于业务刻苦专研、爱岗奉献的精神一时间广为流传。张炳贵的精神是值得肯定的，但是作为他的上级领导，如果号召所有营业员都去练习这门绝技，就是一种非常弱智的做法。正如很多人批评中餐总是说“ 盐少许”“ 油少量” 一样，这需要人们花很多时间才能明白。而德国的厨房则会有一排汤匙，规格各有不同，如
20、半克、一克、两克等，厨师 需要不同的量，拿不同的汤匙舀就可以了。由此可见，人们总是用最笨的方法解决最简单的问题。在流程管理中，流程优化时管理者的责任是输入资源和工具。例如， 设计院有一项工作叫做现场踏勘，即选址。如果要建造一个火电站，设计 人员就要去现场查看，经验丰富的人一看就可以对风向、交通、地质条件及是否可用一清二楚，而 经验不丰富的人转一圈甚至几圈还是什么也看不出来。如果想让经验不丰富的人看出一些实质的东西，就需要将其做成标准作业手册。只要流程化、标准化，即使是 刚毕业的大学生，到现场也可以判定选址是否可用，保证他们和经验丰富的人看到的问题是基本一致的，这就做到了使三流的人做一流的事。5
21、.实现知识创造和共享在很多企业中，技术开发部经理都是“牛人”，只要他们一拍桌子说不干了，技术开发部就得瘫痪；只要他们一休息， 项目就要中断、停止。企 业花了大量时间，投入了大量经费和资源，启动了若干项目，将他们培养出来，知识却都沉淀在个人身上。因此，人们发现，企业的知识是层层衰减的，新人从事同样工作的时候还会犯总监以前犯过的错误，研发工作也是一样在进行低水平重复。流程则是要求人们把知识成果沉淀在环节中，使每个人都站在前人的肩膀上前进，这才是正常的状态。企业进行流程管理是为了使管理规范化、规划流程化、流程表 单化、表单IT 化。是流程决定组织结构，还是组织结构决定流程， 这是现代企业经常遇到的问
22、题。从理 论上讲，应该 先有流程后有组织 ，先把流程理清楚了，明确 实现战略目标要做的事情，然后将流程进行归纳，形成组织结构、岗位及部门职责。但在现实 中，很少有企业是这样操作的，一般都是先有组织结构然后理流程，在理流程的过程中发现组织结构不顺畅、岗位需要合并或分拆，再进行调整。【案例】优秀的家庭主妇就是优秀的厂长一天中午，丈夫在外给家里打电话：“老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭，可以吗？”（订货意向）妻子：“当然可以，来几个人，几点回来，想吃什么？” 丈夫：“6 个人，我们 7 点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤，可以吗？” （商务沟通）妻子：“没问题 ，我会准备好的。 ”（
23、订单确认）妻子记录下需要做的菜（MPS 计划），发现需要准备鸭、酒、番茄、鸡蛋、油（BOM物料清单），需要 1 只鸭、5 瓶酒、4 个番茄（BOM 展开）炒蛋需要 6 个鸡蛋，蛋花汤需要 4 个鸡蛋。（共用物料）打开冰箱一看，只剩下两个鸡蛋。（缺料）来到自由市场，妻子：“鸡蛋怎么卖？”（采购询价）小贩：“1 个 1 元，半打 5 元， 1 打 9.5 元。”妻子：“ 我只要 8 个，但这次买 1 打。”（经济批量采购）挑挑拣拣后，妻子：“这有一个坏的，换一个。”（验收、退料、换料）回到家中，准备洗菜、切菜、炒菜 （工艺路线）厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲等（工作中心），妻子发现拔 鸭毛最费时间
24、，自己用微波炉做烤鸭可能来不及（产能不足），于是决定在楼下的餐厅里 买现成的（产品委外）。下午 4 点，电话铃又响：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃 饭，你准备一下。” （紧急订单）“行。儿子，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，和他们一起吃行吗？” （并单处理）“菜你看着办 吧，但一定要有番茄炒蛋。我们不和大人一起吃，6：30 左右回来。” （不能并单处理）“好的，肯定 让你们满意。 ”（订单确认）鸡蛋又不够了，打电话叫小贩送来。（ 紧急采购）下午 6：30，一切准备就绪，可烤 鸭还没送来，妻子急忙打电话询问：“我是李太太，怎么订的烤鸭还没送来？”（采购委外单跟催）烤鸭店：“不好意思，送货的人已经
25、走了，可能是堵车吧，马上就会到的。” 门铃响了，烤鸭店员工：“ 李太太，这是您要的烤鸭， 请在单上签一个字。”妻子对烤鸭店员工：“ 这个月一共订了三只，到时候一起结算吧。 ”（验收、入库、转应付账款）下午 6：45，女儿打来电话：“妈妈，我想 现在带几个朋友回家吃饭，可以吗？” （又是紧急订购意向，要求现货 ）“不行呀，女儿，今天 妈妈已经需要准备两桌饭了，时间实在来不及了。下次早点说，我一定给你们准备好。请同学到外面去吃吧，50 元的 标准。 ”（产能不足，当外部环境不稳定时，要有一个起码的提前期）送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“ 亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该买些
26、厨房用品了（设备采购），最好能再雇个小保姆（人力资源）。 ”丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。 ”（通过审核）妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？”（争取资源）由案例可见，家庭主妇处理的事情实际上和厂长处理的事情区别不大。四、流程的特性1.普遍性所有企业开展工作时，无论流程是否画出来，所有工作都是在按照一定的流程进行。2.目标性流程一定是指向某一目标，为了达成客户某一方面的需求的。3.结构性活动之间都有一定的逻辑关系，如顺序、并行或重新倒置的。4.动态性优化流程不代表活动结束，而是一个不断渐进的过程，可能今天适应，明天就不适 应了，需要进行新的调整。5.整体性企
27、业的流程应该有一定的规划，形成一个系统，按照一个指导思路进行设计。通常而言，流程设计的思路有两种：一是以客户为导向，二是以控制为导向。这两种思路在不同流程环节中使用有所差别，但是在一个流程中要贯彻同一个思路，保证其整体性。6.层次性流程可以分为不同的层级，如一级流程、二 级流程、三级流程等。例如，一个企业的战略规划流程、市场拓展流程、 计 划管理流程、科研生产流程、人力资源管理流程等；人力资源管理流程可以分为人力资源规划和政策管理流程、招工用工管理流程、薪酬管理流程等；招工用工管理流程又可以细分为人力资源内部招聘、外部招聘、合同管理、岗位竞聘、待岗等流程；外部招聘流程还可以分为外部高管招聘流程
28、、外部应届大学生招聘流程、外部技术人员招聘流程、外部猎头公司合作管理流程、外部网络招聘平台使用流程等。 这些流程都有相应的一些嵌套关系，代表着流程之间的层次关系。企业常见的流程问题戴黔锋学 习导航通过学习本课程，你将能够： 了解企业常见的流程问题； 知道流程设计的注意事项； 明确相关问题的解决方法； 学会如何完善流程设计。企业常见的流程问题一、对流程理解认识不足人们一般对流程的认识有以下几种观点：第一，流程就是对工作过程的描述，即描述工作的做法；第二，流程是对现有工作的规范性描述，用 规范的语言、 规范的方式把事情固化；第三，流程管理是促进管理提升的一种工具和方法；第四，流程管理是对现有管理的
29、运作体系的重新设计和优化；第五，流程管理是从思想上、组织运作上甚至企业文化方面对整个能力和运行机制的重新塑造。这五种观点本身没有错误，但是仅片面地使用一种观点就是错误的。所以说，流程管理是这一系列观点的总和。 【案例】部门间的冲突一家出国留学中介服务企业，专门从事投资移民与出国留学的相关业务。该企业的主要工作内容是帮助客户选择学校、申请学校、翻 译资料等。 该企业的业务部称为咨询部，此外还有一些二线部门 ，如 财务部、行政部、人力资源部等。过去，该企业做业务时出现了很多问题。例如，客户 想留学，会咨询很多公司之后再确定自己或子女适合哪个国家，但是客户在每次咨询的时候都会带着很强的意向、认真地谈
30、，咨询顾问为了得到这个客户，就会通知二线部门帮客户做详细的方案，花 费很多时间和精力把方案做好之后，客户很可能却选择了别家企业，大量工作变成了无效劳动。后来，该企业做了流程优化，要求客户支付款项后再通知二线部门做方案，之后咨询部要求二线部门做的事情变少了，但是又出现了新的问题：每确定一个客户，财务部就要去银行对一次账。为了提高财务部的工作效率、增加资源的使用效率， 财务部要求每周二和周五下午两次集中到银行对账。但是办理留学的周期是很短的，客户要求不能耽误时间、尽快办理。业务部很着急， 财务部却不着急。 在这个案例中，财务部和业务部都没有错，但是在 总体上却不能让客户满意， 这就在于执行没有一个
31、统一的指导思想，即没有进行流程管理。 二、流程功能未能充分发挥原有的流程功能未能得到充分发挥，关键流程缺乏一致的设计思想，主要原因包括以下几种：1.没有经过专业训练的人使用流程把流程设计比喻为修建高速公路，有人认为堵车源于车道太窄，将 8 车道拓展至 16 车道就不会堵车了。这种说法不一定成立，如果司机看到 风 景好的地方就慢慢开，有事着急 时就把车速提升到 200 迈，累了就停下来在路边休息一会儿，一会儿从左边开，一会儿从右 边开，甚至到应急车道开如果路上都是一些没有经过专业训练的司机，即使拓宽了车道，还是一样会堵车。所以说，如果是没有经过专业训练的人使用流程，流程就很难充分发挥功能。2.没
32、有制度和规范的支撑高速公路上有很多匝道口，开往不同的方向和地区，每个出口都应该有限速和指示方向的指示牌。如果一个匝道口没有指示牌，就会有很多车 排队现翻地图， 这样就会造成流程拥堵，因此，流程需要制度、规范的支撑。3.没有负责人指挥调节小区门口居民进出频繁，经常会有交通堵塞的情况出现，如果双方互不示弱，就很容易出现矛盾。 这时就需要流程拥 有者（流程负责人）进行指挥、调节。通常而言，流程 负责人的基本责任有两项：现场 疏通流程负责人不负责解决高速公路的问题，也没有将司机安全送到家的义务，他的责任就是疏通现场交通，处罚现场犯 错的人。发现 梗阻点如果一个司机开车撞了路上的电线杆，这很可能是司机的
33、责任，流程负责人要对其进行相应的处罚；但如果有 10 辆车经过这一路段时都撞了这根电线杆，那就是电线杆的设置问题，而不是司机的责任，流程负责 人要发现这个问题并将电线杆重新放置甚至移走。 【案例】图 1 某鞋业企业研发与生产流程的目标冲突 图 1 为某纺织服装企业运作的基本流程，首先进行的是概念设计，这一阶段不需要考虑产品的具体形状；概念设计完成后进行企划案评审；再形成产品策划案，设计企业生产产品的系列种类；产品策划案做好之后就要开始设计图样，做出大概形状然后进行评审；图样评审通过后，做出小样进行展销，由于图样和小样之间会存在一定的差距，因此需要请营销部门、代理商进行评审；展销样评审通过后，需
34、要进行产品工艺设计，保证模具、工装、供应路线等；工艺设计完成后，需要召开订货会、制定生产计划、制定作业计划，最后生产交付，整个流程结束。 在这个案例中，企业存在一个问题：企划部认为制定企划案时需要产品信息做依据，需要先提供产品信息才能做企划；研发部要以市场为导向，需要先了解客户需求再研发产品。两个部门就在先有产品还是先有市场信息的问题上产生分歧，这是典型的认识不统一、设计思路不一致，导致流程在功能上无法 继续实施。 【案例】 图 2 某企业设备采购流程 图 2 为某企业设备采购流程，需要进行设备采购时，需求单位首先要向采购部提出申请，由采购部进行审核。例如需要采购 20 台电脑 ，采 购部会把
35、相关信息传递至设备部，由设备部确定采购的型号。通过设备部审核后，采购部开始询价，通过供应商的报价后还盘，进入合同谈判阶 段。合同 谈判阶段要经过业务部门、 专业部门、分管副总经理、经理的审核，全部审核通过后才能确认 20 台电脑 可以购买，然后 进入合同会签阶段。合同会签阶段要经过设备部门、分管副 总经理、 财务部门、法务部门、经理五次审批，审批通过后正式签订合同。如果签订合同有预付款，还要所有的审批部门各审批一次，结算完成后，各部门审批还要进行一次。 在这个案例中，该企业采购流程至少要经过 13 次审批，决策环节过多， 导致工作效率低下。实际上，每次审批都代表了一定的责任，而且每个 审 批人
36、的责任是有区别的。第一，事项符合性审核。该项审核决定事情该不该做。例如，公司员工申请购买一台苹果电脑、提出要到上海出差、要到广州参加广交会，该员工的直接上级需要对这些事项该不该做进行审核。第二，财务符合性审核。该项审核决定财务支出的标准。例如，公司 规定报销单据中的出租车票不允许连号；经理及副总级别人员出差应该坐飞机的经济舱、酒店应住四星级的，如果经理出差坐头等舱、住五星级 酒店， 财务部只能按照经济舱和四星级酒店的标准进行报销，或者不予报销；如果超出部门预算，财务部也可以按照规定不予审批新的费用申请。该项审核是由财务部作出和决定的。第三，专业符合性审核。该项审核是从专业的角度衡量员工及企业的
37、申请、需求是否合理或必要。例如，员工申请购买一台苹果电脑，IT 部门要核实购买这台电脑的用途，如果只是运行 ERP 系统 、录入数据，IT 部门会认为没有必要，一台 3000 元的电脑足以满足需求，甚至可以用财务部淘汰的电脑；生产部申请购买一台设备，专业部门认为这台设备加工能力太强，如果提升上去，其他设备无法配套，原有的自动化设备 完全可以符合产能的需求。 该项审核是由专业部门作出和决定的。第四，法务符合性审核。该项审核是由律师、法律顾问 等确认合同是否存在漏洞及风险大小，合同存在漏洞或风险太大则不能通过审核。 该项审核是由法务部门作出和决定的。每个人签字审批代表的意义及责任是不同的，签字要注
38、意以下几点：第一，不是让本人签的，一定不要签；第二，必须让 本人签的才签；第三， 签字代表用人，如果出现问题，在于本人没有用对人，被用的人没有把好关。企业强调“一事不二签”，如果同一件事情，要审核很多次，无疑浪费了时间、增加了成本、降低了效率，没有任何价值。 要点提示企业审核分类： 事项符合性 审核； 财务符合性 审核； 专业符合性 审核； 法务符合性 审核。 三、标准的管理流程不健全流程的标准化设计不足、概念不清晰，没有书面成文的流程，流程的责任人不明确，部分关键工作没有明确规范，与流程相关的制度和标准没有建立，这些都是标准的管理流程不健全的表现。 【案例】某纺织机械企业主生产计划某生产纺织
39、机械的企业中有一个做计划的流程，这个流程要求销售部接到订单后把订单及需求传递至计划部，计划部的主计划员对销售计划进行分类，如需要订单的、需要调整的等，然后做成计 划传递至生产部，生 产部再根据生产计划做成作业计划传递至不同班组。主计划员做一个计划的平均时间是一周，但实际上有效的时间仅仅是两个半小时，因为他中间会中断，然后再重新理清思路。经过一段时间，发现主计划员做计划的时间很长是因为存在以下问题：第一，下单、翻译。 销售下单的时候说的是“上次（上个月）供应给 XX 客户的 XX 产品要 XX 量” ，由于生产系统与销售系统使用的语言不同，主计划员需要根据这些信息重新翻查发货记录，翻译货 品名称
40、、型号，又担心会出 错，所以需要反复进行电话、邮件、传真的再沟通、确认。第二，其他事务。在做计划的时候，电话响了，有紧急事务需要处理，处理之后再回来重新整理思路、重新查看 资料， 继续做相关计划。第三，物料清单。物料清单的标识型号出现一对多或多对一的情形较多，即同一 编号对应多种产品或原材料，同一产品有多种名称。后来，该企业做了流程优化，将物料编码进行重新整理，统一了生产系统、销售系统级计划系统的使用语言。流程优化后将原来一周的时间缩短至半天，大大提高了工作效率。 一个企业或组织往往有不同的部门，如果对同一产品（或服务）的称呼与理解不同，就会造成工作的重复。因此，统一企业内部用语是流程标准化的
41、基础。一个设计院讨论业务流程优化时发现企业内部有很多词汇，当若干部门在一起开会时就会出现“项目设计计 划”“项目里程碑计划”“专业计划”“专业室计划”“ 专业设计计划”“月度计划”“月进度计划 ”“月进度工作计划”“一级网络计划”“ 卷册 计划”“ 卷册任务书” 等各种各样的名词。如果是部门内部会议，这些 词不会造成理解困难，但整个设计院的人开会时，就会使大部分人无法理解。因为这些人参加工作的时间不同，从事的工作也不同， 虽然做的都是计划，但是概念完全不同。因此，企业内部甚至行业内部应该将所有概念进行统一。例如， 详细说明“初级阶段项目计划” 的具体内容，之后做成唯一的表 单，再次 讨论问题的
42、时候，这个词的含义就会一清二楚。总而言之，企业推行计划管理、流程规划工作的时候，必须要做的先导性工作就是明确概念，形成企业的标准名称词 典。 四、管理流程缺乏执行策略在企业中经常会发现，流程规划没有问题，功能 设计很完整， 标准制度已经形成，最后还是无法顺利执行。这主要是因 为企业把流程设计为很多步，执行时发现岗位、活 动缺失，要么没人做，要么做的人能力不足。 【案例】商家在“五一 ”“十一”时都会举行一些促销活动，手机、数码相机、液晶电视等 IT 产品占据的比例加大。有经验 的人都不会在活动第一天的早上去购买商品，因为各公司在节日之前都在自己做准备，都不清楚竞争对手的策略，往往是活动开始第一
43、天后才能了解竞争对手的情况，然后迅速调整自己的策略。例如， A 企业决定“十一” 促销期间空调直降 600 元，但是活动 第一天发现 B 企业空调 直降 800 元，自己在价格方面处于劣势，就需要进行调整。 图 3 某 IT 企业现行价格调整流程 图 3 是某企业调整现行价格的流程。先由大区经理发现问题，然后制定调价方案，调价方案汇总至产品经理， 产品经理进行分类、 汇总 后上报营销中心总监， 营销中心总监审核后报企业销售会议进行讨论，确定具体的方案。具体的调价由价格领导小组组织会议作出决定，如液晶电视降 300 元，冰箱在 华南地区降 500 元、 东北地区降 300 元等。价格领导小组作出
44、决议 后通知制定调价方案并经销售经理签字，下达执行。 案例中的流程貌似责任清晰、逻辑清楚，流程 环节也没有问题，但是流程却无法 顺利执行。深入分析可以发现，价格领导小组的成员一般都是销售总监、财务负责人、 产品负责人等，他们每天事务繁忙，凑在一起开会总要等待几天，方案确定时“ 小长假”很可能都已经结束了。其实，这个流程是可以进行优化的。方法是不再采用领导小组会议进程决策，而是采用分级授权制，如授予省区经理 200 元权力、大区 经理 500 元权力、 营销副总 800 元权力、总经理1000 元权力等。再遇到产品价格处于劣势的情形时，200 元的差距直接由省区经理决定、 500元的差距立刻上报
45、大区经理决定，以此类推， 调价在半天之内即可完成。1.决策落空决策落空分为两种情况：一是下级将资料提交上级审核，上级暂时搁置且长时间不给回复；二是上级由于出差、出国考察、参加学习等原因，离开岗位较长时间，错过了最佳的决策时机。面对这两种情况，企业应该实行 AB 角替代方案，如总经理不在岗期间，相应职责由常务副总替代履行。这就要求总经理、副 总经理、部门经 理及员工明确自己的职责及任务。为了达成企业的战略目标，内部活 动需要按照相应的流程执行，领导和员工在每件事情、每个步 骤、每个流程的任务是不同的。 员工经常陷入的误区就是下级不能要求上级，更不能跨部门要求上级。实际 上， 员 工应该树立一种观
46、念，就是如果个人的职责未履行、工作任务未完成，前面所有人的工作就都是无效的，之前所有的资源都浪费了。在这种情况下， 员工可以要求上级在一个具体的时间内给予答复。2.决策的真实效率弱化在企业中，经常因为一张会审单、一条 负面意见就将整个流程中断，这是由于不必要的审核、审批 环节过多造成的，也是不可取的。例如，人力资源部起草的培训管理办法，经过行政部、各专业部门、老总的签字之后，要求行政部秘书发文， 结果秘书因为文字字号不符合公司发文要求而退回，如果重新更改字号再次进行会签， 纯粹是浪费时间。面对这种情况，企业管理者应该学会区分“审核”与“会审” 这两个概念。“审核” 是履行决策批准权， “会审”
47、 是履行注意、提醒、建议权。例如，企业开发供应商，财务部、质量部、技术部、生产部都参加了，财务部不可以因为供应商价格较高就决定不与此供应商合作，他们只能将自己的意见附在提案后，如“此供应商的价格比其他供 应商价格高出 15%，建 议不采用此供应商”，这是会审；最后决策人说“虽然价格高出 15%，但是 质量及交货期均有保障，接受此供 应商”，这是审核。流程管理的三个层次戴黔锋学 习导航通过学习本课程，你将能够： 了解流程管理的层次； 熟知流程优化的调整方法； 明确常用的流程再造方案。 流程管理的三个层次一、流程规范流程规范又称为流程的显性化和固化，就是将现状原原本本地呈现出来，将正在用的、 头脑
48、中已经形成的经验用流程图加流程说明文件的形式反映出来，促使员工形成一致性的理解。在做流程的时候，只要问题找对了， 问题就相当于解决了一半。同一个流程、同一件事情，不同人的做法及想法不同，因此，流程规范或流程固化是流程优化中工作量最大的一步。所以说，做流程时要以事实为基准，避免掺杂个人主观意愿，呈 现事物的原本状态。 二、流程优化流程优化是在现有流程的基础上发现不合理或不适应的环节、制度、规范、方法等， 调整这些不适应的情形使之适应新的需要。流程优化的调整方法一般有以下十个方面：1.理清程序流程是由活动构成的，流程优化时应理清各活动之间的内在结构和逻辑关系，确认是否出现死循环，是否只有输入没有输
49、出， 责任部门是否确定等。曾经有一家企业，技术部经理是全国劳动模范，在行业中首屈一指，被 问及质量管理流程时，他认为自己已经做了 20 年的流程， 这个问题太 简单了。但是当他按照流程 图加说明文件的方法重新绘制流程时，却发现理不清程序。2.明确责任主体所谓明确责任主体，就是在泳道式流程图中明确流程负责人和各流程活动的责任部门，明确活动的具体程度，尽量避免使用“相关”“ 有关” 的 说法，以致流程出现问题时各部门及责任人相互推诿。3.规范规范是对流程中逻辑不清楚、理解不一致、职责不清晰、概念不一致的情况 进行规范性描述，如标 准名称词典。此外，绘制流程图的图形符号也 应有统一的规范、标准，如活动用方框表示、子流程用方框两边加两个小箭线表示、存 储符号用柱形等。企业中应该有一套标准的描述问题的语言。4.对流程环节提出明确要求所谓对流程环节提出明确要求，是指流程运行时达到流程的目的，执行活动明确需要达到的要求或后续需要改进提升的工作内容等。 【案例】某企业出国管理流程在中国，从事出国留学中介服务及移民咨询的公司有很多，有些大规模的企业年度业绩可以达到几个亿，成功帮助一两千人出国；有些规模很小，一共就两三个员工，一年可以帮助四五十个人出国。这个行业在中国市场的声誉不太好，主要是由以下原因造成的：一开始从事这一行业的人基本都是
