1、1,高绩效经理的12个执行习惯,12 EXEXCUTIVE HABITS FOR MANAGERS,2,第一讲 让中层高效执行的SPLC策略（上）,3,SPLC策略,4,1.设计“战略执行棒”,“战略执行棒”的含义：让企业战略不只停留在宏观的经营层面，而将其演化为员工的日常工作，即战略不只是方向性指挥棒，而是执行性的指挥棒。,5,战略执行传送带,6,如何确认战略执行语言？,从模糊哲学走向管理科学 中国传统的实例：中医和功夫 科学管理的前提：用数字说话,7,没有战略执行语言压力上传,通过战略执行语言向下传递压力,授权,反授权,高层经营者,中层管理者,基层管理者,一线员工,8,2.设计“权威执行链
2、”,“权威执行链”的含义：为了让各级管理者（特别是中层经理）有效地执行和推动执行公司的战略目标，公司和经理人员共同创建一系列相互支持的权力（Power）和权威（Authority）系统。,9,经理的权力来源,10,诚信权威,（个人处事方式带来的品格力量）,承诺权威,（个人创造的事物带来的权力-所有权力量）,影响力权威,（来自个人关系和联盟的力量）,资讯权威,（来自掌握事实、数据和信息的权力与影响力）,专业权威,（来自个人能力、专门技能或独特技巧所带来的权力）,职位权威,（组织上的工作、职务、地位的权力以及被授予的预算和决策权等）,衡量经理权威的六种尺度,11,权威与权力的三个特性,强制性：高效
3、率与下属抗拒的矛盾； 潜在性：威摄力与影响力的互补关系； 职务相关性：用多（滥用权力）与用少（不负责任）的矛盾。,12,权威执行循环,目标,权限,评价,13,经理权威管理6要点,认同可以产生权力，但权力不能产生认同； 权力的行使对事不对人，权力在工作之外无效力； 有权不用或没有有效用权，则权力对下属影响有限； 授权是必要的，但权力不能用来激励； 权力与下属的工作无关，权力不能使下属自觉； 经理用权必须建立在一个领导权限体系之上。,14,“只要能够把工作做好，能不能施展手中的权力倒是次要的；在别人心目中是否有权威也是次要的”丛林法则,15,案例：编辑部的故事,16,第二讲 让中层高效执行的SPL
4、C策略（下）,17,3.设计“制度执行轴”,“制度执行轴”的含义：企业通过领导行为、团队信念和制度执行举措培育和释放制度执行能量，并使具备执行能量的制度成为中层经理的执行工具。,18,让制度释放“执行能量”,执行能,制度,制度执行措施,团队信念动能,领导行为动能,释放执行能量,19,员工行为,经理行为,员工行为,员工行为,员工行为,制度,制度执行轴,20,规矩趋向人治，制度趋向法制； 领导者的规矩可能破坏制度的权威，员工的规矩可能淹杀制度的推行； 事前：让规矩制度化；事中：让制度行为化；事后：让行为习惯化。,制度与规矩的关系认知,21,如何让制度产生执行效益？,三株的“误报道”危机,肯德基的“
5、苏丹红”危机,三株与肯德基的危机管理制度执行效益,22,中层经理如何用“制度”？,尊崇并彻底理解制度 用行为宣导制度并成为榜样 让制度变成部门的共同语言,23,4.设计“文化执行圈”,“文化执行圈”的含义：“文化执行圈”是一种让组织充满执行意识的有活力的文化氛围。经理团队在这样的组织中共同讨论执行中所遇到的问题，诊断问题产生的原因，提出解决问题的方案，并采取相应的解决措施。,24,文化如何形成力量？,案例： 一个学习型文化执行圈的形成,25,执行文化的价值,执行力文化是一种像钉子一样坚硬的“柔软”物品，建立起来十分艰难，但取得的效果却是持续显著而牢不可破的。,26,第三讲 科学管理的执行 行为
6、,27,萨盖定律：戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。 英国心理学家P萨盖,？,28,29,执行习惯1:,目标执行管理法,30,指标管理的力量,“尽快把方案做完”,“下午3：00之前把方案做到交到客户手里”,31,中层经理找准自己的“参照物”，聚焦部门绩效目标；帮下属设定“参照标杆”，让下属直奔目标。,找准“参照物”,32,执行习惯2:,用标准执行,33,“SOP管理法” (Standard Operation Procedure),订立标准（SOP),量度表现,比较表现及标准,矫正行动,34,标准的力量,案例： 中西餐的推广为何差异如此之大？,35,科学管理行为的另
7、一个前提：,中层经理必须学会用标准说话！,36,第四讲 作为领袖的 执行行为,37,执行习惯3:,用团队执行,38,哪些是团队?哪些不是团队?为什么?,1.足球队 .旅行团 .学校班级 .候机旅客 .龙舟队6.公司部门,39,40,让经理变成团队领袖,作为团队领袖最重要的三条素质？,41,塑造“感召力”的要点,人格魅力，坚定的信念、信仰和意志力； 感召语言和感召肢体语言； 亲身经历和感动、感受、感觉、感触、感悟； 4.关注团队成员的利益、方向、发展和情感。,42,Step 1 团队总动员； Step 2 明确团队基准； Step 3 打造团队领袖； Step 4 让个人融入部门共同目标； St
8、ep 5 建立部门共同行为规范； Step 6 从群体到团队； Step 7 让部门成员技能互补； Step 8 强化团队执行力； Step 9 建立部门团队激励与责任共担； Step 10 持续执行力。,高效部门团队十步法,43,执行习惯4:,用活力执行,44,感受工作的乐趣：让自己“激情”起来； 带给下属和客户好心情：让你的下属和客户同样置身于“激情”之中！ 随时关注下属的需要 ； 选择你的态度。,活力激励法：,45,部门不止“一个脑”,案例： 如何建立“部门活力营”？,46,执行习惯5:,用竞争和荣誉执行,47,据说10只犬通过竞争才能产生一只獒； 狼灭鹿弱，狼强鹿壮； 竞争出强者，竞争
9、有永恒的魅力。,犬獒效应法：,48,给部门创造一个竞争的环境：创建协作竞争的部门文化； 建立简单易行的绩效评价机制； 让荣誉变成信念。,经理如何运用竞争的魅力：,49,第五讲 作为权力者的 执行行为,50,执行习惯6:,用骨干执行,51,下属接受委派任务时，因不想负责任或承担压力，于是利用各种不同的方法希望将任务推回给上级主管，这种情形称为反授权。,反授权的含义：,52,发挥部门成员的最大潜能，明确问题与压力的归属，阻止下属随意将问题和压力向上传递。,反授权管理法：,53,如何杜绝“反授权”？,情景演练： 经理工作法,54,管理者时间管理四大要素,老板占用的时间,外界占用的时间,自己占用的时间
10、,组织占用的时间,55,自己占用的时间,部属占用的时间,可支配时间,56,欧阳经理的管理风格,57,欧阳的困 扰,58,上官经理的管理风格,59,上官的时 间,60,执行习惯7:,用分权执行,61,部门可以不只“一个官”； 从官本位转向事本位。,执行官管理法：,62,执行习惯8:,用督导执行,63,设置“进度审查点”,50%,100%,任务完成时限,64,监督工作进展，但尽量避免干涉下属的具体工作； 在确有必要的时候才提出意见或提醒； 确认执行绩效，兑现奖惩。,经理督导中的监控技术：,65,经理督导的关键步骤,明确督导任务,设置督审查点,纠偏：指导与辅导,评估执行绩效,66,第六讲 作为教练者
11、的 执行行为,67,执行习惯9:,用咨商执行,68,经理根据工作的实际情景，运用指导、辅导、顾问或教练咨商手段促进有效执行的管理方法。,咨商管理法的含义：,69,如何提升经理的咨商能力？,练习： 经理的咨商能力,70,执行习惯10:,不在场执行法,71,“对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。”美国管理学家 R洛伯,72,如何让经理的执行力延伸？,案例： 两个不同的手机,73,执行习惯11:,用动力执行,74,奥尼尔定理 :所有的政治都是地方的。美国前众议院院长 奥尼尔,启示点：所有管理都是下属的，经理必须同他们站在同一条战线上，这样才能形成执行的动力来源 。,75,信息动力,物质动力,精神动力,现代管理的三大基本动力,76,执行习惯12:,用项目执行,77,经理可以调度或整合本部门或跨部门的人力、物力等把执行任务运用项目运营的方法与手段达到有效执行。,项目管理法的含义：,78,把日常工作项目化； 建立部门项目文化意识 ； 建立部门项目协作圈或跨部门项目协作圈。,经理如何运用项目执行？,
