1、Page 1 of 634X8绩效管理执行系统Page 2 of 63障碍与误区战略目标组织架构岗位职责+关键指标财务行政 销售人事 营销生产 研发采购目标激励 措施估评估Evaluate执行保障Page 3 of 63目录Page 4 of 631. 基本资料-012. 误区与障碍-213. 战略目标-374. 组织结构-425. 岗位职责+KPI-536. 4*8 绩效系统-887. 执行保障-1758. 绩效计划-1869. 补充资料-227关于穆麒旭企业管理咨询黑龙江穆麒旭企业管理咨询有限公司是首家提出“企业专科医院”这一概念的公司，也是省内唯一一家专业为企业提供“经营管理诊治”服务的
2、公司。公司集调研、诊断、综合治疗为一体，并特别针对企业综合管理方面推出五项精品服务，能够帮助企业解决发展中遇到的各种问题。公司注重“诊治”方案的适应性、整体性、创新性与可操作性，对客户从战略制定、战略实施到利润提升进行全程跟踪服务。公司拥有实力派实战管理专家和强大的精英团队，结合我国企业发展情况，融入国际先进管理理论、方法及工具，曾为国内多家大中小型企业提供管理咨询服务，取得显著效果，完成各类咨询项目 1000余个，有再次合作经历的客户占客户总数的 30%，受到了全国多个省市企业的认可和推崇，被誉为“企业第一外脑”。实力与实效实战的全职专家团队拥有一批以穆麒旭老师为代表的全职实战派资深专家团队
3、，他们不但具有深厚的管理学识和丰富的培训经验，同时具有扎实的各类企业管理实践功底。他们洞悉企业运营管理的需要，深知企业对管理的者的素质要求，在培训中将理论与实践紧密结合。秉承做自己所讲、讲自己所做、知行合一的实战导师风范，帮助企业持续赢利、基业常青。实效的管理培训模式穆麒旭长期专注于实战管理领域的研究与实践，形成了一整套实效而独特的管理模式，结合企业实际，使深奥、晦涩的专业内容变得生动实用、简单直白、易于操作，为各类企业提供实战、实效、实用的高品质管理咨询、企业托管服务。Page 5 of 634X8绩效管理体系山东分公司联系电话：18663761488；13793326909联系人：陆兴明地
4、址：济南华信路 15号绩效管理的目的Page 6 of 63误 区与 障碍Page 7 of 63绩效管理的四大误区误区一：绩效管理=绩效考核Page 8 of 63绩效管理的四大误区误区二：认认真真的走形式Page 9 of 63绩效管理的四大误区误区三：绩效管理是人力资源部门的事情Page 10 of 63绩效管理的四大误区误区四：绩效管理就是为了发奖金Page 11 of 63您以前存在的误区还有你哪些？Page 12 of 63您现在正确的认识是？ 企业在绩效管理中遇到的五大障碍障碍二：职责不清障碍三：流程含糊障碍一：目标模糊Page 13 of 63企业绩效考核问题自测您的企业在绩效
5、管理当中是否遇到以下问题测试一：目标是否清晰 绩效目标与战略目标不挂钩 其他 员工对考评目的不了解 不明白自己的绩效目标 与实现企业战略的关系 导致工作无目的性 积极性随之下降 障碍四：执行力差障碍五：无法考核Page 14 of 63 不利于工作任务的完成 战略目标无法实现 改进计划您的企业在绩效管理当中是否遇到以下问题测试二：职责是否清晰 缺少工作分析 组织结构混乱 个岗位职责划分不清 职责交叉、脱节 相互扯皮、推诿 其他 Page 15 of 63改进计划您的企业在绩效管理当中是否遇到以下问题测试三：流程是否清晰 没有制定合理的工作流程 被任意的工作流程所取代 员工的工作过程失去监督 失
6、去监督往往会导致黑洞 资源流失、效率低下 Page 16 of 63改进计划您的企业在绩效管理当中是否遇到以下问题测试四：执行力 没有明确的实施计划 其他 不知道要干什么 没有相应的培训 不知道怎么干 没有合理的评估体系 干好干坏谁知道 没有有效的激励措施 干好干坏都一样 企业目标无法达成 改进计划Page 17 of 63您的企业在绩效管理当中是否遇到以下问题测试五：考核是否科学 没有就战略目标做出科学描述 其他 目标无法分解 失去判断依据、无法进行科学考评 工作没有明确目标、积极性差 导致绩效目标不能完成 组织战略无法实现 改进计划Page 18 of 63本章小结收获关键点：Page 1
7、9 of 63目标制定清晰绩效管理成功一半Page 20 of 63战略目标Page 21 of 63方向打过长江去，解放全中国目标造多少船、造多少枪，需要多少军队，需要多少后勤计划 谁负责造船，谁负责造枪，谁去征兵，谁去训练队伍， 谁负责后勤供给，怎么搞好这些工作，先做什么，后做什么什么时候完成战略目标目标方向计划清晰独特简单明确具体量化衡量具有挑战Page 22 of 63作业 1:战略目标完成时限优化顺序资源配置Page 23 of 63组织架构常用的五种组织结构1、直线型2、职能型5、矩阵式4、事业部制3、直线+职能型Page 24 of 63直线型 组织结构优点 缺点 适用范围权力集
8、中，权责分明 需要全能管理者，缺乏横向 企业规模小，职工人数命令统一，沟通便捷 协调，管理者会因企业规模 少,生产和管理较简单的统一指挥，集中管理 扩大而精力不够。 情况或现场作业管理。厂长车间主任 车间主任 车间主任组长组长组长组长组长组长Page 25 of 63职能型 组织结构优点 缺点 适用范围政策、程序和职责规范明确， 项目性工作难开展，容易 适用于中小型的、产品能实施很好的工作控制，容 关注部门专业，忽略整体 品种比较单一、生产技易采取大规模生产活动，权 目标各部门意见很难一致， 术发展变化缓慢、外部力高度集中，便于控制。 协调困难。 环境比较稳定的企业。总经理人事部 财务部 采购
9、部 招聘培训会计出纳采购仓储Page 26 of 63直线+职能型 组织结构优点 缺点 适用范围既保持了直线型结构集中 属于典型的集权制结构，下级 适用于规模中等的企业统一指挥的优点，又吸收 缺乏鼻炎的自主权。职能部门了职能型结构的分工细密、 之间的横向联系较差需要多部注重专业化管理的长处。 门合作的项目难确定责任归属。容易产生权力纠纷总经理人力资源部部财务部 销售部 车间主任 车间主任部质量室部材料室部组长部组长部组长部Page 27 of 63事业部制 组织结构优点 缺点 适用范围分权管理改善了决策，利润和产量具 各事业部利益的独立性，容易 组织规模较大体化，有利于调动各部门积极性，加 滋
10、长本位主义，增加了费用开 组织的产品和强了职能部门的合作。高层领导能从 支。对公司总部的管理工作要 提供的服务种日常事务中解脱出来，集中精力研究 求较高，否则容易发生冲突。 类繁多，组织企业战略，有利于企业长远发展。 分散，不是集中于体。产品事业部型区域事业部型矩阵式 组织结构总经理人事部 财务部 品牌传播部 甲产品事业部 乙产品事业部人事部 销售部 采购部 技术部 销售部 采购部A工厂 B工厂 C工厂 D工厂Page 28 of 63优点 缺点 适用范围纵横交错，有利协作，发挥 成员来自不同的部门，难管 涉及面广的临时性工个体优势，集众之长，利于 双重责任的先天缺陷，临时 程项目或阶段管理改交流，提升员工综合能力。 感强，影响情绪。 革任务。总经理人力资源部 财务部 采购部 A产品部B产品部C产品部高效的组织结构Page 29 of 63体现战略布局利于目标分解体现内部流程公司组织架构体现业务流程？ ？ ？案例一： 服饰公司组织架构图Page 30 of 63作业 2:基于流程的公司组织结构总经理人力资源部行政后勤部支持部门财务部 会计 出纳核算业务流程iuche研发 采购生产 质检 仓储物流 营销执行部门上海设计部杭州设计部工艺部采购部车间一车间二车间三车间四车间五车间六品质管理部仓储部物流销售部市场部分公司终端支持部门流程执行部门
