1、第一讲 组织中的个体优良及相互作用（上）前言讲师：有没有听过心理学讲座？学员：有（有的答没有）。讲师：我是男的还是女的？学员：（极少的人回答）男的。讲师：我问的这两个问题，和知识、学历有没有关系？和有多少钱有没有关系？和 长的帅不帅有没有关系？这些问题和刚才说的因素知识、经济、学历没有什么联系，那它和什么有联系？为什么大家都不回答我？是心理因素。在日常生活当中，在企业管理当中，很多问题是和人的心理因素相联系的。如果心理问题解决不了，所谓管理到人、以人为本便只是一种概念化的东西。突破心理瓶颈，首先要自我突破，然后才能企业突破，才能让别人突破。问题再问一次。讲师：有没有听过心理学讲座？学员：有（有
2、的答没有）。仍然有三分之一的人不说话，这个心理的难度很难突破。讲师：我是男的还是女的？学员：（全体）男的。讲师：这次百分之百的突破了。为什么不说话，就是人自己有障碍。如果一个人在管理企业过程中，自己都有障碍，一定都做不好。中国有个词叫“学问” 。心理学发现，人的记忆中，能够记住他看到的30%，能够记住他听到的15%，但是能够记住他行为过程中的70%。 “学问”是个什么词组？从语法上来讲，这是个并列词组， “学” 与“ 问”并重，但是做管理的人，做创新的人，坚决不能这么想， “学”是为了什么，为了“ 问” ， “ 问”就是为了创新。在企业发展过程中，问题成堆，碰到一个问题把它解决，找到原因，找专
3、家解决掉，做总结，举一反三，不断的积累，不断的成长，专家可以提建议思路，最终的事情必须自己解决，所以一定要“问” 。老板的人格，老板的行为，老板的心理将会放大到十，放大到一百，事业越大，老板的心理和人格行为将放大的越大，对企业的影响就越大。建议大家照照自己的心理，透视一下：你是一个什么样的人？你的企业可能处于什么样的状态？未来的前途命运可能会受到什么影响？中国的企业平均寿命都很短，比如北京中关村的企业平均寿命23年，就是它有产品，有市场，有技术，也有人，要不然撑不了23年。为什么撑不下去了？有一句管理语言：拉杆子起义，贵族化管理。创业的时候，可以几个人破坏性的创造，一旦进入一个成熟期的时候，企
4、业有了一定的规模，有了一定的渠道，必须进入精确、量化、定性的贵族化管理，这个时候必须交给文人来治理， “武打江山文坐殿”就是这个道理。企业家千万不要想着要对得起创业的这帮弟兄，应该给他分股，分利润，可以养着他，但是企业发展是需要有贵族化的，否则，很多企业几年就完蛋了。企业中的个体优良（一）夏天讲师：夏天来了什么感觉？学员：热。讲师：一年四季夏天是最热的，回答很正确，画一横杠写上热。夏天热，是愉快的感 觉，还是难受的感觉？好，写上难受。我给大家一个心理分析的 办法，一个人，一说到夏天，他的感受是热，他的思路，从逻辑上来判断他都是正确的，但是给他带来的最 终解决是难受。请大家继续判断，企 业，写上
5、没反应，有人回答难，先写上没反应。老板呢？学员：抠门。讲师：写上老板抠门。员工 累。男人 没反应。我现在想给大家做个对照，刚才在有关命运和前途的最重要的，管理企业的工作的，我们反而对企业没反应，但是对夏天有反应，这是我们中国现代文化的一个特点，最核心的部门我们 不清楚，没价 值的部分我们到很清楚；人的部分我 们不清楚，物的部分我们清楚。很多老板说以人为本，但是他 压根没有以人 为本，但他并没有意 识到，这是第一个部分：不反应。我给大家一些图，这是著名的投射测验，大家看到这些图想到什么？第一感觉是什么？漂亮。有没有人没反应的，任何反应都没有的，在座各位有，那就好办了。有位心理学家叫罗项认为，如果
6、对这些图什么反应都没有，可能是精神障碍，要不就是精神分裂症，或者精神分裂症前兆。那么对企业发展过程中的一些情况和现象，只要有所作为，起码心中有数，如果什么都没反应，就会很焦虑，无所适从，这是一个大的麻烦。今天讲完课以后，希望大家形成一种习惯，对有些事情一定要找到办法，不能放在那里，员工没法理解，企业没法理解，那就处于一种精神障碍的状态，就会很焦虑。（二）碰上一群狼（相互作用）碰上一群狼怎么办？跑。但是有没有想到，碰上一群狼，跑的结局是什么？是你变成了食物。同行们都在追你，你跑了，你被他们撕扯开了。碰上一群狼怎么办？打。而且要有创新性，碰上一群狼，打的结局也被吃了，因为打不过一群狼。在做生意的过
7、程中，在管理企业过程中，我们经常会碰到挑战，甚至有人蓄意挑战，寻衅。有下边的人跟你作对，有上边的人不理解你，这个问题经常发生，如果这种现象你没有办法处理好，我跑，我收拾他，就不会有好日子过，你的人生规划也做不好。一个企业的团队文化和团队沟通交流的方式，如果没有建立起来，或者这种团队的交流沟通方式是具有破坏性的，不用别人来破坏你，所有的堡垒都是从内部攻破的。所以，企业团队的沟通方式，是一个必须处理好的问题。中国的企业到现在为止，要么跑，要么打，丧失了自主性，没有判断力，真不知道怎么办。（三）杀人偿命 欠债还钱（理念）杀人偿命对不对？不一定。提出疑问就说明大家在思考，在参与。如果一个人拿着刀，随便
8、砍，这种杀人偿命是对的。【自检1-1】“武打江山文坐殿” 的说法对企业管理有什么意 义？_见参考答案1-1第二讲 组织中的个体优良及相互作用（下）组织人格（一）应该学谁（典范）三国里面最早灭亡的是哪一个团队？就是诸葛亮、刘备。十年前、二十年前有些中国的企业家为什么都灭亡呢？就是因为中国的男人们的内心的影响形象是诸葛亮和刘备。华尔街有一句名言：碰到一个失败者，远离他五十米。对中国人来讲，碰上一个失败者，要远离他五百年。有的人为什么不成才、不成器，是因为树立的典范、学习的榜样，就是那些不成才、不成器的，而且大家还不自知。要跟成功者学习。三国演义里应该去学习谁？三国里最后谁拿到天下了？司马家族。荣格
9、的集体潜意识有一个心理学家叫容格，他发明了一个词叫集体潜意识。什么叫集体潜意识？比如做这个讲座，U 盘往电脑上一插，就开始运作了，以为是这个电脑在运作，实际上不是它的程序在运作，它是被规定了的，实际上是微软的程序在运作，所有的电脑装的都是微软的程序，电脑在按程序走。假如现在你的程序不是微软，也不是 DOS，全部都是病毒，那么连硬件都可能烧掉。诸葛亮就是个病毒。那么曹操呢？管理上应该向谁学习？曹操吗？曹操并没有拿到结局。在我如此激烈的询问下，大家想起来的还只是曹操，因此大家已经被规定了，以为是你在跟我说话，实际上是被规定了的那些潜意识的程序在说话。如果不是心理学家揭开这些底，你以为你是你，实际上
10、你不是你，电脑自己是不会变的，要改变就要把程序揭开，重新装程序。今天的学习就是要重装大家的意识。我们民族现在的潜意识状态是什么呢？是崇尚失败者，记住英雄或枭雄，淡忘成功者。我们的孩子在参加奥数竞赛的时候，跟美国儿童不相上下，甚至比美国强，但是一过25岁以后，我们的人就废了。但中国男人树立的就是这个典型，大家都跟他学，为什么明明他是失败的，非得去崇尚他呢？因为我们这个民族崇尚聪明，崇尚智慧，崇尚有诡计，崇尚把人给弄住，把人给收拾住，崇尚我比别人聪明。老板比员工聪明，上级比下级聪明，我能管住他们，他们得听我的，这是诸葛亮的致命的诱惑。诸葛亮前知八百年，后知五百年，上知天文，下知地理，中小人事无所不
11、知，无所不晓，知道蜀国最后要完蛋，那还干什么。美国的钢铁工业之父卡耐基死了，在他的墓碑上写的什么：一个会用比自己能干的人葬于此。我们现在的很多老板，都希望自己有知识，能够控制住人，很有诡计，诸葛亮就是很有心机，在整个三国演义中，玩的最花的就是他，今天弄个这计策陷害了这个，明天弄了那个计策，把那个给陷害了，总是如此，每场战役，每场战争他都能把别人给收拾住，最后全盘皆输。（一）中国的人格定位我们先从管理出发，谈谈中国的人格定位。诸葛亮做了三军元帅，给予党政军权于一身，三军元帅是他，一国丞相是他，最高的法官是他，诸葛亮带领团队几十年，临死的时候给蜀国留下了多少上将？多少大将？零。诸葛亮创造了人类管理
12、史上空前绝后的奇迹，世界上再傻的土匪，就是强盗也不敢这么做，他的团队里边没有大将，全部是连长、排长，没有师长、军长，所有连、排长，直接由诸葛亮来领导，他创造了个奇迹。诸葛亮一生没有提拔一员上将。一个组织怎么做，大家稍懂点管理幅度的人都知道，一个高层领导，最多能管理八九个人，最多到二十一个，一般倡导最高层领导最多管理九个人，但是诸葛亮管理全队，因为没有二级。曹操去世的时候，留下上将多少，曹操终生获得的财富是上将千员，诸葛亮是无一员，这就有一个人格与用人关系的问题了，没有人，企业怎么兴旺，事业怎么发达？以人为本，很多老板说了，我就是以人为本，可是我找不到人，没有人可用。现在的人真是不好找，学历高的
13、动手能力差，学历低的素质又不行，长的漂亮的不安心工作，安心工作的又拿不出去，我找不到人。诸葛亮最后的结局就是无人可用，因为诸葛亮定了一个人事文件，体现了诸葛亮本人的心理状态，叫“七观” ，而曹操的人事文件叫求贤令。从这个题目上来看，曹操诚恳，曹操是求你来给我干活，诸葛亮是居高临下，挑剔你。一个人可以立伟业，但不能有桅杆，这是中国的领导者通常犯的毛病，他与中国历史上的王者，以及现在美国、欧洲文化的老板区别太大。现在有些企业家、老板都天天是扛着肚子很像样，一看就是知道是老板，不像李世民也不像是卡耐基，别人看不出来，他一当老板就觉得自己不是人了。老板怎么能出去玩呢？老板说话怎么能乱呢？老板怎么能开玩
14、笑呢？老板怎么能去吃地摊呢？他不是人了，这种不是人的文化在我们生活当中很常见。我们所有人都会自觉不自觉地把某些人标榜为不是人的人，诸葛亮就是这样：我哪里是人，我跟你们不一样，你们要按照我的标准进行，我来管理你们。诸葛亮的“七观”是什么呢？问之以是非而观其志；穷之以辞辩而观其变；咨之以计谋而观其识；告之以祸难而观其勇；醉之以酒而观其性；临之以利而观其廉；期之以事而观其信。第一要有志向；第二要有变化；第三要有学历、要有学识；第四要勇敢；第五不能乱性；第六不能跟我要钱；第七说话要算数。有没有道理？很有道理。许多事情坏就坏再很有道理。别说这“七观” ，其中一观就完了。因此诸葛亮就说，我不是不用人，经不
15、住考验啊，诸葛亮丞相就感叹，为什么像我这样的男人没有，醉之以酒而观其性，就这一条把95%的人都给 K 掉（淘汰）了。因此诸葛亮干了一辈子没有提一个人。有人就问了，他很欣赏的一个人是谁？他的得意弟子是谁？是姜维。为什么诸葛亮临死了不给姜维兵权，也不提拔他作为上将呢？其实姜维的武功可以，计谋学识均好，为什么诸葛亮不提拔姜维？因为姜维是投降过来的，叛徒，历史上有污点。因此他到最后一个上将都没有。刘备提拔了五员上将，五虎上将去世以后，他一个也没提拔，而且自己标榜：我这个人严格认真，鞠躬尽瘁，死而后已。心理学有一个原则，叫做你的语言就是你的咒语。从此，所有人不要再说鞠躬尽瘁，因为鞠躬尽瘁是和死而后已联系
16、在一起的，凡事亲历亲为，没人可用，就是所有人都不可靠。曹操的求贤令上说，士有偏短，庸可废乎，唯才是举。曹操说，所有的人都不可能是全面的人才，所有的人都可能会有你看不惯的地方，难道可以因此而废弃他们不用吗？唯就唯一的意思，他有适合用的我就用他，有宜才，有宜用，就举用他。【案例】有一天，曹操带着部 队正往前走，忽然前面叮淋咣啷打起来了，有人劫道。曹操勃然大怒，竟然有土匪敢劫我道，于禁过 去被打回来了，典维也只是打个平手。假如是诸葛亮就会命令乱剑射穿，逆我者亡，顺我者昌，诸 葛亮就是 绝对不放过一个跟他作 对的人。曹操一听，停，典维千万不能伤害他，所有人不准放暗箭，这个人肯定是个将才，肯定是有本事的
17、。要智取，挖了个陷阱设计让这个人掉下去，然后曹操就站在旁 边说：跟我干吧。这个人就说：不，我才是王。曹操说：你是山大王，我是曹丞相。这个人又问：跟你干有什么好处？曹操一听，有门，高兴得很。（假如诸葛亮一听，又要 东西，怎么男人都是这样，射死他。 ）曹操问：你要什么？这个人说：我要一万两白银，十名美女。曹操吩咐：来十万两白银，美女三十名。这个人一看：行，我跟你干了。这个人就是大将许褚。后来曹操和吕布开战， 吕布厉害的很，把曹操打的落花流水，剩他一个人， 吕布马上追到河边，眼看完蛋了，这时候许褚赶来了。只有一条小船，曹操蹲到许褚裆下，用双腿夹着舵，许褚拿着刀和盾，在那儿挡箭，用大刀滑水， 浑身射的
18、跟刺猬一样，救了曹操的命。许褚是在山里长大的，浑身皮糙肉厚射不透，射成刺猬都射不透。许褚救过曹操数次命，是曹操的侍 卫长。有一次回家探 亲， 觉得心神不宁，就想可能是主公有问题了，飞马扬 刀，跑到大 帐。的确有刺客听说许褚今天歇班，要行刺曹操，许褚大吼一声冲进帐内，刺客立即呆住了，不会动了。第三次曹操攻打西梁，韩遂马腾要 设计杀曹操，后来 发现许诸跟在曹操身 边，就打消了这个念头。曹操的一个人事文件，给他创造了上将千万，手下各个威武英勇，忠心耿耿。三国最后的胜利者是司马家族，司马懿将比曹操更有人格魅力。【自检2-1】诸葛亮和曹操的用人理念有何不同？_见参考答案2-1第三讲 组织中的决策（上）前
19、言企业中的决策，哪些事情该管，哪些事情不该管要分清楚，该管的不管就会有漏洞，不该管的管了就会耗费精力，会衍生出许多无关目的的事情，陷入纷繁之中不可自拔，也就无力去管该管的事情了。忙。汉字是人类集体潜意识的体现。 “忙”字怎么去解呢？左边是什么？心。右边是什么？亡。凡是忙的人都是什么人？心死为亡。没心了才忙，以后再也不要说“我很忙” 。一个企业家说我很忙，就说明你有些事情没管到，有漏洞，说明你已经心中无数，指挥不清，头脑不清晰了。首先要改变这个忙。如果看中国历朝历代帝，玩得最多的有俩皇帝，一个就是司马懿，一个是李世民。李世民玩得是最多的。美国历史上最不忙的皇帝（总统）是谁？克林顿。克林顿统治那八
20、年称为黄金期，那八年出生的孩子都叫“黄金子” ，因为克林顿创造了美国八年连续经济增长。所以，员工应该像蚂蚁一样勤劳，蚂蚁里最勤劳的工蚁没有性别，没有爱情、没有繁衍，因此它可以忙，因为除了这没有别的事干。很多男人忙到最后没性别了，什么都消失了，所以不能像蚂蚁一样。中层应该像狼群一样统筹协调，高层老板应像狮子一样懒惰雄踞。【案例】狮群中有一头雄狮在大树下一趴，好，周围平安无事， 这个雄狮可能一生都不用去做事， 搁那儿就行了。其他的狼群豺狗，别的狮群一看， “这没有狮子”，就出事了，因为知道这头狮子没有雄踞的能力。如果雄狮很自信趴在这儿，就表明 “来吧，谁我都能收拾得了”。如果到处跑它就不自信，说明
21、有些事它收拾不了，趴在那儿就肯定是自信的。除了理念以外还有方法，另外的一个格言：理念、方法和技巧是同等重要的。迈尔的四种决策问题类型（一）美国心理学家迈尔，大家记住这个人。美国人有一个特点，他们尽早地接触了心理学这个最先进的人类文化，哲学仅仅是思辨的，自然科学是物的，而美国人在研究生活人类事件的时候，人性化的时候，它既定性又定量，又有时间概念又有空间概念，把所有的这些因素都放进去了。而中国式的思维，在很大程度上没有经过心理学的洗礼，没有经过逻辑学的过程，我们这个民族缺少定性定量时空观念。不信的话试一试。【案例】有四项要决策的事情：一个企业的进料和销售。生产电脑 的，送料从哪里 进，用什么样的塑
22、料纸，电脑壳卖给谁，我 给谁加工电脑壳。是 进料和 销售的问题。最近电工班新进了一些工具，原来的工具是国 产的， 现在是日本的，谁佩戴身上怎么分？或者是其他的厂房那些工具怎么分？工会最近搞活动，五一、十一、过节了，给大家搞团队凝聚力活动，600人，有320人要去黄山，有 300人要去华山。投了几 轮票都意见各半，怎么办？一个企业改制方案、改革方案，股份制改造，明年的利润怎么分配？定岗定员以及工资调整。给进料和销售做决策。什么人来做决策？领导。电工班的新进工具分配应该谁来做决策？什么人来做决策？雇员。去黄山还是去华山意见各半的时候呢？什么人来做决策？群众。企业改革方案？什么人来做决策？领导。两个
23、是群众两个是领导。像群众去黄山、去华山旅游已经投了几轮票了，有结果没有？没有。最没有效率的决策是什么决策？民主决策。这种事领导定了就定了，因为原来已经经过了民主程序，最后大家选了两个地方，所以就可以通过投硬币来决定。比如投硬币投中了黄山，同意去黄山的就会说：天助我也。同意去华山的就会说：运气怎么这么差。然后就不议论了，到此为止。一个企业要做决策的这类的事多还是关键的事多？是这一类的事多。每天大量的决策并不是关键性的决策。而是这一类的决策。很多麻烦事看着是事，它并没有什么意义。决策好了没有意义，决策不好反而带来麻烦。迈尔就把整个决策分了四类。（一）第一类：高质量低认可就像原材料的采购和产品的销售
24、，这是高质量，关系到企业的前途和命运，跟谁合作将决定产品的销量以及盈利。但它是低认可，因为员工不参与，员工管不着这些事，所以员工反而不去管。大家不要以为，老百姓最关心的事就是最关键的事，而最关键的事老百姓是不关心的。这叫高质量低认可。这种事情应该由管理层或专家来决策。【案例】三国里有这么一段故事：袁尚（袁立）逃亡在外，打还是不打，追 还是不追？曹操在问手下的智囊团。曹操手下养了许多谋士，比如 说荀彧、荀攸、 许攸、郭嘉等等。夏侯敦站起来了：乘胜追击，穷寇要追。袁尚、袁 绍他 们在河北的势力很大，如果不把他 们打下来，将来遗患无穷。许诸也站出来了：夏侯将军说得对。荀彧也站出来了：我也赞成出来打仗
25、，因为袁氏家族力量强大，北方几乎被他们占领，他们死灰复燃的能力会很强的，而且 现在打下他们 很简单，而且 现在许都没有人来骚扰 。估计一两个月就把他们拿下了。曹操欣然点头。这个时候郭嘉说：袁尚（袁立）是袁绍的孩子，袁绍这个人独断专行，过去对塞外的公孙瓒一直是想吞掉的。现 在他逃到那里，公 孙瓒一直正 处于犹豫状态，因为过去他害怕袁氏家族，现在袁氏家族逃过来了。公孙瓒一是会觉得报仇的机会来了，二来如果我 们去打他，把他 们一锅 端，公孙瓒就知道曹操势力更强大，得和袁尚（袁立）联合起来对付我们。如果不去打，守在这儿，公 孙瓒就知道曹操无心取我，就借此把袁尚（袁立）抓住送给曹操。一是 铲除了仇人，二
26、保住了自己的地盘。公孙瓒肯定是这么想的，不出一个月，人头就会送来。曹操听了郭嘉的话。因为在曹操发现 ，郭嘉的智力水平 远远超出他的 视野范围。郭嘉总能看到事物的本质，看到人的心理，他不看势力大小， 军力大小，而是看心理 变化怎么 样。过了半个月，将军们都忍不住了。又过两天，人头送来了。曹操凡是要有动作之前，一定要跟管理层商量。要人尽其言，最后让人们找出来最本质的，最有效率的那个部分，最低消耗的那个部分。现在很多企业家为什么老是在后悔，老是做事很困难，因为他没有找到最捷径的、最低消耗的、利润最高的那个部分。所以，这种事件一定要由管理层和专家来做，老板可以最后做决定。曹操可以做决定打，但是在做决定
27、之前要知道，原来还有一个可以等的方案，这样兵不血刃，袁尚、袁立被抓到了，而且全国人民感觉他不是尚武的人，不是好战分子，而且公孙瓒会守住边塞。所以，对高质量低认可要这么做。第四讲 组织中的决策（下）迈尔的四种决策问题类型（二）（二）第二类：高认可低质量电工班最近分来了一套新工具，或者电脑室最近弄来了几台新电脑。由谁来分？虽然对公司来讲都是一样的，但是谁用是不一样的。谁用谁舒服，谁用谁方便，谁用谁感觉好。那么肯定有分配的问题。“电工班弄了几套工具，总共十个电工，现在三套没法分” 。“小李、小张、小孙，他仨。 ”第二天有人议论“为啥他仨呀？小李我能理解，老板的弟弟，我认了，表弟。小孙呢？为什么不给我
28、呀？我最欣赏日本的这种工具了，为什么不给我？去年的年度优秀员工是我，为什么不给我？” “因为你忘了，你记不住了。哦，小孙的妹妹和老板走得很近。 ”又完蛋了，又出事了。所以，只要管理层或领导去做决策，都会带来影响。上面的1到了下面就放大到10，放大到100。这种事情老板千万不能做决策，如果电工班长，后勤处的部长连这个事都做不到，这种事都来等老板决定，好，大家就会养成习惯，老板喜欢做决定。老板就会搞得天天很累，天天很累，习惯了，不自觉了，因为做决策太多了，而且下边人会议论说老板整天办错事。（三）第三类：低质量低认可就像出去去哪儿玩的这种事，连人都不用。希望以后老板准备点币，来扔硬币。企业里边有60
29、%的问题可以扔硬币。发袜子还是发手套？扔。去黄山去华山？扔。扔完以后没有任何副作用。因为不是人做的决定，没法议论。（四）第四类：高质量高认可只有这一类的事情需要民主。千万不要什么事都去民主，更不要以道德感来标榜自己。凡是最民主的企业肯定是效率最低的，反应最慢的，决策最不灵敏的。人事制度改革、公司制度改革、股权分配、利润的调整、明年利率上升率的调整都要由民主集中。这些事情不能匆忙，不能仅仅是由专家来做，最好要征求全体员工的意见，让大家都去发表意见，得到了认可，得到了尊重，认为自己属于企业的一分子，有说话的权利。但是只有这一类事情需要这么做，其它的不能这么做。所以，很多企业家天天做的决策有四分之三
30、都是失误。按照迈尔的这种说法，当老板的进行决策的东西还多不多了？不多了。【自检4-1】迈尔的四类决策有哪些内容？_见参考答案4-1案例：康熙的管理艺术康熙是中国历史上做皇帝最长的，说明他的管理艺术好，心情好。 说明他清闲。康熙就有一个特点，什么事情他都不做决策。有一个人说：“皇上，最近我们发现，国家粮库的总管贪污粮食。 ”“你有 证据 吗？”“没有。 ”“找证 据”。过两天又来了：“国家粮 库总管李爱卿盗窃粮库” 。“有证 据吗 ？”“没有 ”。“去找 证据 ”。又过了一段时间，黄爱卿来了：“皇上，我要参本，李爱卿盗窃国家粮库，霸占 农田。 ”“你怎么知道？有证据吗？”“有。请看，我的外甥的地
31、被他占了。 ”“哦，怪不得呢。 ”“他把我外甥的地以两块银元的价钱买走，卖了十万块银元，中间差价九万九千九百九十八块。 ”“啊，有这种事？”“那请 看地契，这是卖地的钱，这是买地的。两个地契都在这儿搁着。 ”“这个家伙胆大妄为，你敢不敢参呢？”记住康熙这句话。有一句格言叫做“世界不是身在何处，而是心在何处。 ”假如你不知道内在的没有预知的东西，如何决策？要尽量地减少自我决策。康熙问：“你敢不敢参他？ ”“我敢。 ”因为他气急了，什么人连我侄子的地你都敢收拾，你比我 还低呢！我是二品，你才三品，他 觉得他受了屈辱。然后就上朝。“皇上，李爱卿他贪污国家粮款，他霸占农田，有 证在此，这是买地的契，为
32、两块银元。这是卖出去的地契十万银元，中 间 差价全部落入私囊。 ”“李爱 卿你 认不认 ？”“我不 认。 ”“不认 ，那枢密院去查，都察院去看。 ”最后查到事实确凿，“按律 该怎么？ ”“当斩 。”李爱卿家被斩了。祸灭九族。剩下的十二族恨谁？参他那个人是谁？黄 爱卿。恨康熙还是恨黄爱卿？恨黄爱卿。康熙知道：我是全国之王，所有的事情大事都要经过我，如果所有的事情都由我决策，这一生杀了20个大臣，祸灭 九族，有60万人要跟我干。现在呢？黄爱卿恨李爱卿，李 爱卿恨马爱卿， 张爱卿恨孙爱卿，他们互相恨，没有一个人恨我。由于老板是权力最集中的那个人，因此一定要记住，不能轻易做决策，要把权力分化。因此康熙
33、的皇帝做得是最成功的，他创造了中国历史上的一个繁荣的封建王朝。福报比努力更重要有关这个方面还有一个人，从理论上进行了探究。中国大陆最后一个大儒是梁漱溟，台湾的大儒是林清玄。2007年春天应台湾大学企业管理研究所徐木兰教授之邀，到台大企管所演讲，题目是“人生是不可管理的”引起了强烈的讨论和回顾。学习管理的人，同时认识到人生是可以管理的和人生是不可管理的，这是非常重要的，请所有的管理人员记住，人生是可以管的，但人生也同时是不可管理的。记住一句格言，所有的管理都是相反的。因为没有管理就没有目标，就没有计划，就没有分工，就没有效率，就有浪费。但是如果所有的事情管理就可以达到，世界就不可理解。比如想成为
34、世界第一，通过管理能拿到第一吗？想今年的利润由三千万到一个亿，通过管理就能达到一个亿吗？如果认为是的话就出问题了，往往达不到目标，为什么呢？是什么决定能不能进入一个亿，是什么决定能不能进入世界第一？未来最终由什么来决定？结果由谁来定？林清玄说：在这个世界上，我们在岁月中浸洇愈久，愈会发现到人生不可管理的事实。如果一个人一生看不清那不可管理的事实，应付地终其一生，在无偿的名利、权位、情感中迷离、流浪直到老死，永无平安幸福之日，所有搞管理的人做企业的人一定得清楚，我可管的部分是哪一部分，我要下功夫把它做细，我不可管的是哪一部分，是留给别人的。林清玄讲，如果能在美丽中欣赏美丽，在痛苦中觉醒痛苦，超越
35、什么在每一个生命过程中，都有坚毅的心情广大的胸度那就好了。因此在决策这个部分，大家一定要清楚。假如说把一个企业的发展过程当做长江的话，怎么才能管理好长江呢？那就是长江本来该多宽就得是多宽。本来它应该是20公里宽，为了围堰造田给它变10公里了，那不发水才怪。上游本来不应该有人，源头应该全部是森林覆盖的，下雨的时候，流在江里的水是雨水量的2%。所下的雨水都在每片树叶上、每条树枝上、每个树缝里。下这场雨的水可以流50天，因此土地得到了灌溉，而且不会泛洪水。如果不认这个命，非得把上游的树都砍了，下雨会有多少的量流进江里？120%。除了下的水以外，还包括泥沙也进来了。【自检4-2】“所有的管理都是相反的
36、” ，根据本课程的原意，这句话怎么理解？ _见参考答案4-2第五讲 曲线管理管理沟通曲线讲师：上级下级之间是多交流好， 还 是少交流好？学员：适当的交流。讲师：当大家回答“适当” 的时候，就已经说明大家已经跳进我的陷阱了，因为大家肯定要回答“适当”。这个问题是美国的管理学家卡尔曼（Karman）提出来的。上下级的交流是牵扯到时间观念和信息元素的， “适当”一词是不能完全概括的了的。管理心理学和哲学、思辩学科和自然学科是绝对有区分的。比如说所有人都希望自己富有，所有人都是有上进心和好奇心的，这是人性。所有人都有荣誉感和虚荣心，这也是人性。还有时间和空间的意义，因此一个企业必须管理到人性和时间展开
37、的人性和空间展开的人性，因此心理学是绝对不能用哲学来概括的。在管理学当中，许多认为很正常的东西，都是陷阱。（一）卡尔曼的沟通理论上下级之间多交流还是少交流？这个问题是不能这么问的，应该怎么问呢？卡尔曼认为交流沟通是个曲线论，什么叫曲线交流呢？时间与管理沟通辐度的关系表：图5-1时间与管理沟通辐度的关系曲线图这条曲线，卡尔曼把上级和下级之间员工和管理成之间分为四个层，四个时间段。一个员工来到一个企业，或者一个企业在发展过程中分为： 不成熟期 初步成熟期 比较成熟期 成熟期在横向的坐标里边，一个员工的时间跨度是这四个跨度。在交流的过程中，Y 轴是从低到高，越往上越是高关系，越往下越是低关系。卡尔曼
38、认为：在不成熟期的时候，应该是低关系、少交流；而到了初步成熟期，应该高关系、多交流；在比较成熟期，应该从多交流来变成少交流；到了一个员工成熟期，应该是少交流的。用一个表格来反映卡尔曼的这个说法：表5-1卡尔曼企业（员工）四个时期与沟通方式联系表不成熟 初步成熟 比较成熟 成熟单向沟通 双向沟通 双向沟通 少交流 制度 监督命令式 说理式 参议式 自动式低任务 低关系 高任务 高关系 低任务 高关系 低任务 低关系只布置 不讲理 既布置 也讲解 不布置自动参考 长久 自转 省心不成熟期要单项沟通，是命令式的，对员工就是命令，不用讲道理。对新员工不要讲道理不要解释，就是给指标，给规范，给程序，照着
39、去做。因为从心理学的角度来讲，一个人到一个新单位之前，都有个心里预期，他的心理是开放的。假如他是个孩子，他的妈妈会跟他说：孩子，一个新环境你要开始了解情况，听人家的说的，按人家要求去做，因此，他做好准备了。假如是结过婚的一个男人去工作之前，他妻子会说：老公，你过去是做经理的，现在去是做员工，一定要放开胸怀按人家要求去做。这个员工的整个人文环境都是支持系统。到了一个员工初步成熟的时候，这时候就叫双向沟通。要跟他交流，到了比较成熟的时候也是双向沟通，但是这个时候是参与式的，初步成熟的时候跟他解释我原来说这么做，我现在告诉你为什么这么做，告诉他为什么。第三个阶段不是告诉他为什么了，要问他你觉得该这么
40、做，这个时候的交流，就是参与式的，企业变为辅，员工变为主，因为他对工作岗位已经了解了，他要重新对自己的工作有一个认识，不应该再去教育他。第四个阶段，员工成熟了，让他自动运转，这时候就变成低任务低关系了，自发，自觉。一个企业发展到最后，老板应该什么呢？上班以后，拿着咖啡拿着茶，逛逛。所有的员工都在自动的运转，不是等着安排，管理的目的是到最后不管。【自检5-1】卡尔曼的曲线管理理论是怎么回事？_见参考答案5-1勤杂工案例分享所有企业都必须具备的，技术含量最低的一个 岗位是什么？是勤杂工。新员工阶段：很多勤杂工是不会扫地，本来挺干净的， 扬的到处是尘土，灰尘满天。因此，一个勤杂工到岗以后，最基础动作
41、必须规范。很多公司都八点上班，勤杂工应该七点上班。第一天来上班，主管七点钟也要来。如果勤杂工第一天上班， 发现全公司没人，灯都黑着，其他勤杂工都没来，就得出一个什么 结论，迟到没有关系，这个企业没有管理， 钻空子可以，第二天就不会按时来了。如果当勤杂工六点五十到了公司， 发现主管已经站在这里，一句 话不用 说，他就知道这个企业有管理，他就开始扫地。他这一扫，主管就说停，扫地不能这么扫，笤帚不要离地，要从这边往那边扫，纠正他的动作。扫完以后拖地，再告诉他：你这么拖，又在踩，就是浪费。拖地应该是 这么拖，横着拖，倒着拖，效率高，而且不用来回踩。然后勤 杂工就按着要求做。日本企业的勤杂工的工作标准，
42、是把卫生打扫完后，弄一个白毛巾，上去踩踩，踩不出脚印才算干净，我们没有这种理念。如果勤杂工没有规范，就说明整个企业最细节的规范的意识不强。刚来的员工，马上就要规范他，建立规范。初步成熟阶段：一个月以后，主管再来检查， 发现 地拖得不错。主管：有什么问题没有。员工：主管，让我 说话吗？你原来都不 让我说话。我就想 问一件事，我原来是从里往外扫，一般扫地都从里往外扫，而这 个这个走廊你非 让我从外往里扫，有什么区 别吗？（ 这个问题在他内心压抑了一个月了，觉得当主管都是这样好整人。 ）主管：那你明天你从里往外扫试一下。明天就从里边扫到外边，还没扫完，老板来了，问：谁弄的这地方都是垃圾？员工一下子明
43、白为什么要从外往里扫了。因为从里往外扫，正好上班的时候，把垃圾堆到楼道上，大家一看，就知道他干活不认真。从外往里扫，先把外面弄干净，里边看不 见了。 这个员工就会感觉：我是小人，我以为主管故意整我，非得显示他的主管威 严。 实际上他是为我着想。因此一个主管在开始不要解释，让他误解，让他心里愤愤不平，这个过程是有必须的，他可以不理解，但是必须照着做。后来解释后就发现，不照着主管说的去做就会出问题，主管的要求是对他有利的，以后他对主管的命令虽然不理解，也会照样服从。建议期：第三个月后，主管又来了。主管：干得不错，各方面条件都挺好，有什么事要跟我谈吗？员工：通过在这工作两个月，我 觉你 对我真的很好
44、，有些事情都是我原来不理解的，现在都能理解，你是有道理，但是我还想提个建议。 （第三期就是建 议期，一定要让他把话说出来，员工的优势在于这个事情他天天做，肯定他的感受是比主管深的。 ）二层那个勤杂工是不是有病了， （是。 ）你是不是在招新的？（是。 ）我这么想，我每天七点来，七点半基本上都打扫完了，能不能 现在这样，二楼那个勤杂工别招了，我抓紧时间，保证早上六点五十来，在七点五十之前把楼道内卫生全部打扫完，然后你给我加点工资，可以不可以？主管：可以。因为自己提出目标了，自己要兑现承诺，他会尽自己最大努力去完成的，所以效率应该很高。因为他自觉了，自主了，自动自发了。这个阶段很多企业都忽略掉了，一
45、定要找出来员工的自觉阶段，由于是他提出来的，他要做不出来，不仅是业绩上没有做出来，也是人格上的自我否定，他就更努力。主管听了员工的合理化建议，找到了内在的潜力，有机会为公司提供更加省力省钱的管理方法，深得老板的喜爱。成熟期：成熟期的员工再来观察他，他会什么感 觉？他会认为：现在我工作搞的勤勤奋奋， 认认真真，干干净净，决策裁员是我出的主意， 现在主管你通 过我的主意升上去了， 还不信任我，照样来监督我？对成熟期的员工还在监督，就给了全体员工一个不信任的心理状态。Karman 认为，员工到了成熟期，一定让他自动运转，不能再去监督他，人性当中是有尊严的，是有期望值的，他的人性和尊严，是随着在公司的
46、成熟期到来会产生变化。所以，只有招收的那些新员工，才是需要去监督的。老员工最后必须管理到他们自己为自己的价值，为自己金钱，为自己的提成，为自己的专利在自动运转，企业是他们实现经济价值、人身价值、未来前途把握的一个平台。第六讲 组织结构（上）层峰组织德国的社会学家韦伯（M.Weber）提出，一个组织怎么去组织？一个团队怎么去组织？结构怎么建立呢？ 有明确规定的职权等级制度。 要分工明确，专业化强。 规章制度严明。 不受个人情感因素影响。【案例】有一个大酒店的经理，早上八点 钟对 他的秘书说，把我今天 给各个相关部 门的指令传达到。秘书就夹个夹子开始走出来，准备到各部门传 达指令。 这个大酒店建在
47、一个低洼之地，为了聚财，没有把下面填平。因此，每个勤杂工往洗衣房推 换洗的床 单等物品时，往上推的 过程都要上坡。总经理的秘书走到这个坡的时候，发现有个勤杂工推不上去，就准备 帮一下。秘书就把这个材料往那一放，帮他推。那个坡很陡，秘书也没有多少劲，又是高跟鞋，推了半天才推上去，然后拿着资料按程序去 发， 发 完回来了。酒店管理是非常精细的， 总经理是外方的，他就 问：今天怎么回来晚了？秘书当然愿意汇报：今天我做好事了，碰上咱 们的勤杂工推不上去，我帮他推，因为我穿了高跟鞋，推了半天才帮他推上去，然后我又发完文件，就回来有点晚了。这位外方总经理就叫全体开会，说 ：今天召集大家，想了解一个 问题 ，楼下坡道是意大利人给设计的，任何一个中国的成年男子都能推的上去，现在有人推不上去， 请人事部 经理告诉我是谁。人事部经理说：是中方人事部副经理他二舅。总经理说：早就说了不准聘亲戚，为 什么聘亲戚？二舅五十六了，当然推不上去。问中方人事部副经理：什么让你二舅过来，规章制度严明讲的很清楚，不准进亲戚，我们的勤杂工规定的是26岁到45岁，你
