1、 第一讲 制造型企业精细化管理概论（上）基础管理对全球化竞争的意义基础管理对全球化竞争的意义表现在以下两个方面：1.全球经济一体化给国内企业带来机遇和挑战全球经济一体化使中国获得了宝贵的制造机会，中国目前已经成为世界的工厂，也有人称之为世界的车间。 “世界工厂”使中国企业快速发展，并有机会参与全球竞争，成为全球化产业链中的一个重要环节。从这几年的发展情况来看，国内很多企业并不是缺少发展的机会。在全球企业产业一体化的过程中，很多企业也都抓住了机会。然而企业在抓住机会、获得发展的同时，也暴露出一些严重的问题，就是“一做就大，一大就乱，一乱就死” 。2.加强基础管理，免蹈发展覆辙成长型企业的最大敌人
2、不是市场竞争，也不是产品创新，而是企业自己。中国企业如何免蹈“一做就大、一大就乱、一乱就死”的覆辙，企业的基础管理至关重要。做好企业的基础管理，才能提高企业在全球化竞争中的生存能力。企业快速发展的三大条件企业快速发展应该具备三大条件：1.企业经营特质经营特质是企业的核心竞争力，而核心竞争力必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制的。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润，它主要存在于企业的老板、企业的核心经营团队身上。2.模式构建企业的快速扩张首先需要有一个好的模式。从世界级企业的形成来看，其快速扩展无非是通过兼
3、并、收购、改建、扩建等方式实现的。形象地说，这种扩展之所以成功，是这些企业采用了“三个人带三本书”的扩展方式。三个人是指企业的精英团队，三本书是指企业的模式。美国的战略管理专家经过研究提出，当今社会，企业快速发展所依赖的模式必须具备三大竞争优势：差异化差异化优势主要由企业营销系统、技术开发系统的能力决定。低成本快速应变形成具备低成本和快速应变优势的生产模式，是企业满足客户和快速发展（扩张）的必要条件。3.精英团队无论是通过兼并、收购、改建、扩建还是通过其他的方式来实现快速的扩展，都必须有好的机制和好的文化，必须有精英团队来支撑。精英团队是传播文化、运用机制开疆辟土的重要保证，他们可以把原有的模
4、式、优势带到新扩展的企业。精英团队不仅具备有效管理5M1E（人、机、料、法、环、测）六大要素，还必须具备三个方面的能力，这也是企业快速扩张对职业经理的三大要求：第一，必须能创业绩，就是实现企业的经营目标；第二，必须能够带队伍，就是培养人才、善用人才；第三，必须能传播文化，就是把企业的经营理念、行为准则、核心的价值带到新的领域当中。管理半径与管理变革1.管理半径美国的管理学大师彼德德鲁克说过， “管理一旦超出特定的半径就不再有效。 ”美国企业管理界通过大量的企业案例研究发现，德鲁克的管理半径对企业管理模式同样适用，即：一种管理模式仅适用于一定的企业规模和发展速度，当企业规模和发展速度达到一定程度
5、的时候，其原有的管理模式和管理水平就不足以支撑其生存和发展，为此，企业必须进行管理变革。2.管理变革管理变革就意味着当企业在一定规模上超速发展时，原来创业的一套做法就可能成为企业的障碍，创业功臣如不适应变革就会成为企业发展的绊脚石。所以管理半径的概念也说明企业在创业时期有一种方法，快速抓住市场，把产品做出来，交给客户。当企业发展达到一定速度的时候，企业的管理模式就必须发生变化，原来的一套管理方法、组织结构、业务流程就需要进行变革。管理是需要成本的。当企业规模小时，即便发展速度比较快，在成本可以承受的情况下，也可以以效率抓住发展机会。当企业规模达到一定程度时，只有通过完善管理系统才能确保低成本和
6、快速应变的优势，否则不但难以支持快速扩张，甚至难以确保正常运作和正常的盈利能力。由粗放式管理向精细化管理转变当企业发展到一定规模时，只有通过增加适当的管理成本、从粗放式管理向精细化管理转变，才能有效维持系统的高效率、低成本和快速响应市场的能力。粗放式管理必然带来极大的鉴定成本和失败成本，精细化管理必然带来管理成本上升，但对收益的贡献是非常明显的。1.质量成本质量成本分析是人们在企业质量管理实践中逐步形成和发展起来的一种分析方法，它从质量保证和质量失败的代价入手，探求以最少的投入来取得最大的经济效益，是质量管理必不可少的重要工具。所以，企业质量发展水平、管理水平的最高境界就是用质量成本来管理质量
7、。质量成本并非产品成本之中的构成项目，而是从质量的角度看待成本管理，在产品成本构成中，质量成本有可能表现为材料成本（净耗量及额外消耗） 、辅助材料成本、人工成本、管理成本（如培训费）等。质量成本的两大部分，包括质量的控制成本和质量的失败成本：质量的控制成本质量的控制成本是指为达到既定的质量标准而支出的费用。质量控制成本包括： 预防成本预防成本是指为预防成品或服务产生缺陷而发生的费用，如进行质量培训、质量改善、质量保证等。 鉴定成本鉴定成本是指对产品或服务进行检测所发生的费用，如来料检验、过程检验、成品检验、性能实验、产品认证、质量评审等。质量的失败成本质量的失败成本是指由于质量低劣而造成的经济
8、损失，包括内部失败成本和外部失败成本。 内部失败成本内部失败成本是指产品发货前品质问题的对应费用，如材料报废、作业返工、事故处理工时损失、延迟交货损失等。 外部失败成本外部失败成本是指由于质量问题导致市场或客户发生问题的对应费用，如质量索赔、折扣损失、退货损失等。2.从质量成本分析看精细化管理质量成本内部、质量成本和质量管理之间存在着一定的关系。质量成本内部的关系内部失败成本和外部失败成本有一个比例关系。专业研究表明，内部质量失败成本如果是一的话，如果这个质量不良没有发现而流到市场上，它可能带来的外部失败成本将是一百以上。质量成本和质量管理之间的关系质量成本和质量管理之间的关系情况可见图1-1
9、。图1-1 质量成本变化曲线【图解】当预防成本投入不足时，鉴定成本将会很高，而失败成本则会非常高；当 预防成本增加时，鉴定成本和失败成本会随之逐步降低；当预防成本持续增加到一定程度并维持在一定水平时，质量保证能力将大大提高，此时鉴 定成本和失 败成本将大幅度降低，其中鉴定成本可以逐步 趋近于零，失败成本虽然难以为零，但已经非常小。此时 ，可以达到 质量 总成本持续低水平的理想状态，企业将形成很强的成本竞争力。 质量成本分析带来的启示实行预见性的质量管理应该从总成本的角度、长期的角度、发展的角度看待各项工作，采取预见性的管理。从这个角度来看精细化管理，如果企业精细化管理不足，付出的将是大量的鉴定
10、失败成本。为实施精细化管理而投入的管理成本，是预防成本。从长期来看，持续地、有计划地、科学地增加预防成本将大幅度地降低企业的鉴定成本和失败成本，使企业的总成本降低。第二讲 制造型企业精细化管理概论（下）由比较优势转向培养竞争力1.全球制造中心的三次大转移现代工业起源于英国，之后欧洲成为现代工业文明的发源地。后来全球制造中心由欧洲转移到美国、再由美国转移到日本。从20世纪90年代中期开始，全球制造中心开始由日本大面积转移到中国。在日本转移到中国的过程当中，也经历了亚洲四小龙（韩国、台湾、香港、新加坡）的时代。全球制造中心经过三次大转移以后，欧洲、美国和日本都培养出了世界级的品牌。可以看到，欧洲、
11、美国和日本虽然已不是全球制造业的中心，但是它们的经济一样可以维持繁荣、维持稳定、可持续的发展。从中可以看出：欧洲、美国和日本等地的世界级品牌的发展都经历了三大阶段：第一，OEM 阶段诸多世界级品牌企业都是起源于 OEM 阶段，也就是原始设备（产品）制造商阶段。第二，ODM 阶段通过制造掌握了核心技术，这些企业开始进入 ODM 阶段，即原始设计（产品设计）制造商阶段。第三，OBM 阶段经过发展，企业培养出了国际化的品牌，影响力不断提高，开始进入 OBM 阶段，即原始品牌（提供）商阶段。2.启示由比较优势转向培养竞争力中国仅是凭较低的人工成本成为“世界工厂” ，大都是粗放型管理。那么，当人工成本不
12、再是我国的比较优势时，全球制造中心的第四次大转移就不可避免。当全球制造中心从中国转移出去之后，中国如何保持可持续发展？通过全球制造中心的三次大转移的分析，可以得到启示：国内企业需要实行精细化制造管理，通过制造的机会，培养核心工艺技术，提升全面的竞争力，最后培养出世界级的品牌。届时，全球制造中心即使从中国转移出去，我国经济仍可保持稳定的发展。国内企业早期的低成本比较优势已经逐步丧失，只有全面提升竞争力，依靠竞争力参与国际化竞争，企业才能确保生存和发展。所以在全球一体化环境下经营的制造型企业，精细化的制造管理成为必然。3.系统竞争力前面讲到全面提升竞争力，也叫系统竞争力。系统优势的原理是，企业依靠
13、系统竞争力谋求生存和发展。一个企业的系统竞争力包括核心竞争力和基础竞争力两大方面。研究发现，做得不好的企业，核心能力不强；做死了的企业，基本能力不强。研究案例也表明，企业的老板更重视核心能力，而管理顾问相对来说更重视基本能力，因为基本能力是可以拷贝、复制和学习的。核心竞争核心竞争力包括企业盈利模式的设计和企业的核心技术。盈利模式的设计，主要由企业的核心经营团队来掌握；而核心技术又包括产品技术和工艺技术。从国内目前的情况来看，大部分的行业都还没有掌握核心技术，这些核心技术还是主要掌握在西方发达国家的核心企业手里。所以，掌握核心技术是国内企业今后的努力方向。基础竞争基础竞争力是指企业运作的系统优势
14、，它包括低成本和快速反应两个方面。精细化管理是加强基础竞争力的必由之路在企业的运作当中，精细化管理是加强基础竞争力的必由之路。精细化管理有技术含量，也有管理含量。1.精细化管理的技术含量技术含量是指精细化管理需要足够的技术支持，包括产品技术、工艺技术、管理技术。发展到目前的阶段，还需要有信息技术的支持。信息技术能够使企业的精细化管理如虎添翼。2.精细化管理的管理含量所谓管理含量是指生产技术不是特别复杂，但对管理的要求很高，需要有管理含量。管理含量实际就是细微之处的管理，让员工知道、让员工做到、让所有员工都做到，形成良好的执行力。细微之处的执行力体现的是各级干部将精细化管理标准化、行动化、现场化
15、的追求和能力，能严格考验干部的恒心、软性技巧。精细化管理的一些做法是：人走灯灭杜绝跑冒滴漏严格的标准化作业【案例】从焊丝头抓起，降低 单位产品 CO2焊丝消耗量某企业生产部为了有效地杜绝生产一线的浪费现象，从2004年9月10日起对焊丝、 焊条进行专项检查和考核，他们规定：1使用后丢弃的 焊条长度不能超过 5厘米，否 则每支罚款3元。2严 格禁止整根焊条丢弃的现象，发现一支罚款6元。3焊丝盘剩余焊丝 要有效使用， 发现 未用完就乱丢弃的，每盘罚款50元。 生产部加强员工成本教育，由安全 组进行现场检查，如 发现有浪费现 象，将罚款通知交生产线或辅助班组的第一责任干部，再落 实到具体的 责任员工
16、；对焊丝、 焊条浪费现 象屡禁不止的班组，由安全小组负责将相关情况报部门经理进行严格考核。通过这个案例可以发现，精细化管理是有管理含量和技 术含量的，不是很简单的东西。【自检11】 请阅读下面一段材料，然后回答问题 。某企业经营写字楼租赁业务，它制定了一系列的 细节管理制度。其中，有一条是夏季空调的设定温度不得低于26度， 这样既能够满 足制冷需要，又节约了成本，据估 计，每年因此而节省的电费就达10万元。你看了上面的案例后，对这种管理手段有什么想法？_见参考答案11制造管理的目标和对象企业增值的基本原理：制造型企业之所以能够创造价值，是因为企业通过加工，改变了物料的形状、尺寸、性质、状态，最
17、终改变了产品功能，满足了客户的需要。从这个原理出发，所有直接服务于改变产品物料的形状、尺寸、性质、状态，最终改变产品功能的工作，都是增值的工作。所有不服务于它，甚至对它有阻碍的工作，都是浪费。图2-1 制造管理的目标和对象【图解】精细化管理的对象，既包括 对业绩结 果的管理，也包括 对影响这些业绩结 果的前端因素的管理。业绩结果的管理是针对制造管理的五大目标：质量、成本、交货期、安全、柔性，在这里统称为 Y；前端因素的管理是针对制造管理的六大管理要素：人、机、料、方法、测量系统、 环境，在这里统称为 X。企 业要追求 Y，就要有效管理 X，因为 X 是影响 Y 的输 入要素。1.制造管理的五大
18、主要目标企业为了实现自己的经营理念，提高自己的市场竞争力，实现持续的发展，就要谋求利润，这个利润的最终实现依赖于企业对制造体系指标的管理，即管理质量、成本、交货期、安全、柔性，称之为“QCDSF 五大目标” 。 Quality（质量） 站在顾客立场，制造令顾客称心满意的产品； 以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。 Cost（成本） 通过有效管理，把顾客的负担降到最低程度； 通过降低成本减少顾客负担； 通过提高技术含量和服务质量来提高对顾客的附加价值。 Delivery（交货期） 抓住时机，及时满足顾客需要； 足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应市场。 Safety（安全） 健康、安全、环保
19、； 绝对的安全卫生保证，遵守环保和技术法规。 Flexibility（柔性） 敏锐感觉市场，敏捷适应变化，预见性地满足顾客需要； 要做到倾听顾客的声音（VOC） 、具有应变力、具有管理与技术创新力。2.制造管理的六大管理要素 Man（人） Machine（机器） Material（物料） Method（方法） Measurement（测量） Environment（环境）精细化管理服务于市场竞争力提升精细化管理最终要服务于企业市场竞争力的提升，即企业的管理从管细到管精，最终体现在产品竞争力的提高上。图2-2 精细化管理服务于市场竞争力提升【图解】制造型企业都是通过卖产品以及附着的服务来获得销售
20、额、获得利润的，所以精 细化管理首先要通过质量改进、效率提升、降低成本、现场 5S、安全管理、体系维护来提高产品的竞争力，再提高企业的市场竞争力，满 足客 户的要求（ 质量、价格、交货期、环保、技术法规等）， 满足老板的期待（利润、安全、占有率、资产利用率、竞争力等）。什么是精细化管理精细化管理是通过细致化管理提高管理精度、发现改善空间、推动精益化改善、提升绩效水平的一种管理方法。精细化管理的目的是通过加强基础管理提高企业的价值创造能力和市场竞争能力。精细化管理就是通过管细达到管精。细就是细致化管理，精就是绩效提高，达到精益化改善，精到有竞争力。有竞争力，就是企业所有关键的指标能够超越竞争对手
21、的水平，能够更好地满足客户的需求，更好地满足企业的目标实现。精细化管理的特点精细化管理的特点有四个方面：细，就是管细、做细、关注细节准，就是准确、及时、准时严，就是严格遵守、实施一次做到位精，就是管精、做精、精益求精从精细化管理的特点来看，精细化管理是通过细化的实施方法提高时间要求和工作质量要求，实现有竞争力的绩效目标，即低成本、快速反应。实施精细化管理的基本条件实施精细化管理必须具备一定的条件：企业达到一定的规模当企业达到一定的规模以后，就不足以满足快速交货、快速高效、快速应变的竞争条件。充分的外部信息和开放的内部信息要管细，就必然需要很多数据。这些数据有一些可以通过统计渠道去采集，有一些则
22、需要企业的管理层、经营层在内部开放。完善的统计渠道统计渠道是获取信息的重要途径，无论是外部信息还是内部信息，其获取和使用都需要有统计工作来支撑。强有力的技术支持企业实行精细化管理，必须有产品技术、工艺技术、管理技术和信息技术的支持。跨部门的协同作战有跨部门的协同合作，才能推进精细化管理，因为所有的精细化会涉及到各个职能部门。实施精细化管理的技术支持制造型企业实施制造管理的时候，需要有四大技术。分别为：1.产品技术产品技术就是产品的客观规律、内在原理。产品技术中又分为以下两类：核心技术基本技术2.工艺技术企业如何将产品做出来，要依靠工艺技术。工艺技术就是产品的实现技术。每一种产品都有非常核心的或
23、者是非常关键的工艺技术。3.管理技术企业的产品设计出来了，生产工艺也确定了，但是同样的设备，同样的工艺，同样的操作方法，在不同摆放方式和运作方式下，它带来的效率是不一样的。这就是管理技术的问题。管理技术又包括三个方面：工业工程技术工业工程技术的重点是帮助企业提高企业运作的整体效率，日本企业管理界称之为链接技术。【案例】管理技术之水平布置在生产型企业共有五个生产环节，第一是冲压，第二是加工，第三是组装，第四是 检验，第五是包装。如果将第一个车间用来冲压，第二个车间用来加工，第三个 车间用来组 装，第四个车间用来检验，第五个车间用来包装，这就是水平布置，把 设备进 行流程布局，依靠工业工程来支撑它
24、实现高效化。价值工程价值工程的前身叫价值分析，是1947年由通用电器的采购主管迈尔斯在工作过程中发现的一种工作方法，最后演变成价值分析和价值工程，变成了一门系统的学科。价值工程的核心是通过价值分析，找到提高价值的方法，即什么样的功能和成本之间的关联性能够使最终价值最大化。所以，价值工程在产品设计、工艺改善、企业运作中被广泛运用，它能够帮助企业从源头控制成本。统计技术统计技术就是用数字来进行现状的衡量、原因的分析、对策的把握以及标准化、数字化管理。也就是说，统计技术告诉人们：要用数字来工作。如果没有数字，那么人们找到的管理对策一定是不可靠的、不持久的，所以要实现数字化的管理。4.信息技术信息技术
25、可以实现产品技术、工艺技术和管理技术在发挥过程中的高效实施。信息技术的运用，可以大量减轻工作量，提高速度和精度。所以，信息技术在企业制造管理过程中非常受重视。第四讲 细化管理方法：结构化绩效管理产品构成结构化分析企业通过卖产品来获得营业收入，每个系列产品的销售数量乘以销售价格，再汇总加和就是销售额。企业要实现目标销售额，就要先将目标销售额转化成销售数量，并分解到每个系列产品的销售量。有了销售数量，就会转化成对生产数量的要求。有了销售量，再将其转化成生产多少各系列的产品，每个系列产品下面又有若干型号，将总体的生产任务分解到每个型号产品的生产量，叫做构成，也叫结构化的方法。结构化的方法是全球最知名
26、的管理咨询公司麦肯锡最常用的一种方法。利用结构化的方法，可以发现管理的重点在哪里。同样，对企业的年度利润进行管理，也需要具体到每个系列、每个型号，因为每个型号的利润率都是不一样的。【案例】零牌电器2006年销售目标零牌电器制定的2006年销售目标如下：销售额17.352亿元，销售数量360万台，其中： P 系列150万台、K系列120万台、 PK 系列50万台、V 系列40万台。通过细化生产目标，可以发现管理的重点在哪里。能力要求结构化分析这些系列产品，能不能按时生产完成，叫 GIT 目标，即准时制生产、准时制交货，能不能达到利润率指标，最终是否能够满足年度盈利的目标，这时就变成了一种对能力的
27、要求。所以企业通过这种结构化的分析，能够找到管理的重点。有了对销售额、销售数量、生产数量的要求以后，但如果产品的生产能力、工艺特点有差别，那么对系列产品的能力的要求也会不一样。有可能现在生产能力最低的产品，销售量在增加；而生产能力最高的产品，销售量都在降低。这时企业的管理重点就发生变化了，管理重点可能就要放在生产能力低、销售量大的产品上。通过结构化的分析再来看UVW 三个系列， U 系列目前只有一线可以生产，V 系列一线和二线都可以生产，W 系列是一线二线三线都可以生产。在生产运作管理中，有一种方法叫生产线通用化和专用化，一种叫做专用生产线通用化，一种叫通用生产线专用化。能用一条生产线做完的产
28、品，就不要用两条生产线去做；能用两条生产线做完的产品，就不要用三条生产线去做，否则，会增加切换成本、降低切换效率。在这种情况下，就可以通过这种结构化的分析，反过来对各条生产线、生产能力提出要求。【案例】零牌电器2005年生产能力在2006年销售目标的制定过程中，该企业对四大系列产品进行了产量的计划，它 们各有不同的占比。再看企业2005年的生产能力能否满足生产计划的需要。通过2005年对 PVK 三个型号的生产，企业可以发现现有的生产能力，P 是多少，K 多少，V 是多少， 总的是多少以及它们各占的比例怎么样。结合2006年的销售要求，反 过 来要求生产能力。根据生产线的分布，确定一线、二线、
29、三线各要做多少，它们的月产能力及生产能力怎么样。在这种情况下，就 转化成了对一线二线三线生产能力的要求，即生产 能力怎么去保障销售目标。这时销售目标就转化成内部的改善了，要 对各生产线的有效运转率、不良率等进行比对，看哪条生产线不能达到要求，影响了整体目标的 实现，要 对这条生产线进行改造和加 强管理。生产流程化能力分析针对某系列产品的生产流程化进行能力分析时，要将每个系列产品的最终要求分解到各个生产流程上，看各个流程能否满足最终结果的需要。通过生产能力流程的分析，来找到改善的重点。对于水平式生产，又叫孤岛式生产，需要关注其每个环节的生产能力。对于垂直式生产，又叫流线化生产，需要关注其各环节的
30、循环时间。运用线平衡分析（Line Balancing）方法来进行分析，能够提高生产线能力的对策方向：改善线平衡，缩短整体循环时间。运用线平衡分析的第一步是进行作业速度分析，找到使用时间最长的工序，即瓶颈工序。运用线平衡分析的第二步是平均损失率分析。循环时间 CT=工序最长纯工时线平衡率=各工序纯工时总和/（人数循环时间）100%平衡损失率= 1-线平衡率一般来说，平衡损失率在515%以内是可以接受的，否则就要进行改善。【案例】某企业生产瓶颈改善某生产马达的企业，生产工艺流程包括冲 压、退火和 转子。将2006年的目标分解在各流程以后，发现冲压是2006年度的生产瓶颈。通过分析和 调查，利用数
31、字化的方法 进行 统计，得到了生产能力和设备运转率。企业发现冲压线的两台冲床中，二号机 问题多。所以，要提高生 产能力，就必 须提高二号机的生产能力。图4-1马达生产工艺流程图4-2 马达生产能力分析图4-3 冲压制约因素调查产品成本结构化分析通过结构化的分析，找到改进的方向。同样，对产品的成本结构也要进行分析。产品有总成本，是由它的生产数量来决定的。不同系列、不同型号的产品生产数量不一样的时候，对总成本的影响也不一样。为此，对单位成本要进行管理，通常叫管细。通过单位成本的管理，细化到每一个系列、每一个型号，包括变动成本中的直接材料费用、销售费用、变动人工费、其他费用以及固定成本中的基本人工费
32、、折旧费、辅助材料费、动力费、修缮费和其他费用。将成本全部分解到这个层面，还不够精细，还要继续分解下去。在材料费中，第一大部件、二大部件、三大部件等，占的比例是多少；对于辅助材料固定成本中的每种辅助材料的成本是多少；动力费中的水电气煤费各自所占的比例；修缮费中的备品、备件、修理费、大修费等。【案例】零牌降低冲压材料成本改善这是某企业降低冲压材料成本的一个分析， 这个企业降成本叫 V1项目，也就是利用价 值工程来推动降成本改善的一个项目，它对它现有的冲 压单件材料消耗以克为单位。在成本构成中，材料费占了84，包括构成一套的上盖下盖，毛胚重量， 废料重量，之后再将它跟同行业对比。同行业东 莞某公司
33、是1389 克每套， 该企业是1322克每套，另外一家竞争对手是1210克每套。通过对比可以发现，该企业比其中一个 竞争对手的成本要高。什么原因？就需要进行结构化的分析。通过结构化分析，找到改善方向，就是提高材料的利用率，这是一个方法；第二，可以利用价 值工程，看能不能使材料短小轻薄化，这又是一种方法；第三个方法是将材料的 宽度改善。通过这样的单位成本的分析，找到改进的方向。现状图4-4 冲压材料消耗现状目标设定图4-5 冲压材料消耗目标和达成【案例】某企业筒体降成本改善这是一个企业筒体降成本的改善情况，企 业通过分析发现，做一个半成品，它的成本构成中直接材料占了成本的85。为此，需要对直接材
34、料成本 进行降低的工作，其中有三个途径：第一，要实现多家采 购。在管理学上叫做促进工艺上竞争，也可叫鹬蚌相争渔翁得利。采取多家采购，既保障工艺能力，又能 够取得最低的价格。第二，让现 有厂家降价，同它 进行价格交涉。第三，进 行工艺改善，这由生产部 门来做。这是因为：通过分析发现，现 有的生产工艺有 2.42的废料率，其原因是，由于氩等离子焊接会造成两边的质量缺陷，所以焊接以后要切掉 这些缺陷。如果焊接水平提高了，现有6个毫米的切缺余量，能不能够降低到3个毫米呢？通过内部的工艺改善，如果能 够将 6毫米降低到3毫米，就可以减少 50的边角量。这种作法就是通过成本分析，将降低成本引导到工序质 量
35、改善上来。而要 进行工序质量改善，企业又必须具备这样的条件：做这个工序改善以后，质图4-6 企业筒体现状量不能有大的波动，不能低于 现有水平；生 产效率不能降低；辅助材料费用不能增加。要在 这三者都可行的情况下，来实现 工序质量改善的批量生 产， 这就对内部改善提出了更高的要求。之后，利用3个月或 6个月的周期来推 动这个改善。改善做完以后，要对它进行效果检查。 检查发现，通过这种改善，质量 问题解决了，效率也提升了。因为切余量少了，效率肯定是提高的，切余量少了，刀片消耗也少了，生产效率也提高了，氩氢 气的消耗也降低了，原动低压空气等费用也降低了。改善实施以后， 企业整体的费用一年可以 节约1
36、55.3万元。通过这种单位成本分析和细化分析，可以找到改进空间。同时 通过这种分析，结合前面讲的目标管理，可以明白一个道理，就是要提高企 业的竞争力，一定要做到横向有优势，纵向有进 步。图4-7 直材制造成本低减途径图4-8 铁板废料产生分析要求图4-9 切削余量低减总体效果检查图4-10 总体效果检查【自检41】请阅读下面一段材料，然后回答问题 。某企业的成本控制原来主要通过整体核算的方式，即生 产某产品每件消耗的总成本。后来，企业经过改善，将成本 细化到每个零部件，在每个零件的层面进行管理，取得了 较好的效果。看了这个材料，您有什么想法？_见参考答案41通过竞争性比较找到改善方向要通过这种
37、细化管理结构化的分析，找到相关的指标，以自己的现状跟目标对比，跟兄弟工厂对比，跟竞争对手对比，还要跟自己的巅峰业绩做对比。所谓巅峰业绩就是过去企业最好的一个月，质量水平最高的时候不良率是多少，以它作为一个目标。要让巅峰业绩成为一个常态，这就是通过竞争性的比较找到改善方向。【案例】某企业的半年总结企业将2006年1至7月的业绩与03年、04年、 05年以及竞争对手 A 厂 B 厂对比，生产效率不高，工序存在不良，没有达到挑战目标。生 产效率比同行、A 厂要低；工序不良率比 A 厂 B 厂都高。之后下半年，企业就要对这三项进行改善。图4-11 部门课题分析结构化生产绩效管理1.各层面的业绩管理都必
38、须结构化地进行企业内部的绩效管理一定要结构化地来进行，通过结构化的分析，找到改进的方向，找到改进的重点。同时平时的目标管理体系，也要学会用结构化的方法。图4-12 各层面的业绩管理都必须结构化地进行2.通过结构化绩效管理推动管理改善首先要制定工作目标，根据目前的绩效现状和绩效构成，进行差距分析，明确课题，再进行课题改善。根据作业记录进行统计，得到班组的目标指标。利用管理报表来统计工段车间的目标指标，将这些管理报表汇总起来，得到业绩统计，再看其是否发生了变化。数据放在一张表上面，看它是由哪些方面构成的，按系列分，按班组分，按工序分，按人员分，把各类放在一起，之后就很容易找到改进的方向。通过这样的
39、方法促进课题改善。图4-13 通过结构化绩效管理推动管理改善管理改善的思路：根据指标选择和目标的制定，利用统计渠道，了解绩效的现状，了解它的构成，找到造成现状和目标的差距，最后将它作为一个课题来推动课题改善通过精细化的管理达到这样一个效果。对于一个部门层面来说也是一样的，把企业的目标分解到部门目标，部门目标中的某一项指标，可以按产品进行结构化分析。看影响生产效率的是哪个工序；找到这个工序以后，再看是哪个要素赞成的。像剥洋葱一样，由外往里，一层一层剥下，找到末端原因。之后，原因分析出来了，对策就出来了，最后看实施有没有效果。这时，通过结构化的分析，一个公司的年度目标就落实到了微观的改善上。所以，
40、微观的改善要服务于宏观的目标，宏观的目标最后要落实到微观的改善上。这样就把每一个员工、每一个工序的作业跟企业的目标实现、竞争力提升连接起来了。第五讲 精细化管理方法：分层管理细化管理的对象1.精细化管理的对象所谓管细就是细致化管理，即管细、做细、关注细节；管精就是精益化改善，是谋求的一个结果，是管精、做精、精益求精。细化管理的目标有两大方面，第一是管理企业的指标目标。这些指标目标，在企业目标管理体系中，概括为 Q、C、D、S、F 五大方面。第二是围绕这些目标，有效地控制现场六大管理要素，所谓5M1E，即人、机、料、法、环和测量系统，这六大管理要素是精细化管理的对象。精细化管理的方法就是通常所说
41、的 PDCA 循环，运用 PDCA 循环推动业绩改善。精细化管理的对象，利用一个原理图对它概括就是，围绕要得到的输出结果，也就是绩效指标 Y，来有效地控制输入要素即 X，这些输入要素就是5M1E。图5-1 精细化管理的对象2.通过细化管理推动改善精细化管理的前端要素，也就是人、机、料、法、环、测量系统，是细化管理的目标。精细化管理 Y 就是围绕 Q、C、D、S、F 五大目标，对这些指标目标随时间变化的情况，不同系列构成的情况，利用5M1E 进行分层的分析单位成本、管理状况以及寿命周期管理的状况。精细化管理对 X 就要分析不同的班组、不同的人员情况怎么样；不同的设备、不同的生产线情况怎么样；不同
42、的供应商、不同批次的材料情况怎么样；不同的工艺条件怎么样；不同的作业环境如何；单位成本管理状况、寿命周期的成本如何。通过对这两大类精细化管理的两大目标，即 Y 和 X 的管理，来抓住重点，抓住关键，从而推动精益化的改善。要根据机型、工艺、材料等特点不断管细，提高管理的针对性和有效性。通过精细化的管理可以带给企业：优化不断改进，寻找更适合、更稳定、更有效的作业标准，不断提升作业绩效。充实根据实践经验，不断丰富标准化作业管理的内容和形式。【案例】钎焊工序作业的细化管理这是一个企业氢焊工序作业的细化管理，先看图2和图3， 这是一个氢焊 工序作业图，它是一个半自动化的作业，人工跟设备辅 助作业。 氢焊
43、 是用六匹机，用液化气，或者是乙炔，再加上氧气，然后点燃给工件加温，使两种不同材料，或者是相同材料，能够通过焊料的连接，达到相 应的绩效，相 应的特性指标。通过这两个图可以发现，原来企 业 是不对这进行管理的，人 们只是根据 经验决定焊送时的角度、高度以及喷射出来火焰的位置。后来发现这 种凭经验的管理很不稳定，有的经验好一点，掌握得就比较好；经验差一点，就会出现很多缺陷，不利于标准化作业。后来企业就对它进行固化，根据 长 期工作的经验，把送 时的高度、角度也加以规范，火焰的位置、高度、角度加以规范。进 行规范以后， 员 工都按照这个要求来做，保证不出问题。如果出了问题，企 业就分析，是这个豁口
44、的位置有问题，还是员工没有遵守。如果是这个标准有问题，就对它再进行改善，再来优化现有的作业标准。之后新员 工来，又能 够按照 这个要求，达到好的业绩结果，所以这叫细化管理。后来发现，系列增加以后，不良品很多。原来一种标准，对只有一个系列的 时候是适用的，但是系列增加以后它就不适用了。因为企业用了一个固定的 标准来应对所有的系列。通过精细化的管理，就可以对它进 行细化，根据不同系列的 产品特点，甚至是同一个系列中产品物料的不同特性，都会有区别地，制定不同的标准。通过细化管理，充实优 化工艺条件，使工 艺条件对不同的系列、不同的型号更有针对性。图1 送丝枪送丝位置标准化和火口位置标准化钎焊条件参数
45、标准化项目 流量（L/min） 时间（S） 压力（Mpa）预热 加热O2 LPG O2 LPG时间预热时间加热等待焊丝供给焊丝时间循环O2 LPG N2全系列20248916206.57.55.25.12.32.26.5 0.30.050.05焊丝供给速度03640图2 钎焊条件参数标准化（一）钎焊条件参数标准化流量（L/min） 时间（S） 压力（Mpa）预热 加热项目O2 LPG O2 LPG时间预热时间加热等待焊丝供给焊丝时间循环 O2 LPG N2P 系列 2024 89 1620 6.57.5 5.2 5.1 2.3 2.2 6.5 0.3 0.05 0.0571 303412.41
46、4.51832 710.5 5.3 5.2 0.1 2.4 6.8 0.3 0.05 0.05122 303412.414.51832 710.5 6.4 6.3 0.1 2.5 7.8 0.3 0.05 0.05K系列67 303412.414.51832 710.5 5.2 5.1 2.3 2.2 6.5 0.3 0.05 0.05焊丝供给速度K:45 P:03640，02925图3 钎焊条件参数标准化（二）什么是分层法企业经常用到的一种方法叫分层法，分层法也是人们通常讲的质量改善（QC）工具中的第一种。它的主要内容就是将一个复杂的问题分解成多个不同的侧面，从多方位多角度通过数据统计把握问
47、题所在，通过逻辑分析寻求改善对策。 通常的分层，都是从5M1E 的角度进行分层，这一个指标是从人员，从设备，从材料，从工艺方法，从作业环境，从测量系统等等角度来分层去看待一些问题的。例如不良率，如果企业总的不良率是10，如果用分层的方法来看待这10%的不良率的话，就要将它分解到某一个系列产品中去，这个系列产品的不良率中，一班如何？二班如何？一线怎样？二线怎样？这就是分层是从人员的角度，去进行分层；对这个不良率从另一个角度去看，在这个系列中，不同的供应材料会不会有问题？这些不同材料的不良率会不会有区别？虽然总的不良率是10，但是其中这一个厂家供应的材料可能只有3的不良率，而另一个厂家供应的材料可
48、能就有8的不良率，那就说明，这个工艺条件对第二个厂家的材料是不太适合的。不同的材料造成的不良率可能更高，有的甚至会超过10达到20的不良率，通过这种分层的方法将同一个数据从不同的角度不良率分解，找到最高的。不同的分层角度，可以找出哪一个班组的不良率比较高，或者哪一个生产线、哪一个材料的不良率比较高，然后再对它进行工艺改善。细化管理的 Y型矩阵细化管理的 Y 型矩阵是指，某一个特性指标，把它分解成不同的系列、不同的型号、不同的时间时就会发现它有一些特点，而从这些不同的系列、不同的型号、不同的时间中再区分不同的班次、不同的人员、不同的生产线设备、不同的工装夹具、不同的供应商、不同的批次材料、不同的工业方法，就会看到它们之间可能有一定的关联性。【案例】一个中型企业原来每月从宝钢采购钢材100多吨，现在宝钢只能供应它50吨，于是企 业又从 A 钢厂买来50吨钢材作为补充。这个时候就出问题了，原来用宝 钢 的材料， 产品裂纹的比率是5。后来用 A 钢厂的，
