1、第一讲 金融危机与商业模式概述(上)一、金融危机倒逼“商业模式创新”众所周知，2008 年以来，全球金融危机影响全球，深刻地影响着中国经济的发展。截止到 2009 年第二季度，中国统计局所公布的宏观经济数据显示全面回暖，但是要注意的是这种回暖只是一种数据上的回暖，中国的民营经济依然面临着艰巨的挑战，我们的出口数据依然非常严峻。这些数据都表明：中国民营经济的下一步依然面临全面的挑战。1.中国经济与美国经济的区别无论金融危机下一步的走势如何，如何从这次危机当中吸取教训、把握机遇，都成为每一位企业管理者的一个重要的命题。这次金融危机的本质是国际经济循环的失衡。形象地来讲，这次金融危机中，美国得了疾病
2、，中国也得了疾病，美国是只消费、不生产、不储蓄，中国跟美国正好相反，中国是只生产、只储蓄、不消费。那么，这两个疾病哪一个更重呢？从经济的发展角度哪一个面临的困难更大呢？打一个形象的比方，相当于美国的经济是得了猪流感，而中国的经济可能就是非典型性肺炎。从这个角度来讲，中国经济的问题其实比美国经济的问题还要更严重。猪流感是比较好治的，现在已经有越来越多的国家都不再统计猪流感的病情了，因为猪流感的治疗方法很简单，休息、喝水，顶多吃点达菲就可以了。这就是美国经济的缓解的方法。对于美国来讲，它是过度消费，只要通过减少消费的过度程度，加大储蓄力度，美国经济就会逐步走出困境。2.严重影响中国经济发展的主要原
3、因中国经济是非典型性肺炎，我们产能过剩，已经严重影响了中国经济长期的发展，因为我们只生产、只储蓄、不消费。在过去的五年时间里，中国积累了大量的产能，而这些产能不是通过休养生息就能够好转的，我们非常难以走出产能过剩的困境。在这次中国应对全球金融危机的过程当中，我们在治疗以美国金融危机为代表的猪流感的过程当中，实际上在某种意义上我们是加大了中国未来非典型肺炎的可能性。我们在金融危机过程当中，投资 4 万亿元，上半年新增银行贷款 7.3 万亿，预计全年将达到 10 万亿元的新增银行贷款。这些巨大的投资拉动，都在进一步的放大我们的产能，而这些产能的进一步放大，将加重中国产能过剩的被动局面，也就是说在这
4、次治疗美国猪流感的过程当中，实际上在某种意义上加大中国未来几年出现非典型肺炎的状况的可能性。这应引起政府和企业界的高度关注。3.产能过剩带来的恶果产能过剩非常难以面对，它涉及到的是一个非常庞大而复杂的问题，我们投资一个设备、一个产能，实际上并不仅仅是这个产能，设备只是一小部分，有了设备就要有土地去承载，有厂房去遮盖，要有原材料去维持它的运转，要有管理团队和工人去进行设备的管控。我们在设备上投入 1000 万元，整个前前后后的系统性的投入可能会达到 1：5，要达到 5000 万元的规模。这样一种产能过剩的投入，如果我们停产、限产，像美国治猪流感一样也休息休息，我们会发现我们的投资全部浪费。所以我
5、们没法休息，休息就意味着亏损！我们只能加足马力生产、开工，而一旦开工，加足马力生产，会造成生产越多、亏损越多的状况，更导致我们产能过剩，因此非常被动。中国经济在过去十年中 GDP 在高速增长，但民营企业的收入、利润却没有同步增长，其实就源自于一个核心，就是产能过剩。我们企业的利润微薄，我们出现了批量的企业亏损，甚至有个别地方传言有批量的企业陷入破产，这些都是产能过剩的恶果。这种产能过剩实际上在过去的五年里已经非常严重了，之所以没有发作，原因就是在过去的五年里，美国人湖吃海喝，拼命提前消费、寅吃卯粮。美国人的过度消费，实际上是缓解了中国过度生产，产能过剩爆发的时间点。从这个意义上讲，是美国人的湖
6、吃海喝挽救了中国的制造业。但是金融危机一来，美国人开始存钱。从长期来讲，美国人存钱有利于国际经济秩序的平衡，但是从短期来讲，对我们中国的出口制造业是形成了巨大的冲击。4.未来：产能过剩一触即发截至到上半年，中国的出口制造业依然是 26%的负增长。在这个关键时刻，我们国家政府通过 4 万亿投资，通过 10 万亿新增银行贷款，来拉动我们的消费，又一次延缓了我们产能过剩爆发的时间点。但是如果有一天，我们国家的投入遇到了瓶颈，因为国家的钱也不是无休止的，这个时候中国的产能过剩就会面临更大的挑战。总的来讲，中国的宏观经济环境在 2009 年能否保 8%，我们没有任何担忧，因为我们国家的投入、银行的投入都
7、上升到了历史的最高点，但是这个历史的高点进一步放大了我们的产能过剩。我们要关注到一点，从企业界到政府都应关注到一点，两年到三年以后，中国的产能过剩会进一步爆发，对中国企业会构成非常大的挑战，同时对我们的宏观经济环境也会构成非常大的挑战。对此我们要有前瞻性的认识。认识到这点以后，我们企业界上马新的设备，上马新的产能，一定要特别地谨慎，因为一旦上马新的产能，可能就会把过去挣的钱吐回去。5.做企业之最难处其实，做企业挣钱并不难，或者说做企业短期之内挣钱并不是最重要的，最重要的是能不能持续赚钱。做企业最艰苦的一点，或最困难的一点，就是持续赚钱，因为完全有可能因为后面几年没做好，就把前面几年辛苦赚的钱全
8、部吐回去了。而最容易让我们把钱吐回去的方法就是上马产能，因为它是一个固定投入，是一个沉没成本。因此，对于企业来讲，控制成本并不是最重要的、最核心的。控制固定成本才是最重要的。为了降低固定成本，我们在一定程度上可以提高我们的总成本，因为如果我们的成本构成是低固定成本高变动成本，那风险就会大大降低，我们系统性的抗击重大风险的能力就会得到重大的提高。所以企业家一定要注意。我们过去听过很多课程都在讲要控制成本，但其实更重要的是控制和降低我们的固定成本，也就是沉没成本。这样，企业的抗风险能力、灵活性就会大大提高。这也是为什么现在风险投资非常关注轻资产公司、轻公司的原因，因为这样的公司才能够灵活应对经济景
9、气的周期。无论经济景气还是不景气，它的抗风险能力都比较强。所以，2008、2009 年的金融危机，对中国的企业、中国的经济是雪上加霜。6.中国宏观经济自身的问题但是我想我们所强调的侧重点，是完全不一样的，那么我所想强调的是，美国的金融危机只是一个霜，中国的宏观经济自身的问题，是雪。套用毛泽东同志曾讲过的话：“内因才是主要的原因，外因是次要的、辅助的。”如果企业在金融危机来临之后，遇到了困难，资金周转降低了，利润下降了，不要简单地把这一切归结于金融危机，而是我们自身企业、中国的宏观经济环境出了问题，这才是主要的。而发源于美国的国际金融危机只是一个导火索，只是一个外因，一个次要的辅助因素。如果都把
10、企业的问题归结于都是金融危机惹的祸，这会贻误我们对事物正确的判断，就会影响我们找到真正正确而合理的解决方案。我们应该从自身进行改变、进行创新。7.当前面临的挑战2008 年，中国进到入了一个关键的年代，这个年代并不是因为有雪灾，也不是因为有汶川大地震，甚至不是因为奥运会，也不是因为美国金融危机，很多人把 2008 年当做不寻常的一年，地震、奥运会、金融危机确实对中国产生重大影响，但 2008 年对于中国经济产生最重大的影响的是改革开放 30 年。汶川大地震我们确实有很多同胞失去了生命、财产和健康，但是从人类历史上来看，这只不过是一场重大的自然灾害。而奥运会只不过是一场绚烂的烟花，看起来很美但是
11、转瞬即逝。十年以后我们回顾奥运会对中国经济，对中国国运的发展，它的意义是微不足道的。对中国长期发展有最重大影响的是改革开放 30 年，我们过去有句俗语叫：三十年河东，三十年河西。全世界能够连续 60 年实现高速增长的国家是非常罕见的，我们中国能不能跳出这个魔咒，中国企业能不能连续增长，还是个问题。8.商业模式创新迫在眉睫改革开放 30 年对中国的经济，对中国的企业将有着历史性的意义。我们过去 30 年，只做成了一件事情，就是低成本运作。无论是政府，还是企业，无论是外向型企业，还是内向型企业，都是低成本运作。但是在改革开放 30 年来临之际，将发生重大的改变，我们的劳动力的成本在上升，我们的土地
12、的成本在上升，我们原材料的成本在上升，伴随着中国人民币的国际化，我们走向一个世界级的强国，我们的人民币汇率是一定要升值的，人民币汇率升值是有利于我们中国实现一个大国战略的。中国企业的环保成本也在提高，这些都将使得中国企业的低成本优势日益艰难，或者更为准确地讲紧紧依靠低成本，中国企业是做不强、做不大的，在这样一个背景之下，中国企业的未来走向，主要的方法只能是依靠商业模式的创新和资本的创新。金融危机还正在振动之中，经济要复苏，也需要一个过程。在这种情况下，我们企业都在讲首先要生存，留得青山在，不怕没柴烧。生存问题，相信绝大多数企业现在已经解决，下一步就是发展问题。我们要发展，要转型升级，唯有依靠商
13、业模式的创新。9.商业模式的力量假设一个企业采用传统的经营模式，它的利润为 1，无论是 100 万还是 1000 万，或 1个亿，商业模式的力量就是让企业的利润获得 10 倍的成长，而且持续十年，这就是商业模式的力量。中国大量出口到国外的产品假设价格是 1 块钱人民币，到美国卖 1 美元，到欧洲就卖 1 欧元，也就是国外的产品是中国产品的 7 到 10 倍，我们只赚取了最为微薄的、忽略不计的利润，主要的利润都被国外的企业拿走了。为什么国外企业能拿到 10 倍于我们的利润呢？它们依靠的是商业模式。中国企业在未来三年里要走的道路就是依靠商业模式去获得 10 倍的利润，并且让我们的利润可以持续十年甚
14、至更长的时间。有了商业模式的利润，我们就可以通过资本市场去上市，获得资本市场的利润。二、金融危机孕育百年一遇：资本机遇（一）现代市场经济的游戏规则与价值链条资本市场的利润，就是在企业每年年利润的基础之上，通过资本市场股票变现，可以上市流通，去放大 20 倍、30 倍，甚至无数倍的利润。这就是现代市场经济的游戏规则与价值链条。这个价值链条源自于商业模式，它的制高点、发展的方向就是资本运营。所以，百年一遇的金融危机，同时还孕育着百年一遇的资本机遇。（二）中国创业板的适时推出2009 年 3 月 31 号，我们创业版正式得到审批推出，7 月 26 号，证监会开始接收正式的上市申请，10 月、11 月
15、份我们的创业版将可以上市交易。第一批申请上市的公司有 108家，这个数字也非常吉祥。1.创业板推出的意义“108 将创业板”的推出，对中国将有着划时代的意义，因为中国经济过去的发展都是靠政府投资来拉动的，而我们的民营投资，民营经济的活跃度还远远不够，而创业板将是个画龙点睛之笔，它看着虽然好像是众多政策中的一个，但是它的画龙点睛之笔是极为重大的，它将拉动中国民营经济发展的制高点，同时它也将拉动民营投资的活跃。中国是全世界最有投机意识的国家，但是我们的投资却非常不活跃。为什么出现这种反差？不是中国人不想投资，而是因为我们没有这样的机制，没有这样的环境，而创业板的推出，将让中国整个民间从投机走向投资
16、，这也是它的划时代的意义。2.创业板的财务门槛创业板的财务门槛并不高，中国现在有上万家企业都达到创业板的财务要求。证监会发布的创业板上市管理暂行办法财务有两套标准，第一套标准是，“最近两年连续盈利，最近两年净利润累计不少于 1000 万元，且持续增长；或者最近一年盈利，且净利润不少于 500 万元，最近一年营业收入不少于 5000 万元，最近两年营业收入增长率均不低于30%。”这样的财务门槛是比较低的。为什么创业板制定了这么一个相对比较低的财务门槛？那是源自于对这些公司的未来期待，投资者投的都是未来，未来主要靠商业模式。所以，创业板的推出，将在中国带动商业模式的关注，甚至成为热点话题。（三）创
17、业板关注的企业：两高六新创业板关注的是“两高六新”的企业。1.何为“两高”两高就是高成长、高科技，并不是只有高科技企业才能上创业板，这是个误区。即使在美国纳斯达克，美国创新的板块也并不是只有高薪技术企业，它有 8000 家上市公司，分布在各行各业，只有一部分是高科技企业，另外一类企业只要有高成长性，也是创业板非常欢迎的企业。2.“2 高 6 新”产业要求所谓六新，即新经济、新服务、新农村、新能源、新材料、新商业模式。这六新的新字，核心就是商业模式的创新。两高六新的目标直指的都是商业模式的创新，因为无论是新经济、新农村、新能源，都要有新的地方，而这个新的其中一个重要的组成就是商业模式的创新。从全
18、球的创新来看，全球超过 60%以上的成功的创新，是源自于商业模式的创新，而不是技术的创新，因为一项技术如果没有一个商业化的方法，没有一个商业化成功的模式，就没有任何意义，它只能是个成本。同样的一个技术，采用不同的商业模式，它获得的财务回报和资本市场的反应是截然不同的。商业模式创新的意义，它的价值回报、它的试用范围，都远远大于技术的创新，所以登陆创业板，重要的是商业模式的创新，而不是狭隘的理解为技术的创新。第二讲 金融危机与商业模式概述（下）3.VC（风险投资）选择项目的标准为什么现在商业模式这个概念在中国会受到越来越多人的关注，一个最重要的发源点就是来自于风险投资（VC）。其实商业模式这个概念
19、在美国 60 年代就有了，这两年在中国越来越热，就是因为这几年风险投资 VC 越来越热，而 VC 选择投资项目的标准永远是两个核心，第一：团队、人，第二：商业模式。模式是什么？用联想投资的话叫做事为先，人为重。几乎每个风险投资在选择项目的时候，都是团队+ 商业模式。如果企业希望风险投资来融资，要先找到一个有发展潜力的商业模式。如果没有一个好的商业模式，就去向 VC 融资，成功率是比较低的。在风险投资的投资项目当中，团队的重要性毋庸置疑，因为事情是人做出来的，但是一个优秀的团队能不能打造出一个成功的商业模式，能不能把企业带到 10 年、 20 年长期发展的成功轨道，这一切靠的就是商业模式。三、商
20、业模式与资本运营的关系（一）二者之间的关系1.两者紧密关联、密不可分商业模式与资本运营是紧密关联，密不可分的。商业模式既是资本运营的核心基础，没有商业模式作为基础，这样的资本运营就是个海市蜃楼，或者说是建立在一个沙滩上的大厦，是非常不牢靠，非常危险的。与此同时，资本运营又是很多商业模式实现的重要途径之一，比如分众传媒所建立的在全国连锁化的电梯楼宇广告平台，这个模式看着其实很简单，找一个电梯，把液晶屏挂上去。但是它所要求的企业的投资量是极为巨大的，所要求的资金的占压是极为庞大的，而这是任何一个初创型企业无法能够达到的资金投入。如果一块液晶屏是 8000 块钱，挂 5万块液晶屏，就需要 4 个亿元
21、，可见投入是多么的大。所以，如果没有风险投资的帮助和支持，分众传媒是无法成功的，甚至无法运转起来。2.资本运营是支撑商业模式成功的要素在很多的项目里面，风险投资和资本运作的支持，是商业模式得以实现的一个重要的要素。与此同时，商业模式其实是一个艰辛的过程，如果想明天就赚钱，不要考虑商业模式的问题，商业模式就是告诉你：十年之内赚到 10 倍的利润，产生效果可能需要一两年以后。所以，商业模式是一个艰辛的过程。那么，什么能够支撑我们在商业模式这个道路上越走越远，能够坚持不懈地走下去？方向比努力更重要！只要方向是正确的，哪怕连滚带爬，它就会日积月累，总有一天会成功。但是这个过程是艰辛的。那么，什么能够支
22、撑我们这么走下去呢？就是因为有资本市场的未来，有着资本市场能够让我们放大，成就一个伟大的公司，甚至是一个世界级的企业。这就是商业模式的归宿与未来，所以一个优秀的商业模式，既需要资本运作的支撑，同时也可以获得资本市场的美好未来，它也必须获得资本市场美好的未来。因此，商业模式正在成为中国优秀的企业、中国有梦想的企业发展的一个支撑点，随着风险投资的日益火热，随着创业板的推出，所带动的全民创业的热潮会越来越火。3.商业模式是基础一个成功的创业，一定是谋定而后动，只有有了充分的规划，才能够很好地把握未来，而企业要转型升级，要实现二次创业，从过去已有的基础攀到一个更高的平台，甚至对接风险投资，那么商业模式
23、是一个地基，是一个基础。很多过去做外贸出口的企业，今天必须回归国内市场，而回归国内市场重新走老路已经没有机会了，还是要靠商业模式。所以，无论你是一个要转型升级，二次创业，更上一层楼的企业，还是一个在创业初期牟定而后动，从一开始的规划就高水准的创业项目，还是从国外外贸出口转战到国内市场，我们都要依靠商业模式的发展。（二）企业领导者三大核心企业的领导者管理工作有三大核心：1.管理模式第一大核心是管理模式。怎么抓生产，怎么搞财务，怎么抓销售，这是大家都耳熟能详的东西。但是有两个方面是管理者或领导者经常疏忽的，或者说花的精力还远远不够，第一个就是商业模式。2. 资本模式和商业模式第二、三大核心是资本模
24、式和商业模式。资本模式跟商业模式之间是息息相关、紧密连通的。资本的力量和商业模式的力量就是一种核武器，是种原子弹，它的威力是无穷的。在造原子弹的过程当中，可能大家还体会不到原子弹的威力，或者说都觉得原子弹很可怕，这就是商业模式。传统的营销、制造属于常规武器，是坦克大炮，坦克大炮也能打死人，也能有效果，但是效果有限，而核武器的效果、威力是无穷的。商业模式的价值就在于它是个核武器，它不是个普普通通的坦克大炮。四、什么是商业模式那么，到底什么是商业模式呢？实际上，商业模式美国 20 世纪 60 年代就有了，它的英文叫 Business Model。很多企业家对于什么是商业模式还缺乏充分的理解。1.商
25、业模式的定义商业模式本身的定义在国外也是多种多样的，但是并没有一个非常充分而恰当的定义，尤其对中国企业家来讲很不好理解，非常晦涩。相对来讲运用比较多的是 Osterwalder 等人在 2005 年的定义，他说商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。简单地说就是自己可以复制自己，别人很难复制你。这两句话看似是矛盾的，但它恰恰是辩证统一的。2.自己可以复制自己的涵义自己可以复制自己，就是说销售额不断增长，利润不断增长，门店不断增长，员工不断增长，经营效益不断增长，这种增长，不是企业很快就遇到天花板，遇到瓶颈，而是可以有一个长期增长的过程。这里的增长，未必是单
26、纯代表自己运作，也包括并购整合式的增长，除了内身增长以外，也包括外部的并购整合的增长。但是不管用哪种方法，经营业绩是不断在走、不断在提高的，而不是很快就遇到了天花板。在现实当中，很多企业在经营过程当中，很快就遇到了天花板。这就说明不能复制自己。第一句话还没有解决。3.让别人很难复制自己的涵义那么，是不是解决了第一句话就可以成为商业模式呢？不可以。很多企业其实只解决了第一句话，自己可以复制自己，但是它发现很快就遇到了问题，因为它会面临大量的竞争对手，如果这个事情大家都能做，最后就只有一个结局，那就是激烈的价格战，就会导致利润非常微薄。所以必须解决商业模式的第二句话：就是让别人很难复制你，大家看着
27、你赚钱干瞪眼，这时候你就会获得很好的利润，也就是定价权。风险投资看中的项目是有好商业模式的项目，因为它希望企业有定价权的项目，就是意味着可以获得高利润。有定价权，别人做不了，只有你能做，别人很难做，这就是商业模式的力量。一个优秀的商业模式必须同时解决两个问题，自己可以复制自己，别人很难复制你，这两句话看似矛盾，但恰恰是商业模式的精髓所在，魅力所在，当然也是商业模式的难度所在。对照一下自己的企业，在我们的企业当中，在我们的项目当中，是不是实现了这两句话？自己可以复制自己，别人很难复制你，如果这两句话有一句话没有达到，甚至两句话都还没有达到，那么我们的商业模式就还是一个初级阶段，还需要有很大的创新
28、，有需要完善和提高的地方。五、商业模式六式建立企业的商业模式有六式，顺着这六式，一式一式的揉细、掰碎，有针对性地去完成企业的商业模式模型，就建立好了。1.第一式：客户定位与选择，杀手级（隐性）核心需求企业如果能够生存，都是满足了客户的需求，但是如果满足的是客户的小需求，这个企业则是一个可以生存的企业；如果满足的是客户的核心需求，将是一个可以发展的企业，如果满足的是客户杀手级的隐性核心需求，那么有机会做成一个伟大的公司或者上市公司。隐性需求就是你的客户无法清晰表达的需求，你的竞争对手还不知道客户有这方面的需求，或者说行业内都知道，但是从来没有人能够满足的客户需求，这叫隐性需求。满足客户的隐性需求
29、就是我们回避竞争的一个重要的方法。2.第二式：收入突破模式即收入以那种产品/服务、从那个阶段、以那种方式来获得？收入的可持续性（黏性）、爆炸性增长潜力？这一式就是告诉大家怎么赚钱，这个赚钱不仅是传统的赚钱方法，还要给竞争对手树立一个竞争门槛的赚钱方法，往往是竞争对手靠这种方式赚钱，而自己不是，自己靠另外一种方式赚钱。【案例 1】中国一些成功的门户网站，如新浪、搜狐、网易这些公司，它们对网民是免 费的，网民作为它们最直接的客户，是免 费浏览 网页，它 们并不是靠网民去 赚钱。这是通过让网民免费使用，使得它的用户规模在短短的时间之内达到上亿甚至几亿。在美国纳斯达克科技股泡沫破裂时 ，股票从 550
30、0 多点跌到 1360 多点。那个时候，新浪、搜狐等这些股票的股价都非常低，甚至低到 这些公司的现金价值比它的股票价值还要高。 这说明投资者对这些公司绝望了，因 为 它们没有赚钱的方法。它 们对网民免 费，没有创造出赚钱的方法，所以才会出现股票价值低于公司所拥有现金价值的现象。后来，是什么让这些公司活过来呢？是 SP 的短信业务，让中国的门户网站赚到了第一桶金，使它 们存活下来。第二桶金就是我们后来看到的新浪广告，新浪的广告做到第六年，才实现 收支平衡。所以，当一个项目跟 VC 讲自己靠广告赚钱的时候，其实 VC 心里是没有底的，因为像新浪这样的投入状况，到第六年才赚到广告部分的利润。这个时代
31、靠广告去打动投资商越来越难，今天的门户网站最主要赚网络游戏的钱。网易的网游规模非常庞大，新浪过去在网游方面一直不成功，现在据说也开始重磅加大对网游的投入。这些门户网站的盈利手段是刚开始是让网民免费浏览，后来通过 SP 短信赚到第一桶金，再后来通过网络广告实现网络广告的大幅盈利，今天则通过网络游戏赚取它们最为丰厚的利润。相信未来，它们还会延展出更多的赚钱的方法。这就是收入以哪种产品，在哪个阶段，以哪种方式来获得，这是我们大家要设计好的问题，而且在这个问题上，设计得跟竞争对手越是不同，越是颠覆传统的规则，竞争的门槛就越高。开发一个新客户的成本是维护六个老客户的成本，几乎所有的企业都是这样一种状况，
32、这种情况下，企业能不能实现较高的重复购买率，黏度到底有多大，这是我们每个商业模式必须回答的问题。阿里巴巴为什么赢得了资本市场的高度认可，因为它的重复购买率高达 80%。美国有一家软件公司，被认为是和谷歌、微软一样有远大前途的五家软件公司之一，在中国它的名气今天还不够大，叫 salesforce，在美国资本市场很受认可，因为它的重复购买率达到 98%。意味着今年一开张，去年的 98%的客户都会注定购买它的产品和服务，它的盈利能力相当惊人。3.第三式：怎样革命性地降低成本如果成本从 100 块钱降到 90 块钱，不叫革命性地降低。我们这里把成本分成两类，一类就是把一个公司的整体成下降接近一半的时候
33、，才叫做革命性的降低。另外一类就是分项的成本，比如某个科目的成本往往应该下降 80%，甚至更大的比例，才叫革命性地降低。成本革命性降低，不是靠省吃俭用，也不是靠加班加点，也不是靠克扣员工的工资实现的，靠的是商业模式的设计去实现成本革命性地降低。4.第四式：自我可复制，能否突破扩张的瓶颈任何一个企业，任何一个商业模式，都会有扩张的瓶颈。比如天花板怎么去突破，不能等到遇到天花板再去突破，那是很困难的。应该事先想到会有什么样的天花板，然后在商业模式的设计和规划阶段，就寻找出突破天花板的方法。这样企业就会实现长期可持续发展，而不是越做越小，其实做企业不在乎今天是不是赚钱，而在乎 5 年以后、 10 年
34、以后是不是能够赚到更多的钱。今天赚钱不难，也不重要，重要的是 5 年、10 年以后，能不能持续赚钱，能不能赚到更多的钱。5.第五式：高竞争门槛，掌控核心资源，他人不可复制这一式是 VC 投资的一个关键之处，因为凡是掌握了这一式能力的企业，就有了竞争的门槛，有了竞争门槛就有了定价权，有了定价权就可以获得高利润和可以持续的利润。今天中国的企业非常被动，甚至说非常悲哀，因为我们买什么什么贵，我们卖什么什么贱，我们是个三明治，是个受气包，夹在中间，上游供应商不待见我们，下游的经销商和客户也不买我们的账，我们要涨价，他就去隔壁，我们对他没有任何的控制力。企业疲于奔命，非常艰难。怎么让企业笑傲江湖，游刃有
35、余，能够掌控上下游，核心就是要掌控核心资源。上下游为什么认可，是认可企业手中的核心资源，这种核心资源可能是个能力，可能是一种独特的政策，可能是一种技术，但不管怎么样，要有一种核心的资源，是你有别人没有的。6.第六式：系统价值链的设计与重组我们的上游、下游、客户，形成一个完善的生态系统，我们把它称之为一个森林，一个大的生态系统，我们的国家是一个超级的系统，而每个企业有自己的价值链的系统。怎么让这个系统相互合作效率是最高的，成本是最低的，风险是最小的，利润是合理分配的，这是第六式要解决的问题。商业模式的这六式，像降龙十八掌一样，让大家最终能够通过掌握商业模式，具备打造自己企业商业模式能力的基础。六
36、、商业模式与盈利模式、企业战略的区别1.商业模式与盈利模式的区别商业模式远远大于并包含盈利模式，盈利模式只是商业模式中的一小部分，商业模式包含盈利模式。怎么实现创造性的盈利模式，实现与众不同的盈利模式，更重要的是盈利模式本身就是阻碍竞争对手与自己竞争的一个门槛，这是传统盈利模式不涉及的地方。2.商业模式与企业战略的区别商业模式高于并指导于“企业战略”，相比之下，“企业战略”更为短期、显性，“商业模式”更为长期与隐性。企业战略重目标，商业模式重路径、重布局！企业战略是个长期的过程，但是战略相比商业模式来讲，是短期的、显性的，而商业模式是一个更加长期的、隐性的内容。比如麦当劳公司 2009 年在中
37、国的企业战略是门店数要达到 1500 家，要进入更多的三线城市，同时要推出咖啡这个新的产品挑战星巴克。这就是它的企业战略，放到哪里，它都愿意去宣传推广。麦当劳的商业模式，在过去的 20 年，或在未来的 20 年，基本保持稳定不动，变化很小。如果不是花很多的时间、精力去研究，是无法洞悉麦当劳的商业模式的，至少它不希望别人彻底把它的商业模式看透。企业战略重的是目标，更加显性、短期，而商业模式重的是路径，重在怎么去达到这个目标，重的是布局，更加长期，所以企业家在关注战略的同时，要更加关注商业模式，因为它是战略的战略。一个优秀的商业模式，才能带领企业制定出优秀的年度战略。很多人往往给战略卡个时间点，比
38、如年度战略、三年战略、五年战略，能够超过这个时间去制定战略的，基本凤毛麟角，但是商业模式往往能够管控企业未来 5 年、10 年甚至更长的时间。从这个角度来讲，商业模式的重要性不言而喻，我们应该首先去解决商业模式的设计问题，再去制定企业的战略方向和目标。第三讲 商业模式三大经典案例（一）百丽鞋业，中国零售市值之王1.中国鞋业之王百丽鞋业是中国鞋业之王。在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle （百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）。公司代理的鞋类品牌 28 个，包括：Bata、ELLE、BCBG、 Mephisto、Geox
39、 、Clarks、Merrell等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品包括：Nike、Adidas 、 LiNing；亦代理休闲牛仔名牌 Levis。百丽鞋就是美人鞋。不仅女同志逃不出百丽，男同志很快也逃不出百丽了，因为百丽收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客在商场里选来选去，最终选的都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利达到 62%。很多高科技企业家听说百丽的毛利率达到 62%以后都非常吃惊，因为很多企业的毛利率是非常低的。2.百丽怎样实现突破为什么百丽公司能够实现这样的突破？源自于它在零售终端实现了控盘。中国品牌女鞋的 71%来自
40、于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场这个零售终端。在每一个百货商场，不同品牌专柜的背后，很多都是百丽公司。很多的女性顾客讲：“我不喜欢百丽，我喜欢思加图。”其实选来选去，选的还是百丽公司的产品。百丽名字取自法语Belle（美人），上市行动代号为“ Cinderella”（灰姑娘），它借助资本的力量实现企业跨越的憧憬之情跃然而现。3.百丽商业模式的核心百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，它靠的是商业模式，正如管理学大师彼得德鲁克所讲的，21 世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。百丽就是非常经典地体现了这样一个价值观念。牢牢地控制终端百丽的广告很
41、少，不像奥康、红蜻蜓广告满天飞，但是这样的企业看似默默无闻，其实它却牢牢地控制了零售终端。有的公司打广告、抓生产，其实是在造坦克、大炮，而百丽公司在造核武器，造原子弹，它默默无闻，但是却牢牢地控制了终端。很多百货商场的女鞋专柜，少则三分之一，多则三分之二，通常一半都是归属百丽公司的。它这样控制了终端，就牢牢地控制住客户，可以获得 62%的毛利。百丽公司的利润是传统卖鞋公司的 10 倍，它是可以持续发展 10 年的一个模式，因为它牢牢地控制了终端，这个终端不仅做鞋业的人拿不到，甚至做其它产品的公司也很难。比如保健品利润也很高，而且信用也很好，但要想进百货商场的一楼，对不起，没机会。因为百丽不会把
42、这位置让给你。做成内房地产企业第四讲 商业模式创新的关键与源泉一、商业模式创新的最大障碍1.成功是失败他爸我们每个人都听说过一句话叫“失败是成功之母”，其实还有一句话：成功是失败它爸。原因就是我们很多企业在过去发展中，我们总结了很多的经验，形成了很多的认识，而这些认识恰恰构成了我们未来创新的敌人，成为了我们的一个包袱，而不是一个资产。这里最典型的案例就是柯达公司，它收购了中国的福建光源，包括乐凯胶卷等以及全行业的感光胶片厂。【案例 1】柯达的一大败笔当柯达公司收购中国民族企业时，很多人都讲外资狼来了，便宜 让老外 赚了。我们今天回过头来看，我们要感谢柯达把我们这个包袱， 陈 芝麻烂谷子都给拿走
43、了。因 为这些感光胶片的企 业经营状况是非常困难的，今天已经进入到数字相机的 时 代，柯达作 为一个数字相机的技术发 明者，却反而陷入了经营的困境，它在 2005 年、2006 年，每年的 亏损达到 10 亿美元以上，这样一个技术发明者进入了亏损状况，就应证了我们前面所讲的：一项技术，如果没有商业化的应用，它是没有价 值的。柯达每年依然有 500 项的技术专利规模，是中国任何一家企业无法望其项背的，但它却陷入了 亏损的泥潭， 这 就因为它判断错了感光胶片向数字相机的转变的速度。2.创新的油门柯达的 CEO 讲过一句非常有名的话，说：“我左脚踩在创新的油门之上，右脚踩在传统的刹车之上，我是一会儿
44、踩刹车，我一会儿踩油门，我也不知道我该干什么了。”很多人听了觉得非常好笑，非常有趣，其实我们回想一下自己，我们其实比柯达还可悲，因为柯达还不断地在踩油门，只不过时不时又回来踩刹车，而我们绝大多数的中国企业，是牢牢地把那只脚踩在刹车上面，我们基本上不踩油门，我们的脚在刹车上已经固定了，生锈了。这是给我们很大的一个教训和启发，柯达的这种转变落后于这个时代。3.时代特点：以 X 倍速度变化那么，现在谁是全世界最大的数码相机公司呢？索尼？佳能？松下？都不是，现在全世界最大的数码相机公司是诺基亚，因为诺基亚全球的手机 60%已经标准配备了数码相机的功能，标准配备达到了 500 万像素到 800 万像素，
45、而这个像素水平在两年前还被认为是高档数码相机的代表，所以手机不再是手机，它已经成为移动多媒体终端。总之，从传统的胶片到数字相机，到移动多媒体终端，在短短的五年之内，已经完成了这么大的跨越和转变。五年前，中国惠普公司的总裁孙振耀先生曾经说过，唯一不变的就是变化。那时候大家会说这话讲得真好，但是今天这句话已经变成家常便饭。两年前，我看到一篇文章讲：这是个倍数变化的时代。2009 年，这是个 X 倍数变化的时代，中国的汽车市场在 2009 年一季度已经成为全球最大的汽车市场，而原来我们以为这个时间要到 2015 到 2020 年。中国各行各业都在世界级的领域扮演着越来越重要的角色，中国的企业也在走向
46、海外。4.时代变化对我们的要求在这样一个快速变化的时代，如果我们不能迅速地变化，我们企业的利润将化为乌有。柯达公司曾经被认为它的利润是像印美钞一样的利润。当年一个彩色胶卷卖 1516 块钱，高峰的时候卖到 20 块钱，但它的生产成本不到 1 块钱，柯达公司曾像抢钱一样地做生意，但现在却陷入亏损。更何况我们很多中国的企业，本来就不赚钱！所以当环境发生变化的时候，我们的挑战是极为巨大的。我们要记住，我们过去所谓的成功的经验，就是我们的包袱。更何况我们很多还不是成功的经验，只是能够生存的经验。我们下一步只有走创新这条道路才能发展。5.创新的最大敌人我们每个人的成见，每个人所谓的见解、惯性、理性，是我
47、们创新最大的敌人，创新最大的障碍是不可能、做不到。一旦说不可能，怎么做也没有意义了，商业模式也不可能去突破。李宁公司的广告语是“一切皆有可能”，美特斯邦威：不走寻常路，我们只有具备这样一种开阔的胸怀来学习商业模式，才能够有收获，才会有价值。如果我们一开始就把这个大门关闭，我们就无法吸收到商业模式的精彩的内容。二、商业模式创新的关键我们对今天的现状有着深深的担忧、顾虑，其实这是一种正常的状态，因为这种担忧和顾虑才是推动自己去创新的动力。1. 打破惯性我们做企业，设计商业模式，首先就是要打破惯性。今天我们企业的战略、做法，不是因为多么的正确，多么的科学，而仅仅是因为这么多年一直在做而已。企业发展就
48、要打破惯性，就像飞机要起飞，一定要逆风飞扬；卫星要发射到太空中去，必须要突破地心的引力，企业的发展也是如此，只有不断地打破惯性，才能发展。2.质疑原有的、通常的“假设与前提”在商业模式创新里面，最为重要的一种方法或者说最为重要的一个前提，就是要找到进行决策的时候所谓的假设与前提，然后再去探讨这个假设与前提是不是绝对正确，是不是能够推翻，是不是能够改变。如果我们改变了之前所有的假设与前提，那么我们的企业的创新就已经在门口了，我们的创新就可以去把握了。3.破坏所有障碍创造价值的枷锁创新的本质就是创造性的破坏，破坏所有障碍创造价值的枷锁。分众传媒：挑战中央电视台的新媒体巨人如果我们假设任何媒体都一定
49、需要有内容，那就不会有分众传媒这样一个五年时间就挑战传统媒体巨人的新媒体。当年分众创业的时候，内部也有激烈的争论，说分众的媒体不能走出一条崭新的道路，成为全世界第一家没有内容的媒体。因为过去认为凡是媒体都要有内容，没有内容不能叫媒体。当他们把这个假设拿出来讨论时，有人说好像也未必，也许他们可以做一个没有内容的媒体，这就是创新。于是就有了今天的分众传媒。85 度 C：打败星巴克的咖啡新星如果我们假设咖啡厅是让人来休闲的，是一定需要交流的，那么就不会有 85 度 C。85度 C 是挑战星巴克的一个咖啡新星，在台湾已经超过了星巴克。过去我们认为星巴克是一个遥不可及的目标，它在全球有两万家店，构成了一个巨大的竞争优势。我们认为喝咖啡就去星巴克，星巴克的咖啡才是真正的咖啡，在那里不仅可以喝咖啡，还能体验、有文化、有交流，我们认为坐在星巴克里面那种休闲的感觉，那种交流的感觉，那种文化的品位，才是咖啡应有的味道。但是 85 度 C 推翻了这一点，85 度 C 说喝咖啡就是喝咖啡，咖啡是一种饮料，就是帮助我们提神、醒脑的，喝咖啡未必要坐在咖啡厅里喝，咖啡可以拿走喝，所以叫 85 度 C。85 度 C 的每一家店面只有两三个椅子，因为所有去 85 度 C 喝咖啡的人，都拿了咖啡就走，都是外带的。传统的餐饮业，有一个叫翻桌率，而在 85 度 C 只有一个概念，叫做外带率。它 90%的客
