1、1利润中心规划与实务运作第一讲 利润中心实务运作概述(上)实施利润中心的背景利润中心也被称为事业部或策略性事业单位，通常是指企业内部可以独立核算盈亏的单位或者事业部门。企业之所以要推行利润中心制度，主要有经营和管理两方面的理由。1.经营企业在日常经营过程中要随时面对和处理有关产品、外部环境、市场销售等方面的问题。企业实施利润中心在经营方面主要从以下四点考虑： 产品多样化产品多样化是指企业经营的产品之间关联性很小或者没有任何关联性。有些企业早期经营比较传统的产品，这些产品属于劳力密集型，如雨伞、眼镜或者运动鞋等。但是随着成本上涨和竞争加剧，在本地制造的一些传统产品可能会慢慢失去它的竞争优势，经营
2、者希望企业保持有序经营，就需要在生产现有的产品以外，能够进入一个崭新的领域。过去有些纺织厂因为经营的环境越来越困难，于是就结束了一部分的工程，把多余的厂房占地，用来建造楼房进行出售，并由此进入了房地产行业。纺织品和房地产是完全不同的两个行业，在经营层面上有着很多的不同之处。俗话说“亲兄弟，明算帐” ，企业一定要了解这两个完全不同的业务利润各为多少，所以企业需要把这两项业务分为两个事业部来经营。并进行独立核算，这样就可以通过对各事业部的业绩成果考察各事业部的经营绩效。 企业国际化促使企业实施利润中心的第二个因素就是企业国际化。近年来国内的企业不断发展壮大，出现了很多优秀的、实力雄厚的标杆企业，如
3、海尔、联想等。这些优秀的企业都先后到海外去发展。很多企业在选择海外发展的时候都是采用母公司对外投资在海外成立子公司的模式。所以从整个企业的经营来讲，海外的任何一个子公司事实上又是一个利润中心。因为海外的经营环境变化多端，如果企业发现在某一个国家或是某一个地区的子公司在利润中心的核算中经营绩效不佳，母公司可能就会撤销该子公司，或者把原来的业务转到另外一个国家或地区去经营。所以子公司也是构成利润中心的一种形态。 市场区隔化实施利润中心的第三个因素是市场区隔化。关于全世界最早实施利润中心的企业有两种说法，一种认为是美国杜邦公司，另一种认为是美国通用汽车。两家企业推行利润中心的时间非常相近，但不管是哪
4、家企业最先实施的利润中心模式，这种模式都在企业中起到了很重要的作用。通用汽车简称 G.M.，公司旗下的产品种类繁多，在公司的汽车事业群里，就有五种不同的产品线，如图 1-1 所示：2图 1-1 通用汽车事业群示意图第一个是雪佛兰，第二个是庞蒂克，第三个是奥兹莫比尔，下面两个分别是别克和卡迪拉克。虽然公司经营的都是汽车，却把它分为五个产品线。雪佛兰主要销售给低收入的蓝领阶级；庞蒂克主要销售给中等收入的客户；卡迪拉克则是面向高等收入的客户。产品线不同，销售对象不同，企业要了解哪种车盈利能力强，就要把汽车业务分成五个不同的事业部经营，对于业绩表现出色的事业部就应不断加大投资力度；对于业绩表现欠佳的事
5、业部则不断减小规模，甚至结束运营，这样也会促进每一个事业部尽力把事业部的工作做好。所以市场区隔化就是指企业生产的是相关性的产品，产品之间既有明显的区别，又存在某种程度上的关联。客户有可能在计划购买某款汽车的时候，却被比较高级的另一款车吸引，于是超过预算进行购买。 销售连锁化在日常生活中，人们与连锁店的接触很多，特别是华联、家乐福、沃尔玛等这些大型连锁超市。与人们生活息息相关的银行也都具有多家分行或银行网点，从而让人们很方便地办理业务。还有很多规模很大的企业在全国各地都设有分公司。这时从总公司、总店，或者总行的角度来看，如果这些分店、分行、分公司是独立运营的，它们就是利润中心。人们经常会看到有些
6、连锁店在某个地方结束了经营，这说明它可能产生了亏损，而且未来没有改善的可能，所以总公司结束了这家店的运营；另一方面总公司也可能在其他比较好的地点另起炉灶，重新建立销售分店。所以销售的连锁化也是实施利润中心的一个背景。2.管理企业推行利润中心的第二个因素是管理。企业经营的好坏，关键是看企业内部管理是否科学合理，能否适应企业的经营发展。企业推行利润中心在管理面上涉及到两个因素： 权责明确化利润中心就是大公司里独立运行的小公司，关于利润中心的另外一种说法是内部创业。很多人在一个公司或行业工作久了之后都希望拥有自己的事业，于是选择从公司辞职到外面创业，可是这样在某些程度上会与原来的公司产生竞争和冲突。
7、所以如果公司规模足够大，就可以把其分成几个小公司，这里的小公司就是我们所说的事业部，或者叫做利润中心。每个小公司都能够独立的运营，而且能够独立的计算盈亏，即每个小公司都有自己的损益表。这样就把每个利润中心的权责明确了，公司也可以明确这些小公司的盈利能力。企业在没有实施利润中心以前，大多都是职能式或功能式的组织，在这种组织形态下，全公司只有一张损益表，所以某些员工努力一点，其他人偷懒一点，从财务报表里面很难表现得出来。但是如果属于某事业部的员工，特别是从事业务工作的员工多努力一些，该事业部的业绩就能产生明显的提升，员工的努力就可以从数字上体现出来，这样就具有立竿见影的效果。所以在整个事业部的经营
8、中权责明确，事业部的表现都体现在其独立计算的损益表中。而功能性组织通常是吃大锅饭，较难分清经营中的权责。 奖惩合理化员工的收入包括工资和奖金，员工的绩效优秀，得到的报酬就多。利润中心就是把员工努力的结果用一张损益表体现出来，从而明确是盈利还是亏损。在利润中心的绩效中，利润当然是最重要的一个指标，但是企业管理强调多重指标考核，而不是单一指标，企业可以根据利润中心的多重指标计算结果。指标的达成率越高，其绩效评分就越高，从而根据员工获得的利润进行奖金分配，这样就符合奖罚合理化。所以实施利润中心既有经营上的背景，也有管理上的需要，这也是越来越多的企业热衷于推行利润中心的原因。功能性组织的优点功能性组织
9、（functional organization）通常是指公司按照企业功能（business function） ，包括生产、销售、人事、研究发展、财务等来建立的部门（department） 。企业功能是指企业成立后必须从事的一些基本活动，如生产活动，尤其是制造业要进行产品3的生产，必须投入原料、工人、费用等。企业把性质相同的活动放在一起，从而建立不同的职能部门。与生产相关的活动包括原料采购、加工制造以及仓储，制造业首先需要采购原料，之后要进行加工制造，最后生产出的成品可能还要进行仓储。企业将采购、制造、仓储这些相关的活动放在一起，即成立了生产部，这就是常见的一种功能性组织。许多企业在一开始都
10、倾向于采用职能性的组织方式，说明这种组织形式具有一定的优点。如图 1-2 是一家人造纤维制造公司组织图，公司设有行政、业务、生产三大部门，除此以外，每个部门下又分出了更细的单位。图 1-2 人造纤维制造公司组织图总之，生产部门产生成本，业务部门产生销售收入，其他的单位，特别像行政、稽核、研发、企划产生的是费用。将业务部的销售收入减去生产部的制造成本，再减去其他部门的费用就得到利润，所以功能性组织的损益情况，即公司经营是否盈利，只有总经理这个层面才能够看出。下设的部门都独自管理，有的只有收入，有的只产生费用，全公司只有一张损益表。所以判断一个企业是职能性的组织还是事业部的组织其实很简单，只要看公
11、司有几张损益表，如果公司只有一张损益表，该企业就应该属于功能性组织。1功能性组织的优点 部门主管的工作相当专业化，效率很高功能性组织的第一个优点就是部门主管的工作相当专业化，因此效率很高。例如一些主管一毕业就进入业务部门工作，甚至一生都以业务工作为主，所以他对如何争取客户、如何获得订单、如何做好售后服务这些专业业务都很精通，熟能生巧，工作品质自然会比较高。 人员学识相近，容易沟通和训练第二个优点就是人员学识相近，容易沟通和训练。特别在会计部门工作的同仁，一般都在学校学过会计，最起码学过商业方面的课程，所以彼此沟通起来就很容易。在从事会计工作的时候，对相关的专业知识都很了解。如果没有学习过会计知
12、识，在开展工作的时候就无法与别人沟通。所以在同一个部门里，如果员工的知识结构比较相近，沟通、训练等都会很方便。 各部门的分工明确，不会重复浪费功能性组织把业务性质相同的活动放在一起组成一个部门，理所当然就不会出现第二个性质相同的部门。所以业务部门专门从事业务工作，财务部门专门从事会计工作，部门之间的分工泾渭分明，责任也很明确。 高阶主管易于严密控制各部门因为功能性组织的每个功能部门都是各自为政，所以在企业的运营里，产、供、销几方难免会有冲突。生产部门希望生产的产品总类少一点，每一个种类的产量要大一点，也就是样少、量多；业务部门为了满足客户的特定需求，与生产部门的希望恰好相反，希望样多、量少，所
13、以就会产生很多的产销冲突。有些公司为了解决产销之间的矛盾，会每个月召开产销协调会，由总经理出面进行协调，使产销双方能够建立起共识。同样，人事和财务部门也会产生冲突。人事部的主管希望公司薪水的平均水平高一点，4这样员工的流动性就会小一些，人事工作就比较容易做，否则人事部就要经常为员工流失而苦恼，要到处找替补填补工作岗位的空缺。但是薪水水平的提高会使企业增加固定费用，财务部在计算成本的时候可能就会对人事部的高薪水产生不同意见。要解决部门之间的冲突，可以让总经理进行协调，高一层的主管比较容易介入各部门的管理，甚至影响各部门的工作。第二讲 利润中心实务运作概述(中)功能性组织的缺点了解功能性组织的优点
14、之后，我们也要了解这种组织的缺点。 最高主管负荷过重全公司的经营责任都落在最高主管一个人的身上，将使其工作负荷过重。上面提到的产销部门之间的冲突，人事部和财务部门的冲突，以及很多其他的冲突，都要由总经理进行协调和最终裁决，这就造成很多企业的经营者经常忙于当前部门间的“救火”工作，而对企业未来的发展疏于考虑。 对特定的产品、顾客或市场无法给予关照如果企业只生产一种产品，或是只服务一群固定的客户，产品只销售到一个特定的市场，企业当然应该把全部精力都放在该业务上。但实际上，企业为了求生存、求发展，会发展许多相关性的产品，甚至发展非相关性的产品。随着业务的范围越来越广，产品、顾客和市场的差异性越来越大
15、，而功能性组织只有一套制度，应对差异很大的业务会碰到很多问题。【案例】某传统企业经营瓷砖的业务，后来随着经营环境的改变，企 业经营越来越 艰难。而这时电子行业刚刚在国内兴起，于是该 企业开始进入电 子业。但 传统行业的人员工资水平 较低，人员好找，而新型行业的人才对薪水要求比较高，人才也很稀缺，所以从传统行业向新型行业转型时，企业在薪水问题上就遇到了很多困难。所以企业如果实行功能性组织，一旦产品或市场的差异性很大，就会在管理上碰到很多困难。 只能培养专才，不能造就通才在功能性组织里，有些人员对业务非常精通，如财务部的会计对公司财务账目问题十分清楚熟练，可是一涉及到其他部门的工作就一问三不知。随
16、着企业未来的业务不断扩大，必须要实施事业部的时候，企业就会面临人才需求的瓶颈，因为事业部需要的是通才，而不仅是专才。 本位主义，门户之见根深蒂固企业按照工作性质设置各个功能部门，各部门只懂自己部门内的工作。【案例】某电脑公司的业务部门要出货，在日常作业里面， 业务要出货，通常要开具出货单或者销货单。但是在出货的时候业务员所属主管部门的业务经理不在，按照公司的 规定就不能出货。但是从事 业务工作的人都知道，能够争取到 订单不容易，特别是在 IT 行业应尽快回应客户，否 则订单就有可能被取消。所以 货物管理处的人员当机立断，决定先出货，单子等业务经理回来再补签名。没有想到等业务经理回来之后，告知出
17、 货人员自己根本就没有打算将产品销售给这个客户， 还责怪货物管理处的部门人员越俎代庖，私下做决定出了 这批货，最后使得大家不欢而散。从此以后，货物管理部门对业务部门以及其他部门的工作再也不关心，只是自 扫门前雪。部 门 之间门墙高筑，只关心自己内部的工作，形成了门户成见观念，造成公司内部沟通上的很多困难。过去许多的企业都会采用功能性的组织，在利用组织优点的同时也碰到了很多问题，所以企业必须重新审视其组织设计，甚至必须考虑采用利润中心的组织形式。实施利润中心的优点利润中心是一种比较新颖的组织形式，但很多企业对此仍存在一些疑虑和困惑。从多5年专业研究和很多的企业实践中，我们总结出了利润中心特有的优
18、缺点。1.利润中心的优点从这些年企业实施利润中心的效果来看，利润中心主要有以下优点：容易衡量事业部的绩效，避免吃大锅饭。利润中心就是一个小公司，有自己的一张损益表，是否盈利立一目了然。可减轻总经理工作的负担，以便能专注于重大的工作。利润中心成立以后，总公司必须给利润中心相应的授权。有些日常性的工作就可由利润中心的负责人代劳，总经理就可以从日常的繁杂事务里抽身，更多关注公司未来的发展。能够培养和测试未来的管理者，即总经理。因为利润中心有收入和支出，假设收入代表业务部，支出代表制造部，因此利润中心的总负责人不但要懂得生产，还要懂得销售，每一个部门的工作都要涉及，所以实行利润中心容易培养通才，即未来
19、事业部的管理者。利润中心的负责人必须分管两个以上的部门，如果将来总经理空缺，表现优秀的利润中心负责人很容易就成为最佳候选人。能对产品和顾客的要求做出迅速的反应。如果不能及时满足顾客的需求，利润中心的业绩可能就会受到不利的影响，在损益表上就会立即显示出来。有助于实施自我控制。进行独立核算的利润中心为了取得更好的绩效，通常会对自己的经营状况负责，从而实施有效的自我控制。第三讲 利润中心实务运作概述(下)实施利润中心的缺点GM 人才难求。利润中心的负责人简称 GM，全世界最早实施利润中心的公司之一就是美国的通用汽车，通用汽车的英文简称也是 GM，所以好像有点巧合。在功能性组织的环境里可以培养出许多专
20、才，而利润中心的负责人至少要分管两个以上的部门，一个代表收入，一个代表支出，所以这种既懂产、又懂销，甚至要懂人事和财务的人才就成为企业实施利润中心的最大困扰。【案例】某企业想转型为利润中心型组织，当整个事业部的架构都建立好之后，企业开始安排 GM 的人选，企 业经营者考虑了很久， 认为除了自己，公司并没有合适的主管可以出任 GM，所以 该经营者一个人兼任了四个事业部 GM 中的三个，最后 还是他独挑大梁，这与建立利润中心的初衷并不吻合。点评：企业实施利润中心不应全部由总经理担任负责人，这样就无法起到预期的效果，所以寻找能够担任 GM 的人才就成为了企业的一大难题。转拨计价难定，共同费用分摊困难
21、。即当一个事业部将其产品或劳务销售给另外一个事务部时，这个价格很难核算。当一个事业部将产品销售给外部顾客时，产品价格是经过市场自由竞争而确定的，而把产品销售给企业内部，当然购买的希望便宜点，出售的希望贵一点，所以很多实施利润中心的企业都会碰到转让定价的问题。有些企业实施利润中心时不一定会发生转让定价的问题。只有生产相关性产品的利润中心之间才会发生转拨价格的问题。如鞋子事业部不会从电子事业部购买产品。美国很多大型企业，其每个事业部的营业额都非常大，除了生产各自的产品外，还可能设有自己的财务、人事、工程部门等，从而吸收很多的服务费用，这些利润中心基本都能够做到自给自足，所以无需面对分摊共同费用的问
22、题。不过共同费用分摊的问题一般很难排除。如台湾有很多实施利润中心的企业，这些企业的规模还不够大，即使像王永庆先生所领导的台塑集团，虽然是实施事业部，但其事业部的理念非常的单纯，都是维持最简单的产销两个部门，即在事业部里，一个部门是生产造成生产成本，一个部门是销售产生收入。销货收入减去制造成本在会计上得到的是销货毛利，与此类似，一般我们把这种事业部简称为毛事业部。美国大型企业的利润中心被称为净事业部，或纯利事业部，因为在其进行核算时已经减去了养活自己的财务人员、人事部以及工程部的人员费用。而对于规模较小的企业就很难排6除共同费用分担的问题，因为这些企业通常把服务单位设置在事业部之外，所以人事、财
23、务、工程等部门所发生的费用就必须由不同的事业部进行分摊。组织叠床架屋。利润中心的组织较复杂。例如在联想集团几年前的组织架构中，每一个利润中心都会设置一些性质相同的部门，如在消费 IT 事业部里设有经营管理部，在企业IT 事业部里也设有经营管理部，而对于功能性组织，这两个部门一定会进行合并。在这种情况下，如果顾客要购买电脑产品，打电话到企业进行咨询，这个电话可能会在好几个事业部之间转来转去，因为企业没有人知道顾客要购买的产品到底是由哪个事业部负责，最后这个电话又被转回总机，这就是组织叠床架屋必然会产生的问题。历史包袱(投资)难以排除。固然有时候出现前人种树，后人乘凉的情况。例如原来的事业部负责人
24、过去的表现非常优秀，在人才使用、机器设备采购以及产品开发上都取得了一定的成绩，当他离职之后，新上任的负责人就会坐收渔利。可是也有相反的情况，假设事业部的前任做了许多错误的决策，新上任的负责人就必须要苦尝前任种下的恶果。所以有时候在进行绩效评估的时候也很难一刀切。急功近利(利润奖金每月计算)。特别是一些以销售业为主的分公司或分店，因其以业务为主，销售员的离职率一般比较高，所以必须每月都计算绩效奖金的分配。但是如果某个员工为了这个月能够多得到奖金，把次品出售给顾客或没有提供承诺给顾客的服务，倒霉的将是后来接下工作的员工。路遥知马力，日久见人心，按月评价员工的绩效是不合理的，正确的做法是把考核的时间
25、稍微拉长，衡量员工的平均表现，从而进行相应的奖励。这也是企业在实施利润中心必须考量的一个方面。【自检 3-1】利润中心的优缺点都有哪些？_见参考答案 3-1利润中心的组织形态在实施利润中心的时候，除了上述四个建立的基础是关键以外，利润中心的组织形态也是一个重要因素，我们可以把利润中心的组织归纳为下面四种形态。（一）子公司或分公司的形态从总公司的立场来看，子公司有损益表，可以独立计算盈亏。但是这样核算是整个集体在实施利润中心吗？利润中心本来是指一个企业的内部有几个不同的事业部，可是子公司是在企业的外部。所以从这个基本的定义来看，不应该把子公司视为利润中心，但是在实际的操作上，大家还是把它当作利润
26、中心。（二）产销（或买卖）分离很多企业可能都会采用产销分离的组织形态，有些经营者要实施利润中心，一般态度都很慎重。很多经营者实施利润中心的主要目的是想要知道工厂是否盈利。其实工厂盈利与否并不重要，重要的是什么产品盈利。很多经营者为了知道工厂是否盈利，必须将工厂的产品设定一个价格，然后销售给业务部门，这样工厂就可以计算出盈利情况，但是纷扰就此开始。因为工厂将产品以设定的价格销售给业务部门，业务部门肯定希望价格越低越好，工厂则希望价格越高越好，所以就从内部产生了很多纷扰和矛盾，这也是企业界经常碰到的案例。其实这种组织和利润中心的定义并不太吻合，事业部是指内部具有收入和支出的部门，而上面实行的产销分
27、离其实是两个独立的部门，一个是生产部，一个是业务部。（三）产销或（买卖）一体产销一体的组织形态是最理想也是最早实施的利润中心的组织形态，即在一个事业部里既7有销售部门，也有生产部门，销售的产品是事业部生产出来的，这样就不会产生转拨价格的问题，这是一种最理想的状态。如果企业要推行利润中心，如果有条件，就应尽量把产销放在一起成立一个事业部，从而排除转让定价的问题，减少内部的纷扰和矛盾。（四）各部门第四种是将各职能部门都设置成利润中心。很多人对将各职能部门设置成利润中心都心存疑虑，我也再三告诫企业经营者最好不要采取这种形式。这种方式在实施上具有很大的困难，如将人事，会计，研究发展等部门设置为利润中心
28、，这些部门在计算利润的时候就会碰到转拨价格或费用分摊的问题。所以企业在实施利润中心的时候要选择采用哪一种形态，因为不同的组织形态会影响推行利润中心的难易度。如表 3-1 是以台湾企业中已经实施利润中心的企业进行的统计分析。在当时所调查的 118家实施利润中心的企业中，其中把功能性部门当作利润中心的大概有 12 家，占 10.17%，产销合一的有 63 家，占 53.39%，产销分离的有 14 家，占 11.86%，子公司或分公司的有29 家，占 24.58%。表 3-1 各利润中心型态统计表从这个统计分析来看，大多数的企业还是比较赞同采用产销合一的组织形态，超过一半以上的企业都是采用这种形式；
29、采用职能部门的企业有 10%，采用子公司形式的甚至高达25%，产销分离的也有将近 12%，这表示在实务中确实存在不同的形态在运作。利润中心的类别（一）由于企业各部门所负责的工作任务性质不同，工作内容差异很大，因此就会形成不同的利润中心。归纳起来有以下五种形式：（一）利润中心对组织形态进行了说明以后，还应对利润中心本身的结构进行明确区分。在利润中心的类别里有一个名词叫责任中心，在前面进行利润中心的定义时有特别说明，主要是指利润中心必须对盈亏负责，即加强责任的概念。即使没有学过会计的人都知道，利润是收入减去成本费用后计算出来的，这是一个简单的方程式。换句话说，如果是完整的或者自给自足的利润中心，本
30、身应该包含三个中心，一个是收入中心，一个成本中心，还有一个是费用中心，这样的利润中心的组织结构才是最完整的。当然企业规模不够大的时候，费用中心通常被设置在事业部的外面，所以才会产生共同费用的分摊。表 3-2 责任中心形成表8（二）费用中心一般来讲，行政部门属于费用中心，当然广义的行政部门包含技术方面的服务。之所以把行政部门归为费用中心，是因为行政部门的主要责任是提供服务，例如会计要提供给公司结帐、编报表、报税等服务，研究发展部门必须提供技术资源以及产品的开发等服务，不过在提供服务的同时，一定要想办法控制费用。例如会计要编制报表，本来只需要五个会计，却投入了十个会计人员，这就表示其管理费用有些失
31、控。又如技术单位要开发一个新产品，本来只需要 20 万元人民币，结果花了 50 万，这也是费用的超支。行政部门在提供服务的同时要承担控制费用的责任，所以被视为费用中心。（三）成本中心成本中心一般是指生产部门，生产部门的主要责任是提供产量，把业务单位销售的产品生产出来。为了生产这些产品必须投入料工费、直接原料、直接人工以及制造费用，将这些费用加在一起就形成了制造成本。如果材料损耗率很高，使用太多的流水线工人，机器设备保养不佳，花费太高的修理费用，就会使得整个制造成本失控，所以生产部门的责任除了提供产量，还必须控制制造成本，因此被称为成本中心。同样是花钱，为什么还要分为费用中心和成本中心，成本和费
32、用到底有什么差别？一般的解释是，生产单位要列出所投入的料工费，以及可以生产出多少产品，因此成本中心的投入和产出具有一定的比例关系。可是费用中心就不一定存在这种比例关系，并不是投入五个会计人力就可以得到一张资产负债表，投入十个会计人力就可以得到两张资产负债表。这就是费用中心和成本中心的区别。（四）收入中心在中国市场开放以前，加油站属于收入中心。按照最近的报道，从今年 1 月 1 号开始，为了配合世界贸易组织的规定，石油成品允许批发销售，将来可能会有更多的老百姓来投入加油站的经营，竞争就会越来越激烈，慢慢就会像美国一样，加油站的招牌不一样，定价也不一样。但是现在中国的加油站还没有形成这种竞争模式，
33、目前的加油站仍属于收入中心。【案例】台湾的中国石油公司被定位为收入中心，加油站站 长的主要责任就是提高销售量。加油站的工作人 员具有良好的服务态度，并提供一些附加服 务， 该加油站的销售量就会上升。但是油价不是由加油站的站长能够控制的，而是由 总公司来决定。如果市场上的油价下降，而本公司的价格没有下调，就会影响加油站的销售收入。所以企业 在制定指标的时 候没有办法将绩效和成果进行挂 钩，所以像上面 这种情形，用销货量来衡量加油站站长的绩效可能比用销货收入更合适。9加油站站长的另一个责任是在提供加油服务的同时控制销售费用。例如在台湾很多的加油站都会雇用工读生，这些学生白天到加油站打工，晚上到学校
34、念书。因为临时工的工资比较低，可以使整个加油站的费用降低，从而控制销售费用。利润中心是指把收入中心、成本中心、费用中心合起来，收入减去成本和费用，就会得到利润。利润中心一般也被称为事业部，它不只对售价负责，还要对售量、成本、费用、质量、效率等因素负责，就如同一个独立的公司，所以被称为利润中心。第四讲 利润中心实施的前提条件利润中心的类别（二）（五）投资中心投资中心是指用纯利率来衡量绩效的利润中心，即用税后纯利除以它的营业收入作为衡量指标。在美国对利润中心或企业整体进行绩效评估时，都是使用投资报酬率，英文简称为 ROI。投资报酬率是用净利除以投资额，投资额是指总资产，所以净利除以总资产就得到了投
35、资报酬率。为什么美国的企业不用纯利率，而是用投资报酬率来对利润中心或企业整体进行绩效评估呢？原因可以用表 2-3 中的案例来说明。在这个案例中，一个产品线有三种产品，代表有三个产品的事业部，第一事业部，第二事业部以及第三事业部。为了简单起见，假如第一事业部的营业额是一亿，盈利一千万，纯利率是 10%，第二事业部营业额也是一亿，盈利一千五百万，纯利率是 15%，第三事业部营业额也是一亿，盈利五百万，纯利率是 5%。按照利润中心的绩效排名，纯利率是 15%的第二事业部当然是第一名，纯利率是 10%的第一事业部是第二名，纯利率是 5%的第三事业部是第三名。在一些企业中经常可以发现，企业内部利润中心的
36、大小有时候差异很大。有些利润中心独当一面，其一个利润中心的营业额就占整个公司营业额的 70%，甚至 80%，公司的盈利大致都来自于这个巨无霸的利润中心，而其他两三个比较小的利润中心就势单力薄了。但是虽然这些大型利润中心的营业额和利润可能占公司总额的百分之七八十，可是也同时耗用了公司百分之八九十的资源。如果不能平衡各个利润中心的力量，公司未来就会失衡，对该大利润中心进行管理的时候也会很困难。在表 4-1 中，第一事业部投资了五千万，例如为生产某个产品，在机器设备和厂房投资了五千万，最终达到了一亿的营业额，即投资周转率等于 2（一亿除以五千万） ，将投资周转率乘净利润率，就变成 20%，即为投资报
37、酬率；第二事业部投资一亿，营业额一亿，投资周转率是 1，1 乘以 15%等于 15%；第三事业部投资两千万，营业额为一亿，投资周转率是5，5 乘以净利率 5%，得到的投资报酬率是 25%。如果引入投资的概念，整个绩效评估的顺序就会产生很大的变化，原来净利率最高的第二事业部现在反而变成了最后一名。最主要的原因就是它使用了公司最多的资源。表 4-1 投资中心 vs. 利润中心产 品 线所以专业经理人比较倾向于用净利率来计算事业部的盈亏，可是经营者一般不会这样想，10虽然某个事业部有一些盈利，但是投资也很多，这对于经营者来讲还是不划算。【自检 4-1】请简要说明利润中心建立的基础有哪些？_见参考答案
38、 4-1并不是所有的企业都能够实施利润中心，也不是所有利润中心都能够为企业带来效益。企业要实施利润中心必须具备一些条件，主要有五大类，如图 4-1 所示：图 4-1 实施利润中心的五大条件多产品或多地区企业实施利润中心的第一个条件就是多产品、多销售地区、多个客户类别以及多个不同的销售渠道。假设企业只有一种产品，一般就不会实施产品别的事业部。但是有这样一个例子，有一家水泥公司经营了 50 年，可是只有一项产品水泥，所以它没有实施产品别的事业部。但是有人认为该企业也可以实施产品别事业部，因为水泥可以分为白水泥和黑水泥。但事实上建筑用的大量水泥都是黑水泥，白水泥的使用量只占几万分之一，二者不成比例，
39、成立一个事业部没有太大的意义。而企业具有多种产品就需要成立多个事业部吗？某企业专门生产汽车零组件，产品有上千种，是否要为每一个零组件成立一个事业部呢？当然不是。该企业的产品严格来讲只有两类，一类是四轮汽车的零组件，还有一类是两轮机车的零组件。所以该汽车零件厂设置了四轮事业部和两轮事业部。因为汽车零件的销售对象都是经销商，售后市场都基本类似。就像很多布店，各种类型的布都会销售，所以纺织厂虽然生产的布种类很多，经销商与纺织厂的交易却非常简单。所以企业虽然有许多的产品，但是否要成立相应多的事业部，关键还是要看产品的差异有多大。如销售电脑产品，电脑产品具有不同的区隔，最上游生产半导体、IC、CPU，最
40、下游进行零部件的组装，最后成为笔记本电脑或者是台式电脑，中间还生产很多周边产品，如电源供应器、电路板、TFTLCD。因此电脑产品上下游的技术层次相差很多，电脑销售的对象也不一样，所以同样是相关性的产品，电脑产品就可以按照不同的事业部来经营。那么，某产品线的营业规模到底要多大、销货收入或者营业收入达到多少才应建立事业部。这种问题绝对不能用一个简单的数字来解答。因为产品种类不同，保本的数量或金额不同，要达到的营业额规模也就不同。例如当前很多的美容店都设有连锁店，可是美容店分店的损益平衡点、营业额与一个电脑公司或是一个量贩店可能是天壤之别。多事业部11一些企业会开发很多的新产品，但这些新产品还需要一
41、定的时间进行发展，营业额也较小，所以这些新产品会依附在原有的事业部里，而原有的事业部可能会由于这些新产品导致亏损。所以实施利润中心一定要与目标管理结合，如果让原有的事业部培养初期会亏损的新产品，当总公司为这个事业部设定利润目标的时候，就要考虑到新产品的亏损，把事业部的利润目标降低。人才的培育与授权企业推行利润中心的第三个条件是人才的培育和授权。利润中心的第一个缺点就是 GM 人才难求，既懂产、销，又懂人事、财务的人才很难找到。【案例】某英国公司设有五个事业部，专业 完全不同， 总部决定将其人事经理 调到事业部担任售后服务的经理。之所以这样做，是因 为总部认为他有能力 胜任，且 该企业的人事管理
42、 规定，任何人被调到另外一个单位前都会进行职前训练， 该人事经理大概有半年的 时间可以接受职前训练 ，这样不会出现不胜任的情况。点评:上述案例中的企业不像一般大陆或台湾的企业，一道人事命令下来就要立刻走马上任，好像企业的员工都是天才球员，不需要训练，上场就能进球。实际上这样上任以后，就会出现很多欠缺，所以在实施利润中心以前，培育 GM 人才是非常重要的课题。另外一点是授权。利润中心的负责人必须对盈亏负责，有责任就需要赋予其一定的权力。身为一名主管最希望享有的权力是用人权；其次是运用资金的权力。当然总公司对于利润中心主管赋予的资金运用权力也不是毫无节制的。收支控制权很多企业的利润中心都有一种心态
43、，认为利润中心自负盈亏，所以对于人事和资金的运用，其他部门或人员都无权干涉。这种观念存在一定的问题，因为企业经常会出现这种情况三个盈利的利润中心抵不住一个亏损的利润中心。所以除了向利润中心授权以外，还要进行适当的控制。最好的控制方法就是通过预算制度或目标管理。例如某利润中心的主管在报告工作的时候指出，为什么年初公司同意给该中心划拨某个额度的预算，可是到了五月份总公司又不准其私自使用这些预算了。原来，公司开始同意划拨这么多的预算，是为了达到一定的利润目标，结果该中心到五月份不但没有盈利，还产生了较大的亏损，所以总公司及时进行了适当的控制。独立计算盈亏在实施利润中心的时候会计的角色是很重要的，利润
44、中心实施的是管理制度，而不是会计制度。如果只计算利润中心的盈亏，那对应的就是会计制度，如果还必须对盈亏负责，就需要相应的健全的管理制度。但是会计的角色仍然很重要，因为利润中心需要提供很多转拨计价的基础以及共同费用分摊的方式，所以如果没有足够的会计能力，在推行利润中心的时候也会力不从心。所以中小企业要实施利润中心，首先要把会计工作做好。第五讲 利润中心实施中的问题及推行的步骤利润中心实施中的问题在实务中，企业由职能性的组织转变为利润中心的组织时可能会遭遇到一些问题，这些问题给企业带来的困扰也是推行利润中心必须面对和解决的。主要问题如下： 人员的部分第一是人员的部分，即组织变革以后有人可能会失去原
45、有的位置，所以在实施利润中心的时候，难免会导致员工在心理上产生恐慌，所以通常推行利润中心时要通过教育训练来安定人心。有些员工确实没有办法安排雇用，就只有辞退这些员工，但是在现实情况中12最好不要辞退员工，而应暂时把多余的人力安排在总管理处，来日另有任用。 财产分割推行利润中心后，有关财产分割的部分也会碰到问题。首先会出现的问题是存货问题，本来只有一个业务部，所以成品的存货都由业务部管理负责，可是现在成立了多个事业部，每个事业部里都有业务部，这时存货到底由谁负责就成了大家争执的一个问题。特别是对于电脑公司，其存货时间越久就越贬值，带来的损失就会更大。 审批流程面对同样的资金、资源使用的审批，有些
46、事业部的审批流程会比另一些事业部快一些、容易一些，这些问题也是企业在改制为利润中心的时候必须去面对和处理的问题。另外利润中心是一个分权式的组织，所以总公司要明确应该把哪些权力分配到各个利润中心，把哪些权力保留在总公司。例如有关财务方面，利润中心的业务部门收到的大额货款是否应由事业部自己管理呢？一般来讲除非事业部规模较大，有自己的财务人员，才会自己进行管理；如果事业部规模不大，通常还是应该在当日把现金结转到总公司的财务部，实现资金统筹收支。一般总公司会拨给每一个事业部适当的领用金，或每天工作所需要小金额，即大钱由总公司管，小钱由事业部自己管，总公司会派工作人员查账，履行其控制职责。 采购的部分事
47、业部有产有销，生产所需要的直接原料通常由各事业部自己购买，但是对于共同使用的原物料或零组件，一般会集中在总公司的采购部门购买。反之，如果其他事业部不使用这些原物料或零组件，各个事业部就可以自行购买，这是在采购权中分割的部分。对于国外采购，往往要动用外汇，除非事业部规模较大，有自己有财务人员，否则有关外汇的收支还是应在总公司的财务部门来处理。如果在采购方面金额比较高，例如事业部要扩建工厂，要购买几百万的机器设备，虽然是为事业部所需，可是因为金额太大，整个采购的工作还是要由总公司的采购部门来进行。以上情况都说明，实施利润中心以后，企业要明确中央集权，地方分权，明确中央的管理范围和地方的管理范围，必
48、须在利润中心制定相应的实施办法。利润中心推行的步骤一个企业真正要去推行利润中心，具体要经过以下几个步骤：1成立推行小组或指定主办部门推行小组也称推行委员会，即由不同的部门推选出一位主管或副总经理成立一个委员会或推行小组，大家集思广益。第二种方法是指定主办部门，许多公司把利润中心的主办单位定位为会计部门，认为利润中心就是结算盈亏。可是如果把利润中心当作管理制度来运作的话，由总管理处、总经理室、企划部、管理部这些部门来做主办部门比较合适，因为有时候主办部门必须到事业部去做一些督导和查核的工作。2.举办教育训练，或是延聘顾问企业里有众多的主管和员工，大家对利润中心的想法肯定不同。只有通过教育训练，让大家对利润中心建立共识，明确利润中心的概念、目的、发展方向、考核及分配方式，这样在推行利润中心的时候阻力会比较少。还有些企业对于推行利润中心很感兴趣，可是经验不足，这时候企业就可以延聘顾问，从而节省学习成本。3.组织设计和部门定位组织设计是指采用哪种基础来建立组织，是产品、地区、顾客还是渠道，是采用产销合一还是产销分离的形式。利润中心的组织架构建好了以后，生产部可就成为成本中心，业务部就成为收入中心，其他
