1、销量考核动作分解=目 录=1.销量考核的困惑 2.如何进行销量考核 第 1 讲 销量考核的困惑【本讲重点】1前言2做 销售好像是有“命”的3销 售人 员“偷机”完成销量的 12个“ 损招”课程导论本课程主要讲述三方面的内容：1.区域市场管理的健康思路大多数区域经理面临销量压力的时候，都会有一个习惯性的动作，即要求促销，比如买五送一，买 100 箱送 10 箱，制定特价等等。有的时候就是没有理由的促销，比如，其他果汁降价了，我的产品也需要相应降价，否则就很难取得竞争优势。但实际上，当一个区域经理纵览市场的全局时，往往会发现，原来促销不是提高产品销量的惟一方法。你以为做得很好的市场，还有很多漏洞和
2、低级错误，如果把这些低级错误改掉，把这些漏洞补上，产品的销量就会增大。这种面对市场能够冷静的分析，寻找解决问题的方法的能力就是理性思考。2.常见问题及具体解决方法一个企业在开拓区域市场时，永远都有漏洞，本课程介绍了影响一个区域市场销量的常见问题，比如，大家非常头疼的冲货；经销商不开拓超市市场；企业拿了订单，经销商不送货；超市里一做促销销量就增加，一停止促销销量就滑下来等等。我们把这些问题拿出来进行分析，并给出解决的方法和经验。3.如何寻找销量机会回顾过去，展望未来。当我们已经解决了市场现存的一些问题，下一步就要考虑如何在市场上寻找更多的销售机会。当我们做开拓一个新市场的时候，会发现有很多工作要
3、做，如渠道开拓，产品铺货，与经销商谈判；而当我们进入一个老市场的时候，往往会找不到突破口。但是需要明确的是，市场拓展工作永远没有终结，永远都有新的增量机会。这句话不是一个口号，而是应该得到落实。希望通过这三方面的内容的讲解，能够对大家的实际工作有一些实质性的帮助。【自检】有些区域经理会这样抱怨：“我进入的是成熟市场，我在这个市场做了 6、7年了，我该压的货也压了，零售店的货也铺了，超市的堆 头也打了，促销也做了，二批也做了 陈列奖励了，我 该做的活动都做了，今年老板还让我增 500万的量，我不知道 这 500万的量从哪里增？”请您分析这些区域经理存在的问题是哪些？销售考核的困惑1.管理误区对于
4、区域市场的管理，大多数企业还停留在数量考核阶段，即用销量来计算经销商的返利、业务员的提成等。实际上，单纯的销量考核会带来很多副作用。2.如何对销售人员进行考核虽然销量考核有副作用，但销量考核不失为一个有效工具，那么怎样既做销量考核，又减少它的副作用呢？销量任务如何分配：把销量分公平销售经理在给员工分配销售任务时，要合理分解总任务，进行公平的分配，使员工不会认为任务量过大，无望完成，但也不能过低，不具有挑战性。 销量考核如何执行：还要考核其他方面即使任务量分配的很公平，同样会有销量考核的副作用。既要让员工背负销量压力，完成销量，又要避免因此产生的副作用和后遗症。除了考核销量，我们还要考核员工其他
5、的方面。3.销售行业的特点销售行业很辛苦销售行业真的很辛苦，销售人员工作的场地是“马路” ，要与不同层次的人打交通，要经常去外地出差，要经常面对拒绝，要背负巨大的压力。因此，销售工作非常辛苦。销售行业没有安全感销售行业里面没有常胜将军。销售人员的业绩受太多因素的影响，比如天气、竞争产品、市场的基础等。销售行业不公平在销售行业，并非种豆得豆、种瓜得瓜，可能是前人栽树，后人乘凉。即使付出很大努力，也可能得不到回报，因此是一个不存在公平的行业。销售人员暗箱操作完成销量的方法剖析有些销售人员为了完成销量，不惜采用各种“损招” ，进行暗香操作。销售人员“偷机”完成销量的 11 个“损招”1.客情压货这招
6、是最简单也是最有效的，就是告诉关系交好的客户，这个月我还差 300 件货任务量就完成了，你帮我压货。2.骗销、压新品当销售人员完不成销售任务时，他会谎称货物即将涨价，或者即将断货，经销商听闻，可能就会尽快进货。还有些销售人员向经销商承诺：货物销路不畅的话可换可退。这样也可换取经销商的信任，促使经销商进货。3.畅销品降价康师傅有一句行话， “抓住一只蛤蟆攥出尿来” ，这正说明畅销品降价现在是中国企业界的一个通病。例如，某企业有多个品种的产品，但该企业为了增加销量，就会采取一些促销手段，主要销售价格最低的产品，如买 100 箱方便面赠 2 箱方便面。在这种促销过程中，随着产品的销量增加以及铺货率的
7、上升，产品的价值就会下降，最终会给企业的形象以及产品在消费者心目中的地位带来负面影响。4.冲货冲货是指当某个区域的销售代表在某个时间完不成销售任务时，就与另一区域的销售代表串通，将本区域应售出的货物发给另一区域，造成本区域完成销售任务的假象。5.货换货即两个区域的销售代表以甲货换乙货，从而完成某种货品的销量。6.折价甩货很多行业将上月销售额的一定百分比做为下个月的市场费用。而很多销售人员正是抓住了这个政策的漏洞，如上月销售额的 15%为下月的市场费用，某些销售员就将 15%中的 5%中饱私馕，将本月的产品折价甩卖，而将剩余 10%的费用补充到折价的货款中。7.开新户有些销售人员为了完成销售任务
8、，不考虑市场容量，一味地开发新的经销商，把货物推销给新加盟的经销商。【案例】在西北一个城市某牛奶销售经理处于前三名，该牛奶企业的业务员把一个销售汽车的挖过来销售牛奶。他说话特别有道理，听完了之后你都会 动心。人都有行业厌倦的时候，这卖汽车 的卖一辈子觉得汽车不赚钱， 卖彩 电的卖一辈子觉得彩电利润低。结果他就找到卖汽车的，说张哥你不能再 卖汽车了，你再 卖汽车没出息了。卖汽车是做贸易，卖牛奶才是做生意。你看这位小姐今天上午找你 买辆 汽车，但她不会下午再 买一辆，所以你们卖汽车的人是卖一个客户就少一个客户，你永 远 要开发新的客户 ，累死你，而 卖牛奶是生意，我掌握 3000个零售店，1000
9、 个超市，这 4000个售点可以源源不断地找我进货，中国人现在的健康观念越来越浓 厚了，牛奶行 业的销量越来越大，所以你应该弃暗投明，跟我 卖牛奶吧。 对 方一听就有点心动，问他卖牛奶要投资多少钱，卖牛奶投资很大的，要 6万块。 卖 汽车的一听，费半天劲 6万块，半个汽车轮子钱。卖汽车的人进入卖牛奶的行业，他们的特点就是钱多人傻。第一个 钱 多，卖汽车的给厂里面打款一打肯定是几百万，哪把几万块往眼里放。第二个人傻，他对牛奶不懂，不懂的人 进入新行业有一个特点，冲劲大，听话。你 说招人，他就招；你 说租房子，他就租；你说买车，他就买。他敢拿本田车给你送奶。你找别的经销商要钱，进店费 5000 块
10、，厂家出 2500，你出 2500，别 的经销商说你们出 3000，我 们出2000行不行。你给这 位说进店费 5000 块， 还没说完，他说小意思，一晚上 应酬钱；然后对头费 500 块，一杯茶 钱；过两天店 庆费，1000 块，一顿饭钱 。但是日子 长了他 发现，小刀子割肉也很疼。半年之后再想拔腿，拔不出来了，130 万进去了。 结果这个人 现在还是西北一个城市牛奶 销售三大户之一。这件事儿充分说明了一个道理，中国 现在营销竞争还没有那么残酷，钱多人傻的经销商只要完全配合大厂家的规划，那个市 场完全可以做得起来。【案例】有一天，业务员到很多超市去，给 很多超市的采购员说， “张经理，我 们
11、这个果汁原来 38 块 5一箱，现在公司给你特价，32 块 5一箱，你要不要？”采购员一听打特价肯定要。“你要拿 5000箱。 ”采购员听完差点没晕过去， “我是超市，我拿不了那么多，你是不是让我回去跟总部说， 让各个分店都吃你的货？”“不是，你一个人拿。 ”“我一个超市我拿不了 5000箱。 ”“没关系，拿 5000箱，你卖 1000箱，还有 4000箱我解决。 ”业务员一转身去批发市场，找个批发商,“38 块 5的货， 32 块 5毛要不要？ ”批发商肯定很乐意。业务员表面上给公司报的政策是，我到超市里面 32 块做了 5000箱特价，实际上只有 1000箱在超市里做了特价，另外 4000
12、箱涨了 5毛钱 跑到批发那儿去了。而 这 5毛钱 我跟采购员拿了，我们俩双赢。8.假特价假特价在食品行业就得高手才会用。假特价，在家电行业这一招更普遍，叫假工程机。现在很多房地产盖楼、卖楼的时候送炉子、送彩电，他们行话叫工程机。他们给经销商一台机子是 1300，给房地产公司 1220，工程机便宜。有人就钻这个空子，没有这个大楼，没有这个工程，假冒一个工程，套中间的差价。9.虚开发票销量完不成的时候，销售代表对超市采购员和大客户进货经理讲，虽然这个月你们不要货了，但是你先给我开点发票，下个月我再帮你冲红。10.高频率订货会什么叫订货会订货会是冲销量一个非常常见的方法，简而言之就是开一个经销商大会
13、，订货会主持人一般是销售总监，销售总监把经销商叫过来，门口摆的肯定是产品的堆头，挂的是产品的海报、吊旗，做的是产品的气球拱门，气氛布置的很好。先让经销商上台领奖，今年销售冠军，新品推广冠军，然后奏乐，然后跟大家回顾今年的美好历史，今年我们销量增长了多少，新品开发了几个，回顾完了历史以后展望美好未来，明年五一、中秋、元旦、国庆节、教师节、鬼节，我们投资多少促销，多少广告，开发多少新品，总之你煽完了之后，要让别的经销商感到跟这个企业合作明年就发了，先现场签进货协议，现场进货多少的奖什么奖品。订货会对销量是有直接帮助的。订货会的后遗症但是订货会开完了之后也有个后遗症，订货会背后往往就伴随着充砸价。那
14、么对于一个理性的公司来讲，订货会要做，旺季到来前，订货会抢经销商资金；新产品上市前，订货会发动通路积极性。但是，如果用到一个草包经理手里，你把他逼急了，他能在一个旺季里在一个地级市办六场订货会，最后这个产品会有什么结果也就非常清楚了。11.高价走形象，低价走销量有的时候我们会利用冲货打市场，假如我是魏庆果汁要在北京做销售，而北京市场上一包我的果汁都没有，我直接来找经销商，经销商他不理你，怎么办？我的习惯是绝对不在不毛之地上做销售。我要来这个城市销售，我肯定先往这儿冲一批货。中国人的思想，尤其中国商人的思想，不是要买便宜，而是找便宜。这一杯水，一毛钱一杯，他不觉得便宜，原价 5 块，现价 4 块
15、 5，他觉得便宜。你这个果汁来了，两块钱进价他们绝对不买，因为汇源果汁还没那么贵呢，但是这个时候，你只要往这冲点货，你现在报价，正常销售价两块，你冲货 1 块八，他一看便宜，他就捡这个便宜。以上就是我搜集的，草包在销量任务量压在身上以后，怎样轻松完成销量的方法，加起来共 11 种方法。除此之外，还有第 21 种、第 61 种方法。【本讲小结】本讲首先对整个的课程内容做了一个简要的介绍，主要涉及区域市场管理的健康思路、常 见问题及具体解决方法、如何寻找销量机会三方面内容。然后从销售考核的困惑 谈起，提醒大家要认识到销售行业的特点，不能单纯考核 销量，否 则会带 来一系列的副作用。如果把销售人员逼
16、急了，他们会利用“ 损招”来完成销量。本讲对销 售人 员完成销量的 15个损招逐一进行了深刻剖析。由此可见，对销售人员不能逼得太紧，要巧妙地逼。【心得体会】_第 2 讲 如何进行销量考核【本讲重点】1销 量任 务分配的 “不公平”误区2销 量任 务公平分配的 “绝招”启 示1.不要官“逼” 民反但是也不能不逼我之所以详细地讲解草包完成销量的 15 种方法，就是想告诉大家一个道理，别把人逼急了。当我们用销售任务量去逼下属时，你想的是目标管理，我给你把任务量分解到天，我不停地压你。但是，上有政策，下有对策。你把任务量压下去他们绝对有招完成，而这些招的结果就是死客户一大堆，过期货一大堆，砸价窜货一大
17、堆，烂账一大堆，到最后他把销量完成了，你的市场完蛋了。种瓜得瓜，种豆得豆，其实也是说的这个道理。2.要巧妙地“逼 ”刚好不会反用销量去逼下属，能把人逼急，会带来很多副作用。虽然用销量逼他们会出现很多问题，但我们又不能不给下属做销量考核。既要实现给下属做销量考核，又不至于让下属出现太多副作用，就要巧妙地逼，逼到他刚好不反为止，也就是销量任务的划分要有规矩。销量任务划分的绝招【自检】用销量来压下属，会 压的鸡飞狗跳，官逼民反，那么怎么样给下属分销量，分完了之后他 们没有怨言呢？请谈谈你的想法或者做法。江湖招数1投标式的自己报任务量一个企业的员工的提成比例跟他职位有关，都想当经理。于是在黑板上写一个
18、东莞，然后大家开始表态，这个说我卖 200 万，那个说我卖 300 万，另外一个说我卖 400 万，最后一个说我卖 1000 万。这 1000 万一落地，大家都不吭声了。好，1000 万第一次，1000 万第二次，1000 万第三次，成交。这个就是东莞的经理。下一个深圳。报 1000 万的这位我估计回家都得打自己嘴，我怎么不说 600 万，我怎么说 1000 万啊。这是一个方法，当时员工没话说，但过后心里肯定有怨气。2灌醉了分有的经理把员工灌醉了分销量。他先请业务员吃饭，吃完了饭后跟业务员在饭桌上开会，回顾美好历史，展望美好未来，然后饭桌上给业务员敬酒，喝到八成之后，把业务员领到歌厅唱歌。销售
19、总监领业务员去唱歌都是有阴谋的，唱爱拼才会赢、真心英雄、好汉歌等，这帮小业务员、小经理喝完了酒之后，又唱歌，有的业务员一瞪眼我今年卖两个亿，明天早上起来拿酒瓶子砸头，这酒是不能再喝了。3互相分任务量广东广西两个区域，他总共给你两人千万的任务量。他让两个人互相分任务量，让其中的一个人把广东和广西的任务量分开，广东多少万，广西多少万；让另一个人挑地盘，这样第一个人他就不敢乱分，这招的结果就是俩人真没话说，出去都一块骂老板够黑。4分完了就关机还有一个企业的经理告诉我说，我的招数比你们的方法都简单，就是我分完了业务量手机一关，我让你一个礼拜找不见我，你当然没话说，这也是经理被逼急了。上面是很多民营企业
20、自己琢磨的招，表面看起来好像员工没有办法来反驳你，实际上人心一杆秤，人家肚子里面都有话要讲。学院派招数1按市场级别区分增长率按照市场级别增长率分。比如，一类市场是已经成熟的市场，那么增长率应该小于齐步走的 30%，是 10%；二类市场比 30%高，是 40%；三类市场更高，应该按 70%。这样分听起来有道理，但员工会说，我都是成熟市场了，我已经没有增量了，还让我增 10%，那个未开发市场肯定说，为什么让我增 70%，他才增 10%。2按六个月平均占比这是所谓的概率论，你们三个要让我分业务量，我把你们三个前 6 个月的销量算一个平均数。这个人前 6 个月销量占整个公司前 6 个月销量的百分几，然
21、后把你们三个一比，比如说你们的百分比分别是 30%、20%、50%，那么前半年你们三个的销量占我整个公司比例就是 325。我把这个比例算出来之后，我把这个月的任务量按 3、2、5 分，分下去，我让这个月你们三个背的任务量跟你前 6 个月占公司销量的比例数字相同，还是 3、2、5等分，这叫前 6 个月平均占比。从数学的角度讲这个方法没错，但分完之后员工肯定有话讲，他是开发市场，我是成熟市场。3修订上月的计划量占比假如说上个月我给甲、乙、丙三位经理分的任务量分别是 10、20、30，我发现上个月实际完成量甲是 30，乙是 20，丙是 6。这说明上个月我的任务量分的不好，丙的任务量太高，分 10 差
22、不多，给乙分 20 没问题，给他加到 25，给甲分得太低了，分 26 差不多。我按照上个月的完成量把上个月的任务量做一个修正。按照上个月完成量我把促销、季节等特殊因素刨掉，然后我考虑一下，上个月的任务量要是按 26、25、10 分就对了。我把这个月任务量修正以后，再把他们的比例一算，这个人大概占我 4 成，这个人大概占我 3.9 成，这个人大概占我 2 成，我按照上个月修正过的任务量，把他们的比例再算出来，然后按照这个比例，我把这个月的总任务摊下去，比如说 100，那他就是 40，他就是 39，他就是21。从数学的角度讲有道理，上个月任务量分得不好，我把上个月的任务量一改，更合理，然后再把这个
23、月的任务量分下去，这个方法员工有话说，这不是典型的鞭打快牛嘛，谁跑最快你欺负谁。但是企业里面经常用这个方法，因为这个方法最大的好处就是不费劲，按前几种方法分任务量很麻烦，这个方法 5 分钟搞定。选这个方法，就是因为简单。综合考虑四种江湖方法没用，三种学术派方法也没用，那么到底怎么样给员工分才公平呢？不能光看数字，数字分完了，还要参考当地的人口数、广告投入等很多因素。比如，你得参考增长势头，按数字分这个人应该分 30，由于这个人的区域最近增长势头比较快，涨到 35；而且这个人不是新员工，是老员工，正准备提副总，临提副总之前再折磨他一把，涨到 38；而且这个地方当时原来没有家乐福，家乐福在这儿又开
24、了个分店，能带动整体零售销量，涨到 41。因此，你要参考的包括人员程度、公司新产品的投入规划、精品的变化，以及这个区域长期以来的增长势头等很多数据。如果一个区域经理在给员工分任务量的时候，他又要考虑数据，又要考虑人员成熟程度，又要考虑增长势头等一大堆东西，他就是凭感觉、凭经验分任务量，凭感觉分的任务量当然不准。销售任务如何分才公平1瞎分讲了这么多分任务量的方面，探讨来探讨去，总是自我否定。那么，有没有方法把任务量分得绝对公平，让员工无话可说呢？有，就是瞎分。中国没有这样的销售总监，站起来说，全中国每一个城市的人口数、品牌规模、竞争情况等我都了如指掌，给你每一个区域分一个精准任务量。所以，既然分
25、不准，还不如瞎分。分完了年度任务量，然后召开员工会议分任务量，分完了之后一定要让员工对你的任务量心服口服，否则分完了之后，员工很茫然。2瞎分后的三句话我给我的员工分完了任务量，我一定告诉他三句话：第一句各位，2005 年的任务量分完了，我想告诉大家第一句话，就是我的任务量肯定不准。不用你们说，我自我批评。因为这个世界上没有一个总监敢说他的任务量准。第二句完不成我一定扣你奖金，但是我扣你奖金最多是一两个月。第三句任务量完成的高或者低不重要，关键你别让我看见我不想看的东西。这是最关键、最重要的一句话。假如这个人每个月任务量都可以超额完成，然后我到他的市场一看，海报没贴，吊旗没挂，零售店铺货率不到
26、30%，超市里我们的堆头被别人抢走一半，那么说明他的销量可能是窜货。如果查完了之后没窜货，我就该给他增加任务量了，这个人每个月销量都完不成，我去一看，铺货铺的很好，价格也稳定，吊旗也挂了，海报也贴了，超市堆头也打了，导购也很熟练，回来就减任务量。动态考核体现销量公平销量达成 20%，或者是 200%并不重要，重要的是你知道为什么以及如何弥补。盲目地超越销量，或者是盲目地达不到销量是最可怕的，因为一切都在一线人员掌握之中。任务量本来就不准，最可怕的不是任务量完不成，最可怕的是傻乎乎地能完成销量，神志清楚地完不成销量。区域市场销量提升的关键指标【自检】假如你是这个任务的负责人，把 1000箱货从甲
27、地运到乙地，距离 50米，要求越快越好，请问怎么办？（不是脑筋急转弯）答案是：第一个，站 50个人传递；第二个，找一个推土机一次 500箱，两次 1000箱；第三个，找一千个人，一人抱一箱；第四个，给汽车加油，原来让他一分钟跑一趟，现在一分钟跑两趟。其实这道题说是在搬货其实是在做销售。甲地代表厂家，乙地代表消费者，把货搬进消费者手里的人，不是我们业务员，也不是 经销商，是 终端零售店、超市、便利店、街 边小店，甚至是夏天路 边的冰柜摊。 终端商店才是把货搬进乙地的人。把 1000箱货从甲地搬到乙地，速度要求越快越好，我 们的方法一增加人手，更多的人来搬货；二增加单次搬运量，一个人抱 5箱货；三
28、增加搬运频率，一个人跑得快；四就是 传送带，实际上这就是在销售。1建立传送带 价格秩序所谓的建立传送带，从销售的概念上就是要经销、批发、超市层层有钱赚，要稳定住价格。超市不能连锁砸价，不能冲货；不能出现经销商冲货；不能出现二批砸价。稳定住秩序，防止促销品被套进价格里。在中国经营消费品，只要批发、零售、超市某一个环节没利润，就相当于传送带断掉。2增加人手 铺货率找一千个人一人抱一箱，这样搬货的方法就是增加人手，对销售来说就意味着增加终端网点，提高铺货率。3提高一次搬运量 产品生动化让一个人一次搬得更多，甚至找个叉车过来，相应的在销售里面就是，我们怎么样让一个商店的销售量更大。很多人条件反射告诉我
29、们是促销，其实不是，而是在这个商店里做好生动化。不管什么产品，你只有看得到才会有销售机会。4加快搬运频率 活跃客户加快搬运频率这个概念在很多企业都被忽视，但在可口可乐被应用。可口可乐提出一个概念叫活跃客户数。什么叫活跃客户活跃客户是指每个月都能找我进一次货的客户。比如，张客户一个月进 4000 箱货，进一次；李客户一个月进 1000 箱货，进 4 次。这两个人的销量一样大，但进 4 次货的客户运作的较好，因为他的资金回报率比第一个客户高 16 倍，投入成本是 1/4，周转速度是 4 倍。另外，我们更容易给第二个客户推新品，因为第二个客户一个月进 4 次货，你有 4 次机会让他进新产品。而第一个
30、客户有 1 个机会，因为一个经销商准备拿多少钱给这个企业压货，他心里有数。一次进 4000 箱货、一个月进一次的，你往往压不进货，而一个月进 4次，每次进 1000 箱的，你有 4 次机会压货，这就是活跃客户数。怎样提高活跃客户数导入活跃客户概念后，要求区域经理不但关注客户的进货量，还要关注客户的进货次数。运用过程管理和结果管理结合的思想管理销售人员正确理解“过程做得好，结果自然好。营销是有因有果的行为”1过程做得好，结果自然好过程做得好，结果自然好，这句话很有道理。但我们回去不能告诉业务员，以后奖金大锅饭，不考核奖金了，专门考核铺货率，铺货率做得好就有奖金，铺货率做得不好就没奖金。你拿销量考
31、核业务员他有 15 招，你拿铺货率考核他，估计他有 35 招。你要考核我铺货率，下次客户说我要一箱，我说不给，只卖一瓶。我一瓶一瓶卖，增加铺货率，还增加进货次数。过程做得好，结果自然好，听着很有道理，没有错。但这个方法要在你的企业一复制销量一下就下来了。2营销是有因有果的行为营销是有因有果的行为，这句话是让你说给你的下属听的，给你的员工洗脑的。你作为管理层千万不要相信这句话。你要明白，做高层的对员工考核还是结果导向。外企的方法有其好处，但是绝对不能照搬。管理绝对不可以复制别人的方法，管理必须有水土，它得在这个企业里面长出来，必须适合这个企业的时间、地点、产品、广告、资源的特点。那么我们要把它的
32、东西拿过来，我们要适合自己的特点，要改良。改良的前提是借鉴，他的方法我们不能照搬，但是可口可乐、宝洁、百事可乐，这种企业它在全世界行销一两百个国家，他们积累出来一些管理考核的思想我们一定要学习。既要学习他的思想，又要结合我们的特点，就要过程考核和结果考核完美结合。具体方法结果负责，过程指导对于今天国内的民营企业来讲，你不可能只考核结果，更不可能只考核过程。我们都懂得过程做得好，结果就自然好，营销是有因有果的行为。但怎么样让这两者结合呢？答案是，过程做考核，结果做指导。按照销量算奖金，完不成就扣奖金，然后，告诉他，千万别让我看见我不爱看的东西。比如，奖金按照销量算你这个月可以拿 8800 块，要
33、是让我下去看见你铺货率完成的很差，海报基本没有贴，我立刻让你 8800 块变成 180 块。因此，要结果做考核，过程做奖罚。结果是正激励，过程是负激励，这样两者可以无缝衔接。【案例】例如某公司说不考核过程，只考核结果，把 员工的结果分为两种，第一种叫财务结果，就是你的销量，回款；第二种是销售结果，认为销售人 员的销售结果就是铺货率，就是陈列。公司成立了一个战略发展检核部，里面的员工都是司机，这些司机送 货的过程中，还要兼任一个工作就是检核。哪条街、哪个零售店没有我的货，没贴我的海 报，然后把 这 些东西抄回来给总部，总部电话一查就知道，这个店是谁做的，然后就扣谁奖金，就用这个方法把 过程检核和
34、 结果检核统一到一起。区域市场销量的自我诊断区域经理的定位区域经理实际上是自己区域的“总经理” ，独立承担辖区内市场开发、渠道管理、人员管理、费用管控等责任，这种工作性质决定了他们在面对市场时必须要建立一种理性的思维方法，学会透过纷繁芜杂的市场现象，发现其中的规律，抓住市场工作的要点内容。影响销量的内因面对市场的理性思考，就是一个区域经理站在区域经理的角度考虑自己能执行的东西。比如，公司的政策、公司的包装、公司的口味，你自己的能力还解决不了，那么我们可以考虑内因，比如经销商、员工、零售店、超市，这些是一个区域经理完成销量的通路。影响一个区域市场销量的第一个常见问题是卖场连锁砸价，一瓶果汁应该卖
35、 3 块 5，好利多卖 3 块 4，家乐福卖 3 块 3，沃尔玛卖 3 块 2，转圈砸价最后把一个产品打死。第二个冲货。第三个二批砸价。第四个大客户现象。所谓大客户就是销量大，脾气大，不拿区域经理往眼里放，直接给老总打电话，你再不给我三个点我就不做了，对大客户现象怎么办？第五个条卖场经销通路打造，经销商不愿意做超市怎么办？第六个零售通路掌控成本太高，很多企业做消费品都要去直接拜访零售店，但是很多企业在拜访零售店以后得出的结论是，养不起，花钱太多，产出太少。拜访一个批发商一次可以甩一百箱货，拜访一百个零售店未必可以卖一百箱货。怎么样去解决零售店通路的维护？第七个零售人员管理，我们的业务员出勤不出
36、工，出工不出力怎么办？第八个即期品处理，我们对于家电行业叫过期型号处理，如果通路上有一些过期型号或者是近期品，会影响通路合作意愿，也会影响新产品的推广。当我们把这些问题全部都解决之后，下一步就是理性地规划销量，挖掘潜在销售机会。【本讲小结】本讲主要讲述了销量考核的方法。考核 员工销量的时候，要用 动态的 调整，要瞎分，而且告诉员工瞎分的第三句话，不要让我看到我不爱 看的东西。用 这种方法把过程管理的思想 导入到结果管理中去，目前国内的民营企业销售考核，我建 议用的方法是，结果做考核，过程做奖罚， 结果是正激励， 过程是负激励，这样两者可以无缝衔接。并结合可口可乐 的销量考核机制，介 绍了区域市场 提升的四个关键指标，同时还对影响区域市场销量的内部因素做了简要分析。【心得体会】_
