1、 项目经理的责任篇一：项目经理岗位责任制项目经理岗位责任制1、负责承建单位工程（或群体工程）的技术质量管理工作。2、严格按照质量手册 、 程序文件及上级颁发的技术文件精神进行施工。3、主持审阅施工图，参与编制施工组织设计及质量计划，作业指导书，并组织实施参与分承包方的资质评审。4、依据现行建筑施工规范大全对分项、分部工程进行质量检查。监督技术员、质检员及时填写质量记录表格。5、及时邀请质检站、现场监理工程师、业主、勘察设计对隐蔽、关键和特殊的分项分部工程或合同中另有要求的项目进行检查签认。6、对特殊工种进行验证，在实际中检查其技术水平是否合格。7、监督收集、整理质量记录和技术档案资料。项目质检
2、员岗位责任制1、在项目部经理的领导下，负责项目部承建工程的质量管理工作，遵照质量手册 、 程序文件中的规定完成任务。2、详知施工图，确保按图（包括有效的设计变更）施工。3、严格按建筑工程施工质量验收统一标准（GB50300-2000） 执行标准。4、检查分项/分部工程时，按预先确认好的样板标准，进行跟踪检查，并对检查部位予以标识，填报检查记录。项目技术员岗位责任制1、在项目部经理的领导下，负责承建工程的技术管理工作。2、认真看懂施工图，并拟写技术交底及作业指导书。 3、做好工程放线和轴线标高控制工作，及时作好记录标识，保护好桩位的测量器具，使之始终处于良好状态。4、做好隐蔽验收，对关键和特殊过
3、程分项/分部工程或合同另有要求的项目进行检查，及时记录，确保在需要时实现标识的可追溯性，供项目部经理邀请有资格单位进行有效签证。5、拟订创优措施，协助质量检查员落实样板制，做到一次成优。6、负责技术档案资料的编号、收集、归纳、整理、装订工作。项目技术负责人岗位责任制1、贯彻执行有关上级法令、法规和本公司质量手册和程序文件规定，协助经理搞好本单位技术质量工作。2、审核编制工程施工组织设计、质量计划。3、负责单位工程的技术质量检查和管理工作，推广应用“四新”成果，推行科学化管理。4、负责本单位的质量分析和制定一般不合格品纠正和预防措施。5、负责单位工程的技术资料管理、整理、归档。 6、负责交工后的
4、回访保修指导工作。 7、负责单位工程的质量统计及技术交底。资料员岗位责任制1、建立收发台帐、会议记录，发放技术档案资料表格。2、深入施工现场，指导项目部技术员如何管好技术资料，并审核技术档案整理归纳情况，直至达到规定要求为止，然后存档。3、统计月、季、年度技术质量报表，及时上报；统计年度竣交单位工程优良率，并建立台帐，收集单位工程质量评定书（原件） ，然后存档。4、统计、检查测量仪器牌号、厂名、型号、数量以及发放收缴工作。5、负责管理专业技术书籍、图集和有关资料，做好借阅登记工作。篇二：项目经理责任制项目经理责任制一、 项目经理1 项目经理应对施工项目从施工准备到竣工验收，实施全过程，全面管理
5、。2 项目经理应接受分管部门的领导，接受公司管理层检查与监督；项目经理违法、违纪时，公司可撤换项目经理。3 项目经理应具备的素质：（1） 具有符合施工项目管理要求的能力。（2） 具有相应的施工项目管理经验。（3） 具有承担施工项目管理任务的专业技术、经济管理和法律、法规常识。（4） 具有良好的道德品质和组织才能。二、 项目经理的职责1 代表公司实施施工项目管理，执行公司的管理制度 。2 组织编制施工组织设计及季节性施工措施，并贯彻执行。3 对进入现场的劳务人员优化配置和动态管理。4 建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。5 在授权范围内负责与公司管理层，劳务作业层，各协作单位，建设单位，项
6、目监理机构等的协调，解决项目中出现的问题。6 进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。7 参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。8 处理项目部的善后工作。9 协助公司进行项目的检查，鉴定和申报。项目技术员（材料员保管员）责任制1、协助项目经理，搞好现场劳务人员、材料等的控制管理工作。2、负责验收到场的各种材料品种、规格、材质、数量，收取质量合格证、材料备案证件，做好记录，经验证质量合格、数量准确、证件齐全方可办理入库手续或投入使用并严格看管好材料及设备。3、材料实行定额发放，以核算的数量为依据限额领料，做好节超分析，降低材料消耗成本。4、协助项目经理及时向材料采购部门提供材料需
7、要计划。施工现场材料管理规定1、 项目部应及时向采购部提供材料需要计划，公司采购部应制定采购计划，订货或市场采购，按计划供应给项目部，采购部应对供货方进行考核，签订供货合同，确保供应工作质量和材料质量。2、 进场的材料应进行数量验收和质量验收，做好相应的验收记录和标识，不合格的材料应更换、退货。严禁使用不合格的材料。3、 进入现场的材料，应有生产厂家的备案证明书（复印件）和材料证明（包括厂名，品种，出厂日期，出厂编号，试验数据）和出厂合格证。4、 材料使用限额领料。超限额的用料，用料前应办理手续，注明超耗原因，经有关人员批准。5、 材料管理人员应对材料的使用情况进行监督，做到工完、料净、场清；
8、建立监督记录；对存在问题应及时分析处理。6、 办理剩余材料退料手续。废料应回收。7、 对于丢失的材料和人为损坏的设备按价值全额由项目部全体人员按责任划分比例赔偿。篇三：项目经理责任书项目经理责任书第一条 项目部名称： 项目部（以下简称 项目部）第二条 承担的工程项目、合同名称工程名称：合同编号：第三条 项目经理的聘任一、经公司研究决定聘任 为 项目部经理 ，全面负责项目部的生产经营工作。二、 经过认真研究本责任书后， 同意受聘担任 项目部经理 ，并按工程管理实施细则的规定缴纳风险抵押金人民币 元。第四条项目部责任指标及考核方式一、执行时间： 年 月 日至年月 日。二、工期控制：按甲方下达的计划
9、任务和与甲方签订的合同所规定的工期完成该项目的施工任务。三、质量控制：合格率达 100%，优良率达到主合同要求以上。四、安全控制：杜绝各类重大安全事故，其它各类事故均控制在指标以内。五、主要经济指标：本责任书根据 工程项目的合同工程量清单，进行经济指标分解。分解后的主要经济指标为：1、项目部项目的合同总价为万元，项目部的目标成本为 %，上缴公司的管理费按结算产值的 %计提，项目经理安排项目部财务每月按上月的结算产值上缴管理费。发包人对项目部发放的各项单项奖金按 % 上缴公司管理费。2、项目部的目标利润率为，项目部要确保目标利润率的实现。3、项目部的现场经费控制指标为结算产值的%（其中招待费控制
10、指标为结算产值的 ） ，招待费超过规定的标准，超过部分将在实现的利润中加扣 33%的所得税，现场经费已经核定，今后不再另行增加各种费用指标。4、所有上缴费用必须每月以货币资金全额上交公司。5、上缴费用的时间规定：月度上缴费用的时间为次月的前；年度为次年的元月 31 日前；项目竣工为竣工截止时间后的一个月内。6、根据公司设备及物资租赁管理办法有关规定，确保公司固定资产的保值增值，按公司机物部规定上缴设备“三费”和周转材料租金等。两项费用与上缴公司管理费用一起按月上缴公司。因工程需要增加和减少的设备和周转材料经机物部核实后，按核实的金额上缴公司。7、湖南蓝天阳工程投资管理有限公司项目部所属全体员工
11、的个人和企业上交的“六金二费”等，均必须按月足额以货币资金形式上缴公司。8、项目部每季度应向员工公布项目部及员工的“六金两费”上缴情况。六、考核方式：由于本工程工期长达程管理，加强过程监控，对审计考核制度。第五条项目部经理的职责一、严格遵守并贯彻执行国家有关方针、政策、法律、法规、条例，自觉执行公司的各项规定，服从公司的领导和监督。做好思想政治工作及项目部的“双文明”建设工作。二、代表公司全面履行工程项目合同条款，保证工程施工进度、质量、安全、成本目标的实现。三、确保工程施工质量，对工程质量负终身责任。四、正确处理国家、企业、员工三者利益之间的关系，正确处理项目短期利益和公司长远利益之间的关系
12、，自觉维护公司利益。正确处理施工方与发包人、甲方、监理、设计、地方等各方的关系，不能意气用事，导致与前述五方关系紧张。若因种种原因虽经项目部努力但仍出现与前述五方关系紧张的趋势时， 项目经理必须及时向公司报告，由公司出面组织协调。坚决杜绝与发包人、甲方、监理、设计，地方冲突的事件发生。五、组织精干高效的项目管理机构，建立各种行之有效的规章制度，执行公司 ISO9000 体系文件，理顺相应的组织关系和经济关系。六、建立健全完善的施工项目目标成本保证体系，以项目的经济效益为中心，组织编制项目的施工组织设计，提出项目管理的总体目标，围绕总体目标对进度、质量、安全、成本进行控制，确保目标实现。七、每月
13、底召开一次项目部生(转载于:www.cSSyq.co m 书 业 网)产计划会，对本月度计划完成情况进行分析总结，对下月度生产做出安排部署；每月中旬召开一次项目部经营分析会，对上一月度的内外结算、设计变更、项目增减、索赔补偿、成本核算等经营情况进行分析讨论，并做出相应的决策，保证经营活动正常有序开展。会议内容应以会议纪要形式保存。八、优化配置、合理组合各种生产要素。九、及时把握，调整生产决策、经营决策、合同纠纷决策、重大技术决策，不失时机地把握生产与经营机遇，克服困难，创造条件，推动工程项目的进展，从而取得良好的社会效益和经济效益，提高企业信誉。十、每月应书面向公司总经理报告一次生产经营情况并
14、向公司工程管理部报送一份生产经营综合情况的书面材料。十一、要使用合格的劳务组织，不得私雇滥用临时工。十二、物资采购要严格执行公司 ISO9000 体系文件规定的物资采购程序，机电设备管理要贯彻执行机电设备管理实施细则（试行） 的文件。十三、承建工程分包项目的管理要严格贯彻执行公司颁发的公司承建工程分包项目结算管理办法等相关文件。十四、项目部要做好项目资料的收集整理工作，包括开工前期、中期、后期图片及文字资料等。十五、工程完工应移交的资料按公司文件规定的时间和要求上交公司相关部门。第六条公司法人代表对一、以法人代表委托人的身份同分包商及有关方面洽谈与项目有关的各类业务。二、组建项目管理机构，在征
15、得公司同意后聘任项目部副职等管理人员，并建立责任制和奖罚制度。三、在施工项目上有经营决策权、生产指挥权、物资采购权、进入现场的人、财、物统一调配权、工资奖金的分配权、项目管理人员的聘用和解聘权，以及按有关合同和规定对项目员工的奖惩、辞退权。四、有权参加公司召集的有关的相应范围的会议，了解公司情况并参与管理意见。五、有权拒绝来自公司内外部的各种不合理摊派和要求。第七条奖励与处罚一、项目部经理在任职施工期间，月薪按公司文件规定执行，不再享受其他奖金和补贴（发包人指定给经理的奖励除外） 。二、项目部通过精心施工，项目部实现了目标利润率，按实现利润额的 %奖励项目部， （其中的 % 奖励项目经理） 。
16、四、责任期结束，实现了目标利润率者，将风险抵押金退还本人，反之则没收其风险抵押金。五、获得国家优质工程奖或鲁班奖，按奖金总额的 50%奖励项目经理；获得省部级优质工程奖或安全工程奖的，按奖金总额的 20%奖励项目经理；获得集团公司级优质工程奖或安全工程奖的，按奖金总额的 20%奖励项目经理。六、受发包人、地方政府好评，为企业赢得了信誉并由此获得新项目的，公司将根据情况给予奖励。七、项目部经理在任职期间，不按规章制度办事，未能实现规定目标，公司将按下列情况分别给予处罚：1、出现质量事故按公司有关规定给予处罚；2、出现各类重大安全事故、安全事故指标超标，均按公司有关规定给予处罚；3、对成本指标控制
17、不严，未实现项目部目标利润率，并导致项目亏损者，除没收项目经理风险抵押金外，并按亏损额的 %处罚项目部， （其中的 %处罚项目经理） 。4、 公司按期考核上缴公司费用， 未按期足额上缴公司费用的 （含所有上缴费用） ，将处罚项目经理当季工资总额的 10%，处罚款上缴公司财务。5、在物资材料、设备购件等采购活动中，必须按公司物资、设备的有关规定执行，对因违反规定采购质次价高的物资材料、设备及购件而影响工程质量或造成经济损失的，公司将追究其责任。6、在工程分包和劳务采购中，不允许使用与项目部负责人和公司领导有亲属和裙带关系的施工队伍，一旦有此类现象发生，公司将追究项目部经理的责任。在分包和劳务采购
18、中私招滥雇，不签订合同或合同不规范，引起纠纷和矛盾，造成经济损失的，公司将追究其责任。7、凡发现、查清经理参与个人集资购置设备、哄抬设备租赁价格，或主观故意租赁价高、质次设备，为本人或他人谋取不正当利益的，公司将没收违法所得并追究其责任。8、对分包单位进行超量、超价、超前结算，有违法所得的，公司将没收违法所得并追究其责任。9、私设小金库、出现资金体外循环的现象，公司将没收小金库资金；发生动用小金库资金擅自投资、融资的情况，公司将追究其经济直至法律责任。10、在任职期间无任何正当理由擅自卸职的，公司将冻结其经理的项目经理资质证书，没收其风险抵押金，并不再任命其担任其他领导职务；造成经济损失的，处以罚款，直至追究法律责任。11、对其渎职原因使企业蒙受重大经济、信誉损失时，公司将视情节轻重，分别处以没收风险抵押金、冻结其项目经理资质证书、永远取消项目经理的任职资格、不再任命其担任其他领导职务等形式的处罚，并按照党纪政纪追究项目经理的责任，构成犯罪的，依法追究项目经理的法律责任。12、本责任书第七条第七款所述的十一种情况，项目部中涉及到的有关人员亦将比照项目部经理的条例，追究其相应责任。第八条 公司对项目部的责任指标的兑现规定由于考核，兑现也将实行
