1、布衣公子 精心编制 恳请您批评指正！诚挚交流方式（新浪微博：teliss； QQ：11020228 ） 第 1 页 共 20 页企业战略管理一、企业战略概述 .1（一）什么是战略 .1（二）为什么需要战略 .2（三）战略体系/层次 .2二、战略管理概述 .4（一）什么是战略管理 .4（二）战略管理的原则 .4三、战略管理实施 .5（一）战略分析（内外部环境及投资组合分析） .6（二）战略制定（愿景、使命、战略目标、战略选择） .12（三）战略实施 .18（四）战略评价和控制 .19一、企业战略概述（一）什么是战略1、战略的概念战略一词来源于军事，古称“韬略” ，指对战争全局的筹划和谋略。在中国
2、，战略一词历史久远， “战”指战争，略指“谋略” 。 孙子兵法被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在， “战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。从这个角度上来说，诸葛亮的隆中对就是中国历史上非常具有代表性的战略案例。战略的概念就是：指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地做事） 。【案例：腾讯战略版图的核心策略】1）海量的用户群，功能捆绑推送。腾讯现有QQ注册用户3亿，同时在线已突破1亿。捆 绑服务强行推送是腾讯除
3、了IM以外很多 业务成功的法宝，QQ客户端的覆盖率将腾讯的其他业务强行推送给海量用户。2）研发实力雄厚，较强的抄袭 及超越功力。 长期以来的的人才培养及 储备，使其研发实力雄厚， 在产品设计方面是业内公认的产品“抄袭大王”，但无可否认腾讯长久以来炼就的复制产品能力以及超越能力。3）整合、并购策略，快速响应市场需求。腾讯业绩保持高速增长，与产品快速出新密不可分，为了确保增值服务供应链的稳定性， 腾讯采取中小型服务的并 购策略来抢占“先机”。布衣公子 精心编制 恳请您批评指正！诚挚交流方式（新浪微博：teliss； QQ：11020228 ） 第 2 页 共 20 页2、战略的特征战略具有以下方面
4、的特征：全局性：必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。长远性：战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。纲领性：战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。客观性：战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。竞争性：战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。风险性：战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。（二）为什么需要战略爱默生说， “每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打不动。 ” 韦尔奇说， “我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。 ”美国90%以上的企业家认为：“最占时
5、间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。 ”那么，为什么需要战略呢？走一步看一步不就行了吗？1、战略为企业的发展指明方向。企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。很多企业为什么做不大、做不强、做不久？原因可能有很多，但很多时候都是战略出了问题。对企业而言，没有战略，或是战略不科学与不合理，都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。2、战略提高企业的预见性，克服短期行为。古人讲， “不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域” 。这说明了筹划未来的重要性。而战略就是一种远见，战略体现了公司对客观世界未来演变趋势
6、的总体看法，是管理者在对内外部环境综合判断分析的基础上所作出的对公司未来有重大影响的相关决策，一个优秀的战略能够反应出管理团队是否具有超凡的远见卓识。因此，良好的战略能够提高企业的预见性，克服短期行为。3、战略是企业经营管理成败的关键。兰德公司的研究结论表明，85%倒闭的大企业是由管理者的重大决策失误造成的。而战略就是决策，就是决定应该去做什么。战略性错误是不能犯的，一个战略性错误可能导致整个企业全军覆没，整个人生一败涂地。因此，战略是企业经营管理成败的关键。正如德鲁克所说， “在超级竞争的环境里，正确的做事很容易，始终如一地做正确的事情很困难，组织不怕效率低，组织最怕高效率的做错误的事情。
7、”那么，细节决定成败要有一个前提，那就是在战略正确的前提下。只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。如果只顾细节，忽视战略，盲目执行，不管方向，那就是只见树木，不见森林；如果战略错误，细节再完美也无济于事，细节越完美，执行力度越大，越是背道而驰，在错误的道路上走得越远，浪费的资源也越多，危害越大。布衣公子 精心编制 恳请您批评指正！诚挚交流方式（新浪微博：teliss； QQ：11020228 ） 第 3 页 共 20 页（三）战略体系/层次一个完整的企业战略可以分为三个层次：公司总战略、事业部战略和职能战略。1、公司总战略（Corporate Strategy）总战略决定和揭示企业的愿
8、景、使命和战略目标，确定企业重大方针与计划、企业经营业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职工和社会的贡献。总体战略强调“做正确的事情” 。该层次战略注重全局性和长远性，代表了企业的发展方向，它的制定与推选主要由企业最高层的管理人员来执行。根据总体战略对企业发展态势，我们可以把一个企业的总体战略分为如下四大类：增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、紧缩（撤退）战略、组合型战略（或理解为针对不同业务的不同战略的组合） 。2、事业部战略（SBU Strategy）事业部战略又称分公司战略/业务层战略/竞争战略。事业部作为战略经营单位，在公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。事业部战略是在
9、公司总体战略指导下，各个战略事业单位（SBU）制定的部门战略，主要研究的是事业部产品和服务在市场上的竞争问题。它是决定如何在选定的经营领域与竞争者竞争的战略。它所回答的是“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”这一问题。事业部战略举例：成本领先战略、差异化战略（或称别具一格战略） 、集中化战略。3、职能战略（Functional Strategy）又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略。它所回答的是“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略” 。它更注重企业内部主要职能部门的
10、短期战略计划，以使职能部门的管理人员能够清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中的责任与要求。该战略将思考如何提升企业的运作效能以使企业获得较佳的效率、品质、创新和顾客回应方面的能力。由于该战略直接处理诸如生产、市场、服务等最为一线的事物，因此，该战略更强调“如何将一件事情做正确” （延伸到一线执行的“战术” ，见下图） 。职能战略一般可分为市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。4、三级战略层次图公司总体战略、事业部战略与职能战略一起构成了企业战略体系。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系，相互配合的。企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境
11、，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。布衣公子 精心编制 恳请您批评指正！诚挚交流方式（新浪微博：teliss； QQ：11020228 ） 第 4 页 共 20 页二、战略管理概述（一）什么是战略管理军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都存在一个“争”字。1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作企业战略 ，成为现代企业战略管理理论的研究起点。企业战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价
12、的一个动态管理过程。企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案” ；而战略管理则是对企业战略的一种“管理” ，具体说就是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。战略管理即相当于个人的“职业生涯规划” ，对个人而言，可以做到“忙得有意义，忙到点子上” ，防止无意中进入“工作太忙而没时间思考”或者“思考太多而没时间工作”的自我成长陷阱。战略管理被誉为是商业企业运作的“圣经” ，战略管理课程是MBA和MPA ，即工商管理硕士和公共管理硕士的核心课程，也是大部分现代管理者培训项目中的“保留节目” 。众多企业的管理团队运用战略管理的核心理论为自己的企业掌舵护航。（二）战略管理的原则战略管理有助于企业走向成
13、功之路。但是，不正确的战略管理有时会适得其反。因此，战略管理要遵循科学的原则。一般认为，战略管理要遵循以下五条原则：适应环境原则 全程管理原则 全员参与原则 整体最优原则 反馈修正原则1）适应环境原则。企业是社会大系统的一个组成部分，它的存在和发展在很大程度上受企业内外各种环境因素的影响。这些环境因素有些间接作用于企业，如政治、法律、经济、技术、文化等；另外一些因素则直接作用于企业，如政府、顾客、供货商、债权人、股东、员工、竞争者等。战略管理就是要在清楚这些环境因素的基础上，分析机会和挑战，并采取相应的措施。所以，有人说，战略管返回战略层次 负责人公司总战略事业部战略职能战略战术公司最高管理层
14、事业部管理层职能部门负责人基层主管/管理者战略层次及责任体系布衣公子 精心编制 恳请您批评指正！诚挚交流方式（新浪微博：teliss； QQ：11020228 ） 第 5 页 共 20 页理就是要实现企业与环境的和谐匹配。2）全程管理原则。战略管理是一个过程，大致包括以下步骤：战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和修正。要想取得战略管理的成功，必须将战略管理作为一个完整过程来加以管理，忽视其中任何一个阶段都不可能取得战略管理的成功。例如，许多企业也制定了发展战略，但忽视了战略实施，从而使战略管理成为纸上谈兵。3）全员参与原则。由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，
15、所以战略管理决不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。当然，在战略管理的不同阶段，员工的参与程度不一样的。在战略制定阶段，主要是最高层管理者的工作和责任；一旦进入战略实施的控制阶段，企业中基层管理者及全体职工的理解、支持和全心全意的投入是十分重要的。4）整体最优原则。战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。整体最优原则体现在：A、战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的愿景、目标来协调各单位、各部门的活动，使它们形成合力。B、在战略实施过程中，企业组织结构、企业文化、资源分配方法等的选择，取决于它们对战略
16、实施的影响。C在战略评价和控制的过程中，战略管理更重视各个部门、单位对企业实际愿景、目标的贡献大小。D、战略经营成果的回馈，要综合考虑股东、员工、客户、社会等各个方面的利益。【观点】一流的战略不仅开辟了股东的前途，同 时也关联了 职工的前途；二流的战略只开辟了股东的前途，但职工没有反感；三流的 战略是在职工的一片反 对声中，股 东们强力推广的；最差的战略是在职工的一片掌声中遭遇着职工的内心的抵抗。最成功的战略方案是资本家当初理想的备忘录，是资本家动员职工的总纲领，是 资本家检验职工奋斗成果的 总标准。5）反馈修正原则。战略管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。在战略实施过程中，环境因素可能会
17、发生变化。此时，企业只有不断地跟踪反馈方能保证战略的适应性。也可以这么说，对战略管理的评价和修订意味着新一轮战略管理的开始。因此，战略管理实质上是一种滚动式管理，只有持之以恒，都能确保战略意图的实现。三、战略管理实施四个环节：战略分析、战略制定、战略实施、战略评价/控制。战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。布衣公子 精心编制 恳请您批评指正！诚挚交流方式（新浪微博：teliss； QQ：11020228 ） 第 6 页 共 20 页战略分析战略制定战略实施战略评价（一）战略分析（内外部环境及投资组合分析）【问题】为什么要对环境进行分析？答：环境，舞台也。环境是企业经
18、营活动的背景，环境是企业战略的出发点、依据和限制条件，企业最重要的是适应环境，顺应环境变化。识时务者为俊杰，利 润来自环境，风险亦来自于环境，环境是我们的生存空间，环境决定我们的发展方向。战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。进行战略分析的目的是通过企业外部环境和企业内部环境分析，找到企业发展的外部机遇和威胁、企业内部的优势和劣势，贯彻扬长避短、提高竞争优势的思路。通过研究外部环境，公司确定：它们可能会选择做什么；通过研究内部环境，公司确定：它们能做什么。1、外部环境分析（宏观环境、微观环境）1）宏观环境分析 宏观环境分析的目的是要确定宏观环境
19、中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。宏观环境分析的具体内容（PEST 分析）政治&法律（Political ） 制约和影响企业的政治因素；法律体系、法规及法律环境。经济环境（Economical ） 经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等；社会&自然（Social）教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等；人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等；技术环境（Technological）创新机制、科技投入、技术总体水平、技
20、术开发应用速度及寿命周期、企业竞争对手的研发投入，社会技术人才的素质水平和待遇成本；【案例：哈默的生财之道】布衣公子 精心编制 恳请您批评指正！诚挚交流方式（新浪微博：teliss； QQ：11020228 ） 第 7 页 共 20 页19世纪中期，美国一些地方的居民开始寻求以法律手段制裁酒徒。这种呼声渐渐得到了全国范围的呼应，特别是以维护传统 家庭为己任的妇女。 1919年美国国会通 过宪法第18号修正案，也就是全国禁酒令，规定自次年起正式生效。美国大组织家哈默1931年从苏联到美国时，正是富克 兰林 罗斯福竞选总统的时候。哈默深入研究了当时美国的国内形势，分析 结果认定罗斯福会掌握美国政
21、权，而 罗斯福曾经在竞选纲领中提过要废除全国禁酒令。哈默认为，一旦罗斯福新政得 势， 1920年公布的禁酒令就会 废除，为了解决全国对啤酒和威士忌的需求，那时市场将需求空前数量的酒桶。哈默在 苏联住了多年，十分清楚苏联人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然决定向苏联订购几船木板，并在纽约码头附近设立一间临时性的酒桶加工厂，后来又在新泽西州建造了一个 现代化的哈默酒桶厂。当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候，正好是 罗斯福出掌 总统大权和废除禁酒令的时候，人们对啤酒和威士忌酒的需求急剧上升，各酒厂生 产量也随之直 线上升。哈默的酒桶成 为抢手货，获得了可观的盈利。2）微观环境分析 微观环境
22、分析即是对行业/产业及竞争环境分析的分析。主要是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。采用的工具是：波特（M.E.Porter）的“五种力量模型”现有同行间竞争决定产业盈利能力的五力模型替代品威胁新进入者威胁客户砍价能力供应商谈判能力五力分析模型是迈克尔波特(Michael Porter)于80年代初提出的，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应
23、商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。2、内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）分析内容及目的：从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞争优势的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。分析方法：主要是根据对企业价值链进行分析，确定哪些资源和能力才能增加价值。布衣公子 精心编制 恳请您批评指正！诚挚交流方式（新浪微博：t
24、eliss； QQ：11020228 ） 第 8 页 共 20 页1）价值链概述价值链的概念是由美国迈克尔波特（Michael OEPorter）于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。综合价值链的基本活动及辅助活动的分析，确认企业内部管理中存在的优势和劣势。价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如
25、果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。 ”2）资源与能力概述资源：显在、静态、有形的客观使役对象；指企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素，包
26、括有形资源（资金、实物、人力） 、无形资源（技术、商誉、企业文化） 。能力：潜在、动态、无形的主观能动条件；指能够把企业的资源加以整合以完成预期的任务和目标的技能。包括职能领域能力和跨职能综合能力。资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。3）核心竞争力概述20世纪80年代兴起的资源理论认为，最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力核心竞争力。战略必须建立在核心竞争力的基础上。核心竞争能力的定义核心竞争力，又称“核心能力（Core Competence） ”、 “核心竞争优势” ，是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时
27、间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。什么是企业的核心竞争力，说得直白一点就是你到底会干什么、特别会干什么。【案例：腾讯的核心竞争力】A、即时通讯体系。腾讯在即时 通讯服务领域已经独占鳌头， 3亿注册用户，最高同时在线1亿，如此庞大而最具粘性的即时通讯用户是它得天独厚的竞争力。B、帐号体系。 腾讯 的帐号体系及等级体系相当完善，除了QQ帐号本身是腾讯的核心产品及稀缺资源外，各种帐号的等级体系也大大促 进了用户消费能力，进一步激励用户复合型消费。C、金融体系。 腾讯的虚拟流通货币Q币、支付系统财付通已经形成了虚拟的金融环境，Q币的用途主要用于购买QQ软件及周边服务，这个虚拟的
28、金融体系完善并推进了腾讯产业链的成熟。布衣公子 精心编制 恳请您批评指正！诚挚交流方式（新浪微博：teliss； QQ：11020228 ） 第 9 页 共 20 页D、数字化内容的增值服务。腾讯 最大的收益来源于互联网增值业务，占据其公司 总收入的80%以上，腾讯是唯一一家能够成功的在互 联网数字化内容增 值服务上收费的服务提供方。核心竞争力的评估一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是：“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并难于模仿的” 。企业核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。A、市场层面：市场环境适应、营销拓展及渠道管理、企业及产品美誉度等；
29、B、技术层面：技术研发、应用、整合、延展等；C、管理层面：战略决策、组织管理、企业文化、人事、财务等；企业的核心竞争能力不是一成不变的，某个企业的核心竞争能力可能最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。例如，在20世纪80年代，快捷优质的上门服务无疑是某个家电企业的核心竞争能力。但是时到今日，各个家电企业之间售后服务水平的差距已经大大缩小了，此时售后服务水平已经不是这家企业的核心竞争能力。这种变化在许多行业中都到处可见。因此，企业应该以动态的观点看待企业的核心竞争能力，随时对自身的能力与外界（如竞争对手和行业水平）进行比较和评估，并不断对优势进行加强，以保持持
30、久的核心竞争能力。核心竞争能力的培育建立核心竞争能力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。除非高层管理人员对建立哪些能力达成一致意见，否则就不可能有长期一贯的努力。如果上层没有一致的意见，而各个业务单位又只顾建立自己的能力，那么整个企业在能力建立方面就不能集中力量，甚至根本无法建立新能力。培养新核心竞争能力的方法主要有以下四种：A、集中法。通过统一目标，加大对核心技术、技能的资金投入与人才配置，组建竞争能力开发团队等方法提高内部资源配置的效率。B、借用法。通过与其他厂商、研究机构、主要客户形成联盟，如合资、合
31、营、授权等，从中获得并消化吸收合作伙伴的技术和技能。C、收购法。通过收购具有相关核心技术或竞争能力的企业或组织（并确保其在收购后不流失），而快速强化目标专长或竞争能力。D、融合法。通过系统性思维将若干相关生产技术、各功能领域技术（研究与开发、生产、营销和服务等） 、自己拥有的和借用或收购的技术等加以有效整合。核心竞争能力的保持由于核心竞争能力可以使企业在竞争中获得超额收益，竞争对手总是千方百计地对企业的核心竞争能力进行研究和模仿。核心竞争能力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心竞争能力的丧失会带来无法估量的损失。所以，企业在加强核心竞争能力培育的同时，一定要重视企业核心竞争能力的保护工作。为
32、此，要针对核心竞争能力丧失的主要原因，努力构筑核心竞争能力的模仿障碍，尽量防止核心竞争能力的丧失，延缓核心竞争能力的扩散。A、核心竞争能力丧失的原因主要有以下几点：布衣公子 精心编制 恳请您批评指正！诚挚交流方式（新浪微博：teliss； QQ：11020228 ） 第 10 页 共 20 页a.核心竞争能力携带者的流失。核心竞争能力携带者是指体现和掌握核心竞争能力的技术人员或管理人员，他们在企业核心竞争能力的建立过程中曾起过中流砥柱的作用，一旦他们离开企业，可能会导致企业关键技术的泄密，使核心竞争能力的优势大大削弱。b.与其他企业的合作。企业在与其他企业合作时，常常会扩散自己的核心竞争能力。
33、例如，日本一些企业通过战略联盟从西方合作伙伴中获得大量的技术能力，从而使得西方企业的核心技术能力不再独享，它们的核心竞争能力也就不复存在了。c.放弃某些经营业务。例如，通用电气、摩托罗拉等公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，从而失去了各自在影视像技术方面的优势。d.核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力。B、保护核心竞争能力的措施：a.加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。核心竞争能力的携带者是企业的宝贵财富，企业高层管理人员必须清楚地识别他们，制定相关政策，防止这些人的流失。例如，可以通过股权激励给他们带上“金手铐” ，使他们的利益与公司的利益保持一致，以及培养其
34、忠诚度等。b.自行设计和生产核心产品。核心产品是一种或几种核心竞争能力的物质体现，企业通过自行生产核心产品，可以防止秘密技术和独特技能的扩散，从而将核心竞争能力保持在企业内部。可口可乐公司自行配制糖浆就是一个很好的例子。c.谨慎处理某些经营不善的业务。在那些因短期市场前景暗淡而即将被企业放弃的业务中，可能含有某些具有潜在价值的核心竞争能力或其组成部分。企业在处理这些业务时必须谨慎，要充分考虑到业务的放弃或转让所造成的影响，看看是否会对企业和竞争对手的核心竞争能力会带来什么影响。d.加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。e.不断对现有核心技术或技能进行改良与改进，保持其在行业内的领先地位。3、
35、内外环境结合分析：SWOT 分析来源于内部和外部分析的结果通常和SWOT分析法结合在一起。该方法是系统确认组织面临的内部优势（Strength） 、劣势（Weakness）和外部环境中的机会（Opportunity） 、威胁（Threat）因素，并据此选择适宜外部环境变化和内部资源条件的满意战略组合的一种分析工具。一般而言，一个组织应该选择如下战略：1）利用组织优势和外部机会；2）化解和克服内部劣势和外部威胁。即是：发挥优势，克服劣势，利用机会，避免威胁。企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场成就、管理技能等方面。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势。例如企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上占劣势。二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权确定。企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、有吸引力的市场上进入障碍正在降低、市场需求增长势头强劲等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、不利的人口特征的变动等。这
