1、领 导 力 培 训,讲师：李家强,“领导力”可以培训吗？,请阅读附录1文章,培训内容,单元一：领导力是什么? 单元二：自我领导力 单元三：领导组织和他人的能力 单元四：强力思考与领导力,单元一：领导力是什么,“领导”与“管理”的含义 “领导力”代表性阐述 领导与管理的关系与区别 “管理”的代表性阐述,“领导”与“管理”的含义,领导 词源：英国、北欧 意为：道路、船在海上的航道 领导即为明确下一步的“方向”,管理 词源：拉丁语 意为：手、操作管理侧重“经营”和“控制”,“领导力”代表性阐述,伯恩斯的“交易型”与“改造型”领导 本尼斯的领导者必备的4种能力 加德纳关于领导力核心的论述,伯恩斯的 “
2、交易型”与“改造型”领导,伯恩斯（James McGregor Burns）：政治学家，肯尼迪总统竞选班子成员 交易型（transactional)领导交换“可互换的价值”，相互作出承诺，使双方互惠 改造型(transformational)领导通过激发他人动机和潜能，凝聚并改善他人,本尼斯的 领导者必备的4种能力,本尼斯（Warren Bennis）：全球最伟大的领导力理论大师之一 他认为：领导力是创造远见并将其转化为行动、持之以恒的能力。“管理者把事做对，领导者做对的事。” 领导者必备的4种能力： 引导注意力（management of attention） 把握含义（management
3、 of meaning） 赢得信任（management of trust） 自我管理（management of self）,加德纳 关于领导力核心的论述,加德纳（John Gardner）：当代领导力理论权威 他认为：“除非领导者确知企业的发展方向，否则他就不可能有效管理或授权。确知企业的发展方向是最好的领导力的核心与实质。”,领导与管理的区别,领导 支配管理 面向长远 关心是什么、为什么 挑战现状 做对的事 开拓创新,管理 贯彻执行 面对眼前 关心怎么做、何时做 接受现状 把事做对 忠实可靠,领导与管理的关系,领导的使命是掌握前进方向，管理的使命是掌管行动不偏离方向 领导者可以是管理者，
4、但管理者并不一定能成为领导者 优秀的管理者应具备领导能力,“管理”的3个代表性阐述,亨利-法约尔的5项管理活动 亨利-明茨伯格的管理者3种角色 彼得-杜拉克的管理定义及管理者的5项职责,亨利-法约尔(Henri Fayol) 的5项管理活动 (1949),计划 组织 指挥 协调 控制,亨利-明茨伯格(Henry Mintzberg) 的管理者3种角色(1973),人际关系角色 信息交流角色 决策人角色,人际关系角色,集体的形象代表 集体的领导 集体内外的沟通联络者,信息交流角色,监控进程 传达指示 对外发言,决策人角色,开拓创新 应付变化与干扰 分配资源 谈判,彼得-杜拉克(Peter Dru
5、cker) 的管理定义(1974),管理就是企业组织资源 以取得满意经营成果的工作,彼得-杜拉克的管理者5项职责,确定目标 组织分工 激励沟通 绩效评估 人员发展,单元二：自我领导力,人生的七个方面 老子的哲学观 柯维的成功观 情商 情感强度,人生之轮,知识教育,身体健康,社交生活,经济条件,事业生涯,家庭生活,精神生活,老子的哲学观,“人法地，地法天，天法道，道法自然。” “道法自然”是老子思想的核心原则 老子“自然无为”的思想并不是要人不作为，而是要人“不刻意而争”，要“自然而然”地“顺势而为”,新 道 家,以美籍华人张绪通博士为代表的新道家在西方的影响日渐增大 “无为管理学”被西方赞为“
6、看不见的领导”，“轻松的领导” 道家智慧是竞争时代的人生智慧 严子陵：“宠辱不惊，看庭前花开花落；去留无意，望天上云卷云舒。” 新道家提倡的企业家人格特征： 人格的独立 心性的自由,柯维的成功观,请阅读附录2,高效能(成功)人士的七个习惯,1. Be proactive 积极主动 2. Begin with the end in mind 以终为始 3. Put first things first 要事第一 4. Think win/win 双赢思维 5. Seek first to understand, then to be understood 知彼解己 6. Synergize 统合
7、综效 7. Sharpen the saw 不断更新,情 商,高曼（Daniel Goleman）提出：对于事业的成功，情商重于智商 自我情绪认识能力 自我情绪控制能力 了解他人情绪的能力 人际关系协调能力 自我激励能力：善于度过困境，把握顺境 要了解您的情商，请参考附录3的情商测试,情 感 强 度,请阅读附录4文章 情感强度的核心特质 真诚 自我意识：自知之明 自我超越 谦虚：随时随地可以向任何人学习,做领导的信心来自何处,应来自超出别人的“凝聚人的能力”， 象杰克-韦尔奇一样，是“生产人才的专家”,单元三 领导组织和他人的能力,权力来源情境领导力管理者身份的演变企业对领导者的要求执行力要素
8、：领导者的7条基本行为当代主要管理技术,权力来源,个人影响力,职务权力,职务权力,强制权 决策权 奖励权 关系权,个人影响力,知识、经验与才能 信息量 亲和力,情境领导力,成功与有效 领导(管理)风格 下属的分类,成功与有效,成功是指工作完成的质量，注重的是结果，与管理能力有关 有效是指参与工作的人对工作的态度和热情，既注重结果，也注重过程，与领导能力有关 要使工作既成功，又有效，管理者必须： 了解下属过去的行为方式 预见下属未来的行为方式 影响指导、改变、控制下属的行为方式,987654321,1 2 3 4 5 6 7 8 9,对 人 的 关 心 程 度,对工作的关心程度,领导（管理）风格
9、坐标,布莱克与麦克肯斯 领导的两难 集群解决方案,1，9,1，1,9，1,5，5,9，9,领导（管理）的不同风格,9，1型：权威式/服从式管理 1，9型：乡村俱乐部式管理 1，1型：权术式/放任式管理 5，5型：中庸式管理 9，9型：团队式管理,下属的分类,高 (能力) 低,积极(态度)消极,情境领导（Situational Leadership）由保罗赫塞（Paul Hersey）提出。 其核心含义为通过合理使用权力，针对下属不同的行为方式采用正确的领导风格，有效地影响下属。,思考题,如何运用情境领导中的 不同领导风格 管理四类不同的下属？,管理者身份的演变,管理者是企业的所有者，“老板”
10、管理者是“对其他人的工作负有责任的人”，“职业经理人” 杜拉克认为：在现代企业组织里，每个知识工作者依靠他的专业地位和知识都可能成为管理者。是否是管理者看的是他的责任与企业利益的关系大小而不是权力,企业对领导者的要求,对不同领导（管理）层的能力要求 领导力TOPS模型 IBM领导和管理层的11项核心能力,对不同领导（管理）层的能力要求,理论(概念)性 人际关系 技术性 技能 技能 技能,领导力TOPS模型,S 自我管理 T/O 任务/结果管理职业道德 战略思考能力事业心 战略执行能力持续学习 抓住机会适应能力 倡导变革说服能力 辅导能力合作能力P 人员管理,IBM领导和管理层的 11项核心能力
11、,对顾客的洞察力 突破性思维 成就欲 团队领导力 开诚布公 团队协作,决断力 培养组织凝聚力 教练 个人奉献 敬业,执行力要素： 领导者的7条基本行为,了解企业和员工 实事求是 设定目标及其优先顺序 跟进 奖优罚劣 培养员工 了解自我,了解企业和员工,了解 你的企业每天都在做什么 你的员工在做什么 工作进行得如何 遇到了什么困难，是否找到了解决办法 建立员工沟通渠道 多问，多听 允许争论,实事求是,知己所长与所短 任何行动坚持以事实为依据 采取标杆管理，敢于学人所长,设定目标及其优先顺序,设定简洁清晰的目标 确定目标的优先顺序 实施目标管理,跟 进,制定行动计划 定期总结反馈 制定风险计划 借
12、鉴项目管理手段,奖优罚劣,薪酬政策必须与员工绩效挂钩 加大对能执行的员工的奖赏力度 实施绩效管理,培养员工,领导者把与下属的每一次会面看成是培养员工的一次好机会 首先仔细观察一个人的行为，然后向他提供具体有用的反馈 进行培训之前，判断 哪些人真正需要培训 哪些人真正能从培训中获益 培训的具体目标是什么,了解自我,情感强度：坚强、自信的性格 情感智力（情商）,当代主要管理技术,目标管理 绩效管理 全面质量管理 流程再造 精益生产,项目管理 标杆管理 价值管理 信息化管理 知识管理,目标管理,目标管理概念的提出 目标管理的人性假设 企业应设立目标的8大领域 目标管理的真正涵义 有效目标管理的特点
13、目标管理的作用,目标管理概念的提出,由杜拉克在其1954年的管理的实践中首次提出 目标管理应以企业总目标为依据，下一级目标要服从上一级目标 每一位管理人员应认真地参与他所属的高一级单位目标的制定，以保证目标得到上上下下的认可及顺利实施 目标管理激励员工自我控制与管理 根据目标衡量业绩和成就,目标管理的人性假设,Y理论：由美国行为科学家麦格雷戈1957年提出 一般人并不是天性就不喜欢工作的。 一般人在适当条件下，不仅接受职责，而且谋求职责。 人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标,杜拉克认为：企业的最终目标是人民的发展，而不是利润。利润只是企业生存的条件。,企业应设立目标的8大领域
14、杜拉克在其1973年的巨著中指出：任何一个其业绩和结果对企业的生存和兴旺有着直接的和举足轻重影响的领域，都需要目标。至少有8个领域：,市场地位 创新 生产率 实物和资金资源,利润 管理人员的表现和培养 工人的表现和态度 公共责任感,目标管理和自我控制，被公认为是杜拉克对管理实践的重要贡献，也是他获布什总统授予的2002年度的“总统自由勋章”的重要原因,绩效管理,目标管理是绩效管理的理论基础，绩效管理是目标管理的具体应用 目标管理注重的是管理理念，绩效管理注重的是管理实务 目标管理注重目标体系的建立，绩效管理注重目标的实现和结果,全面质量管理,全面质量管理是以工程质量、工作质量、产品质量和人的质
15、量为研究对象，以数理统计分析方法为特点的现代管理技术,流程再造,以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计 利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构 实现企业经营在成本、质量、服务和速度等关键绩效指标上取得显著改善,精益生产,源自日本丰田 即时制（JIT）/零库存 看板 五常（5S）,项目管理,项目是创造独特产品、服务或其它成果的一次性工作任务 项目管理是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，满足项目干系人的不同需求,标杆管理,Benchmar
16、king, 又称“基准化管理”、“定点超越管理” 以同行业某方面最好企业的优点作为基准，针对各领先企业采取持续不断的超越活动，以求最终本企业成为同行最优企业,价值管理,价值链管理 客户关系管理 供应链管理,信息化管理,管理信息系统 企业资源计划系统（ERP） 电子商务,知识管理,强调知识共享、信息系统、组织学习、智力资本、绩效管理和加强 学习型组织 彼得圣吉提出了学习型组织的五项修炼 自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 团队学习 系统思考,单元四：强力思考与领导力,什么是强力思考 强力思考与领导力的关系 您的强力思考能力如何 推理的内在与外在认知过程 领悟的内在与外在认知过程 自知之明内在与
17、外在认知过程,什么是强力思考？,“强力思考”是指那些模范的领导者在履行职责时经常达到的技能水平。 它不仅代表这些领导人思考能力的高水准，而且体现他们作为领导人行动时认知策略的运用方式。 强力思考者在思考能力的三个方面推理、领悟和自知之明都具有杰出的表现，并且在构成这三方面能力的内在与外在认知过程上技巧非凡。,推理（Reasoning）,推理是人的内心对理智的追求。 强力思考型的领导者们能够快速确定问题的原因，正确分析可采取的方案的优劣，并且不管困难如何按时完成任务。 不论是他们的上级还是下级，都愿意经常向他们征求建议。,领 悟,领悟力是指行动前不用三思就能知道结果而行事的能力。 强力思考型领导
18、者作快速决策时，他们能够立刻找到新颖有效的行动方法。 这些领导者们精于正确预测将发生的情况，因此，他们所领导的单位或组织经常是在变化之前就采取了行动，而不是变化之后才作出反应。,自知之明,模范领导者们有着极高的自知之明，对自己的态度和信念十分清楚明确。 他们心胸开放，从不忌讳与别人谈论和分享自己的想法和经验。 他们让上级和下级都了解他们在面对正处理的问题时的感受。 他们在任何环境中都能够快速适应，取得优势。,强力思考与领导力的关系,成功的组织各式各样，这些组织的领导者们的领导风格也各式各样，那么这些成功的领导者的共性在哪里呢？ 两位美国领导力专家曼吉埃里和布劳克自1996年以来在美国及世界各国
19、对3000多位不同行业和领域的领导者进行深入研究统计后得出： 成功领导者的共性在于他们拥有强力思考能力,您的强力思考能力如何,倘若您的YAT总分为94分或以下，那么您的思考技能就与那些模范领导者们的技能水平相当。这就是说，测评证明您确实是一位强力思考者。您的分数比94分越低，您的思考技能就越强。 倘若您的总分为95分或以上，测评表明您目前还不是一位强力思考者。您的思考方式有很多方面都在阻碍您决策、解决问题和创意的有效性。,在各方面 达到强力思考者水平的条件是,推理总分为36或以下。 领悟总分为31或以下。 自知之明总分为36或以下。,您在哪方面的能力最强,将推理的总分和自知之明的总分分别除以2
20、4 将领悟的总分除以21 得出的结果，哪一个数值最低，哪一方面的能力就最强。,内在与外在认知过程,内在认知过程是指人们在形成高效决策、解决方案以及创意时所运用的附属思考能力。 外在认知过程是指人们在实施内在认知形成的思想时所采取的行动方式。 通过测评，您可以确定您在哪一方面的哪一种认知过程能力强，哪一种认知过程能力一般，哪一种认知过程能力有待提高。,除领悟方面的内在认知过程以外，倘若您在某一方面内在认知过程或外在认知过程的测评分数为：,18或以下，您在这方面的认知过程能力很强。 1924，您在这方面的认知过程能力一般。 25或以上，您在这方面的认知过程能力需要提高,倘若您在领悟方面内在认知过程
21、的测评分数为：,13或以下，您在此方面的能力很强。 1418，您在此方面的能力一般。 19或以上，您在此方面的能力需要提高。,推理内在认知过程附属能力,公平仲裁（题目9、49和51） 自由思想（题目14、28和52） 清醒工作能力（题目3、55和65） 审慎分析能力（题目13、41和64）,推理外在认知过程附属能力,勇敢开拓能力（题目18、39和63） 激励沟通能力（题目1、32和38） 果断质疑能力（题目21、34和48） 计划实施能力（题目36、56和68）,领悟内在认知过程附属能力,自主决策能力（题目27、54和58 ） 轻松工作能力（题目17、37和43 ） 高效产出能力（题目4、46
22、和62 ）,领悟外在认知过程附属能力,大胆承诺能力（题目16、24和60） 准时完成能力（题目6、35和50 ） 平和得胜能力（题目15、19和45 ） 激情创造能力（题目20、22和53 ）,自知之明内在认知过程附属能力,客观评价能力（题目44、47和67 ） 开放务实能力（题目2、25和40 ） 坚定自信能力（题目5、30和42 ） 挫折战胜能力（题目7、12和31 ）,自知之明外在认知过程附属能力,坚持原则能力（题目8、23和66 ） 灵活机动能力（题目33、61和69 ） 巧妙行事能力（题目11、26和59 ） 方向把握能力（题目10、29和57）,怎样提高思考能力,六顶思考帽 改善有关强力思考的69个具体行为,六顶思考帽（参考附录5）,白帽子： 中性的事实与数据帽, 处理信息的功能 黄帽子： 乐观帽, 识别事物的积极因素的功能 黑帽子： 谨慎帽, 发现事物的消极因素的功能 红帽子： 情感帽, 形成观点和感觉的功能 绿帽子： 创造力之帽, 创造解决问题的方法和思路的功能 蓝帽子 ：指挥帽, 指挥其它帽子，管理整个思维进程,有关强力思考的69个具体行为,参照耶鲁思考能力测评的69个题目 最理想的状态为每题涉及的行为都能做到“很少”,
