1、解决培训有效性的九大难题一、 引子话题：独孤九剑，剑指何方？1) 培训“四难”-被边缘化的培训业务2) 独孤九剑：有进无退、破旧立新（培训的本源、地位、运作、资源）3) 独孤九剑：一总五破三立l 总诀式-培训是什么？l 五破-完成五个里程碑式转变l 三立-培训体系构建要素 TCMC二、 第一剑：总诀式-培训的本源1) 课堂讨论：关于培训的八个问题2) 培训的功能-拉、推、励、促3) 明确培训和培训有效性的定义及其意义4) 两个实现手段、三个推进层面、四级有效评估、五个有效要求三、 第二剑：破前式-转变培训的计划模式1) 案例分析：老张的一月2) 一个转变：培训计划从个人需求到组织期望3) 二个
2、需求要素、三个运用层面、四个调研方法、五个流程要点4) 实操技能-破前式六个操作手法（培训需求调查五步流程、P-S 式年度培训计划模板等）四、 第三剑：破中式-转变课程设计的方法1) 课堂讨论：内容为中心的课程设计的危害2) 一个转变：课程设计从内容中心到能力中心3) 二个重要区分、三个调研关键、四个信息点、五个设计内容4) 实操技能-破中式二个操作手法（W-W-H 培训项目能力中心设计模式、W-W-H 培训项目设计模板）五、 第四剑：破后式-转变培训的职责系统1) 课堂讨论：现在的培训评估到底在评估谁？2) 一个转变：职责模式从评委打分到训后落实3) 二个身份错位、三个有效性保证、四个相关角
3、色、五个评估维度4) 实操技能-破后式七个考核手法六、 第五剑：破内式-转变内训课程教学形式1) 课堂讨论：企业内部培训的“三多”现象2) 一个转变：内训形式从单向教学到互动教学3) 二个教学作用、三个互动要素、四个设计步骤、五个常用手法4) 实操技能-破内式二个手法（LEAP 课程设计流程、互动教学法）七、 第六剑：破外式-实施外训课程的结果转化1) 课堂讨论：外训课程上我们都学到了什么？2) 一个转变：单纯听课到谋求改变3) 二个现实作用、三个运用领域、四个选择误区、五个转化步骤4) 实操技能-破外式二个手法（531 模式、OD 程序）八、 第七剑：立师式-建立企业内训师队伍1) 课堂讨论
4、：企业现有内训师管理的“三不高”现象2) 一个建立：专业水准的内训讲师队伍3) 二个培训功能、三个技能修炼、四个塑造方向、六个激励手段4) 实操技能-立师式三个手法（企业内部培训师甄选标准、内部培训师三级能力培养表、内训师激励方法）九、 第八剑：立课式-建立企业自有课程体系1) 课堂讨论：某医药集团企业内部课程差距分析2) 一个建立：面向实操的内部课程体系3) 二个设计导向、三个建设目标、六个开发步骤、八个标准文件4) 实操技能-立课式二个手法（内部课程制作六步流程、内部课程开发 PCT 项目流程）十、 第九剑：立管式-建立企业培训管控体系1) 课堂讨论：培训部王经理的难言之隐2) 一个建立：
5、面向有效性的培训管控制度3) 三个体系：组织体系、知识体系、控制体系4) 实操技能-立管式一个手法（十四个培训管控方向）十一、 课程总结-建立有效传承的 TCMC 体系1) 企业培训的输血与造血2) 九招剑式解决培训有效性问题3) TCM-C 平台的建立过程4) 道可顿悟，事需渐修-现实企业环境下的“四适应”变通提示学习导航通过学习本课程，你将能够：找到企业培训管理的突出问题；了解企业培训具体的细节化问题；有效提升企业培训的效果；做好企业培训有效的四级评估。认知企业培训管理一、培训管理的突出问题培训作为教育的一种形式，是潜移默化的过程。 换言之，即培训只要投入就会有效果，但是不能立竿见 影，需
6、要一定的金 钱和时间。 现实的情况是，一是企业等不了；二是企业短期看不到培训效果，培训业务往往就会在所有业务群中被边缘化。1.企业培训管理的四难在很多企业内部环境中，由于培训被边缘化， 导致培训工作者也被边缘化，表现为上级只有在遇到问题或者是年底开大会时才会对培训工作表示支持，而在平时培训就会被搁置。当企业支持培训时，通常来讲，只有 约 50%的基层员 工支持企业开展培训，因为他们认为培训对个人来讲是最大的福利，但是也有的员工把培训当成负担。在培训管理工作过程中，培训在企业环境中一般有“ 四难”：核心业务难介入培训管理工作往往是被作为边缘化的业务，在企业向好、各方面经济效益都比较好时可能不会体
7、现出来。但是当企业不好、 费用 紧缩时，企 业一般都是首先保销售系统，其次是研发和生产两大体系，最后是整个管理费用。然而在管理 费用中，作为 HR 的费用、成本不能随便消减，否则可能会出现大问题，所以企业就会减少培训费用的支出。从 这个角度来讲，培 训是被 边缘化的业务，没有深入到核心业务，也就不能为核心 业务提供强有力的支撑，它在很大程度上处于可有可无的境地。孤掌一只难运作一般来说，企业中的培训管理者很少。在一些大型企业或集团性的企业中，有培训部、培训中心，甚至于企业大学，但是在大多数企业中，培训管理者的人数很少，甚至在有的企业培 训与招聘是结合在一起的，以至于培训管理者很难做出系统化的培训
8、管理业务。花人钱财难说清企业开展培训工作需要大量的培训费用，效果却不明显，但是企业看中的却是最后的结果。殷殷期待难承担一般来说，企业的中高层遇到问题时，可能会重 视培训。例如： 销售业绩不好时，企业 可能会请老师讲销 售技巧的课程；管理上出现问题、上下级关系比较紧张时，可能会请老师讲沟通的课题。2.企业培训的认识误区从大的方面来讲，培训的误区主要有两个：培训无用论如果培训真的没有用处也就没有存在的必要，所以要破除培训无用论。培训万能论很多部门往往会把解决问题的途径全部寄托在培训上，培训好像是整个企业的救命稻草，只要企业有问题，培 训就应该能解决，然而当培训没有解决问题时，就会造成希望越高、失望
9、越大，这也是导致培训困境的原因之一。3.企业培训管理中存在的问题作为培训来讲，在企业中的整个位置、工作环境并不是很好，究其原因主要是培训能为企业解决问题就要存在的意义，反之，就没有存在的意义。目前，在培训管理中比较突出的问题有：重视培训课堂效果，忽视训后运用和绩效改善每一次培训结束后，通常都会进行满意度调查，要学员进行评价，所以很多培训师特别是职业化的、授 课技巧比较高的老师，将培训现场做得非常热闹， 让学员听起来激动，但是回去以后就是不动， 这样的培 训其实是没有任何意义的。重视课程选择，忽视训前有效调研如果培训内容不能解决部门和企业的实际问题，培训没有以问题为导向，培训内容和培训项目的组织
10、方式也就没有针对性，不能解决问题。内部培训效率较低内部培训效率不高，是企业培训中很突出的问题之一，作为大量一线员工应知应会的技能，都要通过内 训解决，而外 训老师则很 难办到，主要是因 为：第一，外训师的价格相对来讲都比较高，需要考 虑成本问题；第二，有行业背景的老师不是企业内部人员，不知道本企业具体的规章制度、历史沿革等。从理论上讲，好的内训课程应该更多的讲工作实际操作方面、引人入胜、解决学员实际问题的内容，但是因为教学手段和授课水平的问题，并没有完全发挥出培训的作用。重视员工技能提升，忽视组织技能提升企业花钱进行培训，首先是个人受益、提升的是个人素质，但是 这个过程与学员将学到的知识发挥出
11、来让企业受益是脱节的，所以培训真的成了这样一句口号“培训是 对个人最大的一种福利 ”。但是作为培训部经理、培训管理人员，要追求的应该是企业力、企业 的提升。体系建设落后，系统化管理不足在很多企业中，并没有培训的整体体系，往往都 处在部门有需求就上报，然后培训部门组织上课这种很被动的情况或状态。培训管理层次较低，培训管理人员业务能力较低一般来说，可将培训管理分为四个层次：值班员。值班员扮演的角色就是“看场子”，即接到培训通知后，在讲课前布置教室、打扫卫生；开班时记 考勤、做好服务工作、 维护好现场纪律；课程结束时，收发现场满意度调查表；最后做好统计工作。中间商。在这一层次，需要注意到问题是，部门
12、提出需求后，培训管理部门是否有无限大的资源满足部门不同岗位的不同课程需要。作为培训经理来讲，至少要有四五家比较综合性的培训公司，包括公司内部也要有一支内训师队伍这样一些外部资源，能够满足各种各 样的不同需求。在这个层面，很多企业做的并不是很好。例如：有些部门提出需求后，却很 难找到老师或较合适的人进行培训。要点提示培训管理的四个层次：值班员；中间商；内训师；企业管理顾问 。内训师。作为培训管理者，应该做企业的内训师，承担企业的入职培训、企业文化的培训，因为这是企业 自身的东西，外 训师并不是很了解。企业管理顾问。当部门出现问题时，企 业领导最希望做培训， 这也是培训管理者和企业建立起良好关系、
13、解决其 问题的最好契机之一。但是其中也存在一个问题，如果培训者不懂得问题 分析、不知道如何通 过 培训解决问题， 这样的培训也是没有意义的。所以，培 训管理者 应该做一个咨询顾问 。三、培训的有效性评估1.有效性的定义培训的有效性，是指培训后学员在外显的态度和行为上所发生的符合企业期望的变化程度，以及由这些 变化所带来的企业的实质性的收益。2.培训有效的四级评估（柯氏四级评估）具体来说，培训的四级评估主要包括：学员反应这一级考查的是老师，即培训对学员是否有吸引力。一般来说，每个企 业都能做到这一级，主要工作是 发一张调查表，培 训结束后让学员对老师的演绎进行打分，这 也被老师戏称为“验师报告”
14、。学习效果这一级考查的是学员，即参加者学到了什么。对学习效果的检验一般是通过考试（纸笔测试）或者是情景测试。因为作为学员来讲，参加了学习，就有 义务掌握所学的知识。行为改变行为改变，即参加者是否使用了学到的知识。如果学员的行为发生改变， 说明培训才是真正的后期有效。组织改变组织有效，就是员工的行为给组织带来了什么， 这是更好的一种评估。但 现实的问题是，现在的很多企 业几乎没有做组织改变评估的基础。目前，根据中国企业的情况，我国很多企业更多的是集中在三级评估，而四级评估不仅是培训部门的事情，还与专业部门的管理水平有关系，因为其提供不出数据，导致培训部门无法 测算老师的技能和整个工作效果、绩效到
15、底有什么关联。所以，作为 HR 来讲，要兼顾到其他业务平台的管理水平是否能够与培训相匹配。3.有效培训的特征有效培训提出来一个概念，就是要着眼于员工 BI 层面的改变，也叫做“ 三化两可”。三化“三化”即一体化、本企化、流程化。两可“两可”指的是可操作、可检查。只要行为是可操作、可检查的，后期才能 评估有效性，否则就无法进行评 估。学习导航通过学习本课程，你将能够：学会 进行完整的内部培训；做好培训前的需求调查与分析；区分广义的培训与狭义的培训；掌握五度评估的相关内容；了解培训有效性评估的前提。如何进行一个完整的内部培训一、做好培训前的需求调查与分析1.转变计划模式【案例】老张的一月老张是某机
16、床厂人力资源部的培训主任，刚上任两个月，对生产厂的情况不太熟悉，工作上感到有些力不从心，于是他虚心向人力资源部的同事学习，对工厂的大致情况有了了解，也 觉得有了做好培训工作的信心。最近，老张利用两周的时间对全厂 1500 多名职工发出了培训需求调查表，需求统计、对员工需求的归类整理各用了一周 时间。最后他 终于做出了培训需求统计结果，总 共 5 个大项、 12 个培训项 目，接下来需要做的就是培训计划和预算。这时，他忽然接到主管销售和科研工作的王副厂长的电话，让他立刻到王副厂长的办公室。老张 到王副厂长办公室时，王副厂长正在大发脾气，因为该年度已经过去半年，但是其管理的销售部和科研部的员工没有
17、一个月完成任务。但是刘 经理（销售部经理）也在向王副厂长抱怨说，不仅车间供货不及时在一定程度上影响了销售，而且他手下的人很多都是刚毕业的大学生，心浮气躁、几乎没有销售经验。刘 经理还提出，如果对销售员做一次销售技能培训，效果肯定会好。于是王副厂长让老张立刻组织销售技能培训，一定要把销售工作搞上去。对于调查问卷的事情老张心中有些惋惜，但是也只能是先放放，他要先忙活销售技能培训。半个月后，培训班如期开课，老 张请到的是有同行业背景的资深专业讲师，尽管老师的费用很高，但王副厂长还是同意了。在上述案例中，很多做培训管理工作的人可能都有过老张的经历，他做的正确的地方是进行了调研，因 为培训不能无的放矢。
18、但是其中也存在不足：一是调研的方式不是很好，一个人面对 1500 人，工作量很大，如果采用抽 样调查法，工作效率可能获得很大提升；二是通过发放调查问卷手段调研的信息属于个人需求，但是调研要达到的目的是组织需求，而组织需求应该从对企业的中高层管理干部的调研中获得。此外，这次培训还存在领导对销售技能培训期待虚高的问题。通过这个案例的描述可见，企业销售业绩不好的原因可能有两个：一是员工的销售技能可能有问题；二是车间供货不及时，而且卖的越多，对企业的影响越大。但是对于车间供货不及 时的问题，企 业并没有采取措施或没有考虑，不知道是车间本身生产管理的问题，还是因为生产部和销售部之间的沟通配合问题，或者是
19、其他原因导致的。到底是供货不及时因素大， 还 是员工销售技能本身的因素大，企业 并没有依据和结论 。【案例】培训应该选军训， 还是拓展？假如要组织一次针对新员工的大型封闭培训，对象以应届毕业生居多。通常培训师会采用两种 训练方法：第一，室内 训练 ，比如内部培 训课程，即拓展；第二，室外训练，比如军训。如果因为时间、费用等原因给出一定限定条件，只能选择一种训练方式，那么选军训的人的观点是提高组织性、 纪律性、服从意识，选拓展的人的观点是要增强团队意识、组织性、个人凝聚力。 对于这个问题，大部分学员会选拓展，但是其不起决定作用，而大多数部 门领导都是希望通过培训新员工，在各方面的状态上都能达到服
20、从，至于如何实现就是需要培训决定的事情。军训和拓展都可以培养组织凝聚力，拓展要互相帮助，军训要兼顾到集体利益，所以军训的特点是收，拓展的特点是放。尤其现在的年轻人已经很放、很个性，到部门后会拓展超越自己、挑 战自己、激发潜能，所以军训成为企业开展培训的首选，同时这也与企业的文化有关系。军训也是有讲究的，如果军训要做出效果，大概需要七到十天以上时间，时间 要稍长，目的是让员工养成良好的职业习惯 。由上述两个案例可知，进行培训工作的客户应该是组织，也就是使用者判断原则，即 组织认为员工哪个方面差员工就是哪个方面差。所以，企 业组织培训的重点人群应该是企业各级管理者，而并非普通员工。通过案例，培训管
21、理者进行培训时要知道两个方面的内容：第一，培训需求调研什么、找谁去调研；第二，当遇到培训项目、培训 需求时，要知道如何进行分析。在进行前期访谈和调研时，会涉及调研方法的问题。一般来说，做年度培 训计划时，用到的调研方法有 访谈法（42%）、 问卷法（ 84%）、问题分析法（10%）、差距分析法（23%），而运用的最多的调研方法是问卷法，但是要注意调研的对象。直面问题的问题分析法或差距分析法，用的相对较少，这可能是企业在做年度计划时的一个很大缺陷。因为 培训者不了解企业的需求、期望，就得不到上 级的肯定，报上去以后可能会被搁 置。2.培训需求分析的两个要素人们在工作中的实际工作表现和组织需要的表
22、现标准之间的差异，形成了基本的培训需求。培训需求有一个公式：培训需求标准现状现实中，培训管理者在企业的实际工作环境中很难找到标准。一般来说，在企业的 HR 管理体系中，很多企业都有岗位职责，但是没有岗位技能标准文件，并且岗位职责的最后一条通常都是完成上级安排的其他工作，这一条的任务工作量约占百分之七八十，大多数情况下是百分之五十以上。所以，由于员工工作任务的不确定，也就不会有 岗位技能标准。在外企，通常每一个员工、每一个岗位都有岗位职责，如果工作超出其工作职责范围，就可以跟上司说 不。而中国的大多数企 业强调的是补位，也就是一人多能、一人多岗，所以这种情况就没有标准，也就无法进行现状分析，执行
23、时的执行力就比较弱。问题是培训缺口的显象，如果达标了就没有问题，所以， 紧扣问题、解决问题的培训才是有效的培训。严 格来说，培 训有效性不仅 是学员后期行为的改变，更重要的是问题是否得到解决。3.培训需求调查的五个要点培训需求调查的五个要点包括：第一，明问题；第二，查原因；第三，知要求；第四，定标准；第五，统现状。明、查、知、定、统是做好培训需求调研最基本的五个步骤，相对来讲有些原则性。4.培训调研的类型一般来讲，培训调研有三种基本类型：年度调研通常而言，培训部做的最大的可执行规划就是年度需求调研。比如，有些企业是配合三年、五年或者十年规划，提出一些培 训上的要求，而且在可操作性方面，很多规划
24、可能还是定性的。所以，企 业面对的最大的 执行性的计划就是年度计划。项目调研当其他部门有培训需求时，培训部就要做调研，分析问题， 寻找解决办法。课程调研课程中的调研就是调研情况，如老师在讲课过程中询问学员的需求，但要注意在实际操作时只能微调，不可大动。因 为老师已经 准备好所要讲的内容，如果现场临时发生变化，就会出 现问题，甚至有 时提出的要求会超出老师本来的研究领域。如果课程调研中发现问题，一般是与 项目调研没有做好有关。表 1 培训调研的类型表需求调查分类调查目的 调查对象 调查方法战略董事会、总经理面谈、企业战略计划年度计划 职能部门经理面谈、部门年度计划职位要求 管理者与下级调查表抽样
25、面谈绩效考核表年度需求调查个人成长愿望管理者与下级 员工发展规划项目需求调查了解主要差距确定培训重点知道培训计划目标学员其直接上级面谈调查表课程中需求调查了解学员主要差距、确学员课前抽样小组交流定培训重点5.培训需求调查的四个常用方法培训需求常用的四种调研方式是访谈法、问卷法、 问题分析法、差距分析法。访谈法访谈法，就是找人去谈。访谈对象。访谈法的访谈对象一般是公司老总、各部门经理。访谈内容。访谈时面对的层级对象不同， 谈话的内容、需要了解的信息也不同。访谈层次。访谈有三个层次的需求：组织需求、部 门需求、 岗位技能需求。访谈重点。对于高管来讲，与其进行访谈的重点，一是要确定组织的培训方向，包
26、括公司明年培训大致的 总体要求和明年公司的整体战略重点；二是确定公司明年的关键业务流程和关键业务岗位。通常而言，培 训管理 60%70%的费用应该投到公司重点方向上的一两个部门或者岗位的业务序列上；对于其他部门，首先保证重点， 这样做才能真正服 务于企业的战略；同时，至少会取得阶段性的成果。从培训管理者的角度而言，不管是培训部队经理还是培训总监，要想把业绩能够排得更高或者要尽量回避所面对的一些风险，确定关键业务流程之后，部门调研、中 层调研要在老总的关键标准业务流程和关键岗位要求下，告诉老总企业重点需要哪些关键岗位技能。从员工层级来说，员工不是不需要调研，而是在 调研时方向已经很明确，与员工调
27、研时就是主要分析企业需要与员工实际能力有什么样的差距。总之，在整个访谈法调研过程中，三个 层级的人不同，调研的内容也不同。一般来说，企业的老总的意见是最关键的，培 训管理者了解其信息的方法主要有三个：第一，曲线法，顾名思义，就是自己 见不到老 总，但是可以通过自己的上级询问老总的意见，需要注意的问题是，要把想要了解的事情、 问题详细地列出来，否则可能达不到效果；第二，文本法，即通 过 老总写的东西、老总的讲话，从中好好研究、体会其所谈 道的企业问题，了解他的思路；第三，旁听法，即在有条件的情况下，培训管理人 员可以通过旁听公司的行政办公会甚至是一些部门办公会、例会，采集问题。问卷法优点。问卷法
28、的优点比较明显，即批量比 较大、效率比较高。缺点。问卷法的缺点是，问什么答什么， 对被调查者回答的背景不了解。问卷法最好是与标准化和主观性的问题结合起来，或者是在基本了解部门问题或想法之后，再做具体沟通，比如为什么不选某个 选项，或者他指出的部 门问题的背景、主要表现是什么，希望怎么去解决等， 对 于更深层次的问题，再进行访谈，这样效果比较好。要点提示培训需求调查的四个常用方法：访谈法；问卷法；问题分析法；差距分析法。问题分析法问题分析法，就是先界定问题，然后分析原因。【案例】A 公司的培训需求调查A 公司是一家生产机器设备的厂家，公司在年底客户满意度调查中发现，客 户的满意度降低了 30%。
29、在目前行 业竞争很激烈，同时客户所在行业对设备稳定性运行保障度提出更高要求的同时，客户满意度降低将会严重影响未来的销售业绩。因此必须尽快解决客户满意度降低的问题。而这个企业的大背景是电信设备制造商的客户都是一些电信运营商，如电信、移 动、 联 通等，所以客 户满意度降低，肯定不是好事。通过分析的过程、在调查客户满意度时发现，引起客户不满的主要原因是公司技术人员在进行紧急抢修的过程中计划外往返过于频繁，导致工期过长、效率过低，不能按紧急抢修任务完成任务 。导致这一问题的原因有：一方面，维修人员在机器发生故障后，不能 马 上推测故障所在或错误推测故障所在，导致客户 到维修处时带错了配件或者工具，只
30、能增加计划外往返，这占客户不满 意因素的 40%；另一方面，未记录修改、管理不规范，就是之前很多维修人员为了赶快完成任务，经常将机器的很多参数数据进行更改，但是却没有做记录， 导致其他人工作时困难， 这占客户不满意因素的 30%。此外，对于故障发生错误判断的原因 还有很多，如缺乏服务意识和训练、缺少 对产品的了解、缺少客 户 信息、内部本身合作问题等。在上述案例中，通过这些调查分析，企 业首先要开服务理念的课程，但是 这不是重点。该企业的核心或重点课程应该是本身的产品课程和故障分析课程，同时还要有 CRM 的客户管理体系和内部客 户信息传递 流程的建立和培训、探寻客户信息的一些技巧、内部合作问
31、题、 维修零部件的配 给流程的建立和培训等。所以，培训 管理者要做到最高一级管理顾问，其 职责不仅是要告诉部门应该开什么课的问题，还要告诉在管理上采取哪些手段。因此，上述企业的最好的解决措施包括：第一，制定规范化的工作流程，根据不同产品规格重组维修队伍；第二，进行产品和技术培训，包括探寻式的咨询技巧。一般来说，企业面对问题主要有两种解决手段：一是培训，二是管理本身。培训主要是解决技能问题，只能产生一定影响，而要想改变人的态度、工作 积极性等，最主要的是管理的问题 。所以，要想解决问题，在管理上要注意两个方面：第一，对于能力比较强的人，可以准确地告诉他应该做什么，如果员工的能力相对没有达到要求，
32、也要提到管理方面还有哪些问题，告诉员工自己能做的以及他能做的；第二，作为培训部经理来讲，不能自己承担起所有的事情，只要承担好自己能做到的事情即可。差距分析法差距分析法，更多的可能还会集中在对于课程的分析方面。一般来说，企 业要先用问题分析法分析出整个培训方向、培训要解决的事情，具体到课程上， 课程与员工之间有什么样的差距，慢慢进入培训项目的分析过程中。分析步骤。作为 HR，做岗位分析时，首先要做工作分析，然后再做任 务分析，最后再做差距分析，逐一核对各项， 进行打分、量化，最后得出结论。缺点。差距分析法的缺点是工作量比较大。在 实际过程中，可以运用 简易的差距分析法，即通过问题分析，确定要学的
33、内容，然后找老师编制大纲，也就是分析他要想达到企业的要求需要具备哪些技能。课程大纲确定之后，就可以根据课程要讲的内容做好评估。评估额度。对于评估的额度，首先是内容重要度，按重要程度，由低到高是15 分，越重要的分值越高，学 员的问题表现越严 重的分值越高；其次，技能使用的频度、学 习的难易程度也是考核的 项目，通 过进 行衡量、量表打分，最后排出顺序，如表 2 所示。表 2 简易差距分析调查问卷表内容重要程度学员问题表现技能使用频度学习难易程度拟培训内容1-5 1-5 1-5 1-5排序分值（X）成人学习的特点3 4 4 2 13培训需求分析5 5 5 4 19培训课程设计4 4 5 4 17
34、培训效果 4 3 5 3 15评估选择视听辅助设备2 2 3 2 9培训场地准备2 1 4 1 8通过表中的分值，可以确定培训需求分析是应该重点讲解的，其次是课程设计。总之，培训 的重点和非重点一定是根据学员现状做出的判断。此外，运用这个表格打分时， 牵扯两类人学员上级和学员，同 时要坚持使用者判断原则，学员上级 的分值要高于 50%。综合来讲，不管使用何种调研方式，都要 紧扣问题，组合使用时才能见到最大成效，例如培训计划模板、年度计划模板，从 问题 到解决一般要书写标准，是年度公司战略的领会，实现 公司战略存在的问题、 问题的原因分析和改进意见，对关键业务岗位员工的技能标准和要求、关键业务岗
35、位员工的差距分析，提出相应的培训方向、培训计划细则。二、做好培训中的课程设计与把控【案例】某国企 EXCEL 培训的设计某国营生产型企业的行政管理部希望改变原来的手工管理档案的模式，能够 培训档案管理人员 使用 Excel 软件管理档案。现实的情况是，很多国企的职工尤其是档案管理人员属于一些外围业务，而且以年纪相对都比 较大的女性居多， 这些人的特点是，前期很多人学历相对比较低，特别是 对电脑的操作能力不是很强，一直延续的是过去传统的手工管理档案的方式。这种方式与现代企业管理是不相符的，所以行政管理部希望培训部对各部门的档案管理人员进行一次 Excel 软件的培训，以方便进行 Excel 软件
36、档案管理。这个需求不是培训部门调研得来的，而是部门主动提出的。作为培训管理人员，在策划这次培训时， 简单来说，就是找 Excel 培训老师、内训师、职业 培训师均可。其中，需要做的工作 细点包括： 寻找最适合的老师、与老师谈价格、调查电脑基 础、与学 员互动、进行现场 指导纠正等。需要注意的是，谈价格其实就是 谈时间，如果是以考量 这 个项目为中心，提出的概念就要以内容为中心。在调查员工电脑基础时，要考虑其对 Excel 表格掌握的程度，并据此确定或制订课程， 这也是一个明查知定统的过程。培训和教育是不同的，教育是长期的，培 训是短期的，所以培训是能够立竿见影的，并且在编制内容时 ，要 实现课
37、程设计从以内容为中心到以能力为中心的转变。1.培训的两个重要区分培训分为狭义的培训和广义的培训，但是并不排除有高水准的培训内容设计流程、组织实施流程。广义的培训一般来讲，部门先要有培训需要，然后再 进行课程搜索，课程搜索确定后再进行培训准备实施，做现场评估， 资料归档。这其实 是远远不够的，因为以能力为中心，首先要考虑培训需求，对需求进行分析，然后再设计内容，不是课程搜寻问题而是自己设计出内容的方向、目标、 实施形式、评估方式，然后再与老师进行匹配，并且后期还要再做训后辅导、 训后考核，因为一个人的工作习惯不是做一次课程就能完全改变的。同时制度的跟进才能确保员工听了以后激动，回去以后还得动，所
38、以培训应该 建立在制度的规范和约束上。狭义的培训狭义的培训是指，培训班结束就是整个培训的结束。而广义导培训的概念是，培训班的结束只是整个培训项目的开始。这是二者的区别。2.能力中心课程的调研关键设计课程内容时，要做“WWH” 的模式调研：What ，要了解什么信息；Who，找谁去了解；How，如何去解决 问题。What-能力中心的四个 课程调研信息点进行课程调研时，能力中心要了解四个具体问题：环境态度。员工心态因素和环境影响因素，就是要想推动事情，是否和人的态度有关，不要去找员工的 问题，而是要找管理的 问题 ，在什么 样的环境中员工才愿意做、愿意改变。这是培训 成果转化的一个关键 要素。知识
39、技能。知识技能方面是指，知识和技能的掌握程度要求和差距。实际应用。实际应用方面是指，工作中应用行为的标准和差距。绩效关联。绩效关联方面是指，培训对业务和绩效的影响关系。Who-能力中心的三类调 研人群在一个培训项目上，一般要对三类人员进行调研：学员上级。学员上级是必须出现的。岗位专家。这里的“专家”指的不是大学教授，而是该被调研部门、业务领域的绩优员工。受训学员。对学员的调研主要是差距的问题。W-W 组合 调研计划进行 W-W 组 合调研时，要根据不同对象设定调研计划：学员上级。对于学员上级，要问培训项目希望解决的问题，具体的希望 标准、目前的问题和差距，如何衡量达 标。岗位专家。由于讲师只是
40、培训专家，而不是 业务专家，所以要配合岗位专家。对于岗位专家，要问需要哪些知 识和技能才能达标、运用环境是什么、目前普遍存在的问题和差距。受训学员。对于受训学员，要问自己的主要差距和问题是什么，需要提升哪些知识和技能才能达标，在什么 环境下才能有效运用。How-问题解决的两个方向讲师一定要有意识和概念，对于提出的任何需求，要分清楚是培训问题， 还是管理问题。【案例】某房地产公司的礼仪培训某房地产公司的人力资源部经理找专家为一分公司进行商务礼仪培训。原因是该公司的大老板 带着朋友去这家分公司时，置业顾问看出他们不是买房的，所以没有热 情接待。大老板后来对这个分公司的老总进行了批评，说他手下的员工
41、没有礼貌，来了客人也不打招呼。所以，大老板提出要对该分公司进行整改、挂牌督办，第一件事情就是学礼貌。在上述案例中，其实这个问题并不是通过培训就能解决的，因为当置业顾问判断出客人有购买意向时，就会非常礼貌，可见这不是他们技能缺失的问题，而是企业没有制订管理制度的问题。而对于老板提出的培训要求，企业可以通过制定接待规范，实行轮岗加以解决。所以，企 业进行培 训时一定要考虑管理、培训两个方面，设计解决方案。3.能力中心的五个课程设计内容培训项目内容设计的五个要素包括：第一，确定明确的培训目标（问题解决目标）；第二，确定培训内容；第三，确定培训方式；第四，确定培训转化和跟进方式；第五，确定培训评估方式
42、。【案例】“附加销售技能”培训的课程设计某体育品牌的第一区销售经理发现，他所负责的区域销售指标没完成，经过 仔细研究后，发现主要原因是销售连带率（所 谓销售连带率，就是指客户购买一件商品的同时，是否会购买其他产品）没有达到目标所致。因此，他对 培训部提出培训需求，希望培 训所属一 线销售人员的附加销售能力。该区域经理之所以会这样做，因为他发现这个区域总的成交笔数和其他地区基本相同，但是销 售额不同，由于 产品都是 统一定价，由此可以判断该店面的销售人员没有对客户购买进行深挖掘，为此还进行了两个W 的组合调研，结果如表 3 所示。表 3 提高销售连带率项目需求调研结果表期望的标准 问题和差距 衡
43、量是否达标的方法绩效影响销售连带率平均 1.2，最佳1.3上一季度 0.8 每月销售统计报告应用行为当客户决定购买时立即附加推荐70%的 员工没有及时进行附加推荐店长的日常工作观察督导人员的巡视观察知识技能客户愿意接受附加推销的心理分析；三种附加策略；附加时机选择；附加技巧30%新 员工未接受培训，全部没有掌握；70%员 工接受过相关技巧培训，主要差距在附加时机选择和附加技巧纸笔测试：衡量附加策略掌握程度；角色扮演：衡量附加时机选择和附加技巧态度环境店长能够经常鼓励和指导因为把握不住时机，碰钉子后就不敢附加推销；店长缺乏指导管理者 360 度反馈这个事例说明，销售管理做的效果如何，要通 过一系
44、列数据推导出一些数值比率，知道数据之间的一些内在联系，所代表的内容，否 则就很难判断出绩效的影响因素。一般来说，绩效级别基本上就到四级。从 应用行为来讲，主要原因有，一是 领导不交代、不督促，员工就没有压力，二是自己想做，碰了几次钉子就不做；从态度环境问题来讲，员工希望店长能够经常鼓励和辅导，因为态度和环境的解决，一是通过店长的身体力行，二是通过销售会议反复去谈，营造一个氛围，包括 对有经验的员工也要进行嘉奖，嘉奖可以是物质的也可以是精神上的，形成良好的风气和实施环境；从知识和技能上来讲，通过培训课程进行更多的现场指导和现场检查；从绩效影响方面而言，要通过检查数据， 编 排出促销员附加销售技巧
45、的训练项目计划，而不是一个培训大纲。项目计划大体会分四个阶段：第一，召开销售培训会议，会议参加人是区域经理、专卖 店店长、培训经理、内训讲师等，要布置任务、营造环境；第二，上课；第三，跟进计划执行，进行现场的跟踪辅导，并且对于未达 标的员工要进行二次培训等一系列事情；第四，进 行评估数据的整理，判断培训是否有效，哪些方面没有落实、没有效果。三、做好培训后的有效性评估1.现有培训职责体系的两个错位现有的培训职责体系主要存在两个错位：学员的身份错位从一般意义上讲，现在做培训大多是学员考老师。在整个评估系统中， 现在更多的在强调学员对老师的检核，但是教学相长作为一个学习过程来讲，教学双方都要负责任，
46、否则就很难 达到效果。讲师的身份错位现在的很多讲师为了迎合学员的口味，让学员给自己最后的满意度打高分，会在培训中运用一些对培训内容没有帮助的技巧。所以，现代的培训考核体系要增加各维度的考核， 进行综合评价，控制住所有关键要素。2.保证培训有效性的三个要求要想保证培训的有效性，需要做好三个方面：内容要实操培训有效性的第一个要求是内容要实操，否则就不能检查后期是否有效。【案例】摩托罗拉公司发传真的有效培训摩托罗拉公司在员工行动手册上有对发传真的规范流程：第一，当接到发传真的指令后，迅速打印文件， 请命令 发出者核对；第二，发送传真；第三，传真发送之后，立刻打电话给对方，询问对方是否收到 传真，并请
47、对方重复传真主题，保 证对方不但收到，而且是清晰收到；第四，三分钟之内用各种通信方式，回报命令发出者传真已发出、 对方已清晰收到。很多优秀企业之所以优秀，其实就是细节做得好。所以，企 业培训要将任何小事都做到职业化的程度。培训要跟进培训跟进，是指在培训项目中，一定要有培训转化和辅导计划。因 为人的改变并不是一次课能够做到的，所以在日常生活、工作中，要养成良好的习惯，使培训达到应有的效果。培训要约束培训要约束，就是培训要有行政性的制度要求，也就是作为受训学员来讲，改变是义务。培训产生的根源是员工的工作达不到要求，所以通过培训课程， 员工的工作必须要达标，落实 企业提出的要求。实操、跟进、 约束是
48、保证培训有效性的理论基础，这 三个方面是要相辅相成的。3.保证培训有效性的四个相关角色要想保证培训的有效性，主要涉及四种责任人：第一，培训经理；第二，授课讲师；第三，学员上级；第四，受训学员。从培训经理的角度来看，培训师应该为培训的有效性负责，所以在衡量谁最应该为培训负责时，还要注意被评估者的视角问题。例如很多企业会与培训师签订满意度协议，根据学员的 满意度评分结算培训费用，目的是把培训压力转给授课讲师， 这种想法是不正确的。因为培训不管在什么情况无效，都是企 业的损失，包括产生的工资成本、时间 成本等；而且即使企业没有给付培训费用，也不可能得到领导的表功，首先对于事情的本质来讲， 对于企 业
49、完成培训的工作是没有好处的，其次培训管理者不应该承担不应该承担的责任。所以，在与培 训公司或者培训讲师签订合同之前，要提出要求，确定其是否能 够满足需求，最 终目的是使培训有效。4.培训有效性的五度评估针对培训有效性的责任承担问题，提出了培训有效性的五度评估模式。五度评估的内容具体来说，五度评估的内容主要包括：训前前。五度评估前有一个考量训前前，叫做体系完备度或者体系完善度。训前。训前，叫培训的针对度评估，这类似于很多大型 项目的可行性报告，包括培训内容安排、组织形式等，都要 满足企业解决问题 的需要。如果 这个问题没有解决，后面做的所有事情全都是无用的。通常最简单的评估方法是，每一个培训项目策划书的最后一条都要写上针对本次培训策划的满意度是很满意、满意、一般、不满 意的评分，打分者为受训学员的上级或者是培训的发起人。从客户是谁这一方面来讲，培训者决不能推托责任，作为培训管理者， 进行培训策划的目的就是满足部门的需求、解决他们的问题，这是一个必须要有的门槛式的指标。这样做既对事情有好处，也可以防止企业推卸责任。训中。训中主
