1、对本流程图的一些说明,开始,X流程,结束,A,注：除非另作说明，下列管理流程中所用图例均按此页说明,战略规划流程 计划/预算流程 绩效考核流程 投资管理流程 信息管理流程 附件：流程信息流转列表,目录,集团总裁,战略规划部,项目工作组,集团战略规划流程：第一层,注:*如果使用中介机构，项目工作组由战略规划部人员和中介机构项目组人员组成；如果不使用中介机构，则由战略规划部人员（可能抽调其它职能部门骨干）组成 *项目启动会由项目工作组主持，各总监、主要子公司负责人参加，目的是向项目工作组以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司进行的配合,开始,授权战略规划人员,起草项目计划,用中
2、介机构*,成立项目工作组,项目启动会*,2、业务诊断,3、市场环境分析,1、选择中介机构,A,流程开始条件： 每三至五年制订集团战略规划 集团经营班子重大调整 战略规划部门跟踪实施现有战略规划过程中发现有重大调整/重新规划的必要，提请集团总裁考虑 流程持续时间：三至五个月,否,是,- 集团战略规划流程 -,集团战略规划流程：第一层（续）,集团总裁,战略规划部,项目工作组,规划发展总监,A,向集团总裁汇报结果,4、明确集团远景目标,5、制订业务组合战略,6、设计组织架构,制订实施计划并汇报,确定后上报主管部门,7、战略实施启动会,B,确认？,是,否,通过？,是,否,- 集团战略规划流程 -,集团
3、战略规划流程：第一层（续）,集团总裁,经营绩效部,全资、控股子公司,战略规划部,B,年度预算,预算部,投资项目部,年度计划,集团投资计划,制订子公司战略,8. 集团战略实施管理,结束,- 集团战略规划流程 -,集团战略规划子流程1：选择中介机构,A,开始,准备需求说明书,确认,确认,提出中介机构名单,与中介机构接触,初步准备项目预算,访谈战略规划人员,召开第一轮评选会*,初步准备项目预算,准备项目建议书,答复中介机构,演示项目建议书,召开第二轮评选会*,注:*第一轮评选主要就项目建议书的内容在：1、公司品牌；2、对项目的理解；3、方法论；4、咨询团队；5、对该项目的重视程度等方面进行评分，兼顾
4、报价；评选结果允许3-6个中介机构进入第二轮 *第二轮评选主要就演示的内容、演示会上回答问题的质量、项目建议书的内容进行评分，并去除报价相差太大的中介机构，允许与两个中介机构分别进行价格商谈，价格商谈过程中原则上不改变项目范围和对方投入人员/时间,集团总裁,财务总监,中介机构,战略规划部,规划发展总监,- 集团战略规划流程 -,集团战略规划子流程1：选择中介机构（续）,集团总裁,财务总监,中介机构,战略规划部,A,规划发展总监,确认评选结果,商议价格,商议价格,起草/核定项目协议书,结束,- 集团战略规划流程 -,集团战略规划子流程2：业务诊断,开始,制作访谈问卷、调研问卷和数据收集清单,整理
5、财务、业务统计信息、访谈结果和基准数据,经营绩效部,子公司联系人,项目工作组,财务分析部,提供业务统计数据,提供财务数据,安排访谈和问卷调研,整理用以对照的基准数据和行业最佳实践,访谈和问卷调研,分析差距、提出诊断结论的假设,撰写业务诊断报告,结束,- 集团战略规划流程 -,集团战略规划子流程3：市场分析,开始,制作访谈问卷、调研问卷和数据收集清单,整理访谈/调研结果,客户,子公司联系人,项目工作组,竞争对手,接受访谈,接受访谈,安排访谈和问卷调研/接受访谈,市场访谈/调研,访谈和问卷调研,讨论、分析集团各项业务的市场前景及竞争定位,撰写市场分析报告,结束,供应商/政府部门等外部机构,接受访谈
6、,二手信息*收集,注:*二手信息是指除了访谈、问卷调研等直接从市场得到的信息之外的统计、 报道等。来源包括统计年鉴、行业分析报告、新闻媒体、咨询公司内部资料等,- 集团战略规划流程 -,集团战略规划子流程4：明确集团远景目标,开始,注:*研讨会材料包括：1、业务诊断与市场环境分析的概要；2、集团公司远景目标之构成和典型案例；3、项目工作组提出的集团远景目标之备选方案 *集团外部顾问可能包括行业专家、中介机构项目组成员以外的专家等 *集团远景目标包括：1、集团使命；2、集团的核心能力；3、集团的核心价值观；4、集团公司定位：集权/分权的选择,准备研讨会材料*,确定集团远景目标*,集团总裁,规划发
7、展总监,子公司负责人,集团外部顾问*,项目工作组,参与研讨,组织研讨,参与研讨,参与研讨,记录研讨会结果,结束,“头脑风暴”，讨论可能的远景目标,- 集团战略规划流程 -,集团战略规划子流程5：制订业务组合战略,开始,注:*SWOT分析指优势、劣势、机会和挑战分析*项目指导委员会为战略规划项目提供分析建议，可能会有中介机构参与，此时规划发展总监也会参与进来,总结各业务板块市场吸引力,项目指导委员会*,项目工作组,总结各业务板块相对竞争定位,定性分析各业务板块相对定位,分析各业务的SWOT*,构建定量测算模型,确认定性分析结果,定义各业务板块增长方案,A,- 集团战略规划流程 -,集团战略规划子
8、流程5：制订业务组合战略（续）,项目工作组,子公司联系人,财务总监,经营绩效部,结束,提供更多财务、业务数据,A,提供更多财务、业务数据,提供更多财务、业务数据,完成定量测算模型,测算各增长方案的回报水平,分析风险因素,制订资源需求及使用方案,提出战略层面的业务建议,- 集团战略规划流程 -,集团战略规划子流程6：设计集团组织架构,项目指导委员会,项目工作组,人力资源总监（暨人事部经理）,结束,明确集团公司对子公司管理职能定位,子公司分类并确定管理模式*,分析集团公司主要管理流程,分析组织架构的调整内容,并提出建议,开始,总结业务诊断中组织架构相关结果,分析组织架构的调整内容,注:*对子公司的
9、管理模式包括法人治理行为、集团公司在子公司的战略规划、投资决策、经营绩效、计划预算、信息等主要管理流程的参与程度,- 集团战略规划流程 -,集团战略规划子流程7：战略实施启动会,集团总裁,各总监,战略规划部,结束,接受战略规划对计划、投资等工作的要求,完成实施领导小组的任命,开始,组织战略方案讨论,各子公司负责人,解散项目指导委员会和项目工作组,项目工作组,明确子公司的战略调整要求和目标,建议成立新的实施领导组*,注:*临时的管理变革领导和执行机构：如信息化小组、管理者薪酬方案改革小组、兼并/收购小组等,- 集团战略规划流程 -,集团战略规划子流程8：集团战略实施管理,是否批准？,是,否,开始
10、,各子公司负责人,总裁,规划发展总监,战略规划部,集团公司战略规划,子公司战略调整要求和目标分解,编制相应的子公司战略规划,将战略规划分解指导子公司计划/预算、投资,结束,- 集团战略规划流程 -,递交总裁审阅,集团战略规划子流程8：集团战略实施管理（续）,战略规划部在管理集团战略中的主要行为还有：,战略规划流程 计划/预算流程 绩效考核流程 投资管理流程 信息管理流程 附件：流程信息流转列表,目录,计划/预算流程中有关概念的说明,本计划/预算流程采用全面预算概念全面预算就是以货币等形式展示未来某一特定期间内，企业全部经营活动的各项目标及其资源配置的定量说明。全面预算是由一系列预算按其经济内容
11、及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括业务预算、资本支出预算和财务预算三部分。 1 业务预算指的是与企业基本生产经营活动相关的预算，主要包括： (1)销售预算；(2)生产预算；(3)直接材料消耗及采购预算；(4)直接人工预算；(5)制造费用预算；(6)产品成本预算；(7)期末存货预算；(8)销售和管理费用预算。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。 2 资本支出预算主要涉及企业长期投资， 是指企业不经常发生的、一次性业务的预算，如企业投资进行公司股权交易或固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以
12、及资金的筹措方式等。 3 财务预算指有关现金收支、经营成果、财务状况的预算，包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表。这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。 业务预算和资本支出预算是财务预算的基础，财务预算是业务预算和资本支出预算的综合反映。 年度预算的编制方法采用零基预算零基预算是一切从零作起，从实际需要与可能出发，逐项审议各种费用开支是否必要合理，进行综合平衡明确预算费用。 预算管理的作用 1计划作用 为了保证企业经营目标的实现，就需要从企业全局出发进行综合计划，而全面预算就是编制这种综合计划。 2协调职能 企业在实现总目标的过程中，需要各个部门之间相互协调配合，只有各
13、部门的经营目标和企业的总体经营目标从根本上保持一致，企业才能实现最终的预期目标。 通过编制全面预算，就能促使企业各部门主管人员清楚地了解本部门在全局中所处的地位和作用，协调好自身发展和企业整体发展之间的有机关系。 3控制作用 企业在执行预算过程中，通过计量、对比、分析，揭示实际工作与预算之间的偏差，并予以纠正，保证整体目标的实现，从而使预算起到控制和管理日常生产经营活动的作用。 4考核职能 预算是考核评价企业及其内部各部门业绩的尺度，通过实际完成预算情况的考核和评价企业各个部门的工作成绩，并通过一定的奖惩措施激励员工的工作热情和科学的工作素养。,本计划/预算流程将按照以下顺序描述：,计划/预算
14、前准备,计划/预算编制,计划/预算执行,计划/预算反馈、分析和控制,集团计划管理的组织体系,计划管理决策层,组织层次,集团总裁办公会,计划管理职能部门,经营绩效部,计划执行责任部门,集团职能部门和各二级单位,主要权力/职责,集团各项计划的终审权 对集团计划、运营的日常执行情况与执行结果的监督、检察权,作为最高决策机构，居于集团整个计划组织体系的核心领导地位,是规划发展总监领导下的管理集团计划、运营日常事务的常设权力机构。是流程拥有人,负责集团公司运营监控和绩效考核方案的设定和实施 指导、督促集团公司各部门完善并做好计划、统计工作 制定集团公司年度计划并根据考核结果作月度/季度/年度调整 审核二
15、级单位上报的年度/季度计划并根据考核结果提供调整建议 组织相关部门审核、协调计划 将经过审查、协调的计划提交集团总裁办公会 负责跟踪收集各部门计划执行状况的汇总信息和预算执行情况信息，并对各项执行结果开展有效评估 根据实施结果，调整监控方案，对集团公司经营绩效考核方案提出改进意见 负责制定保障运营计划落实的各项措施,是计划的责任主体,制订本部门、单位的运营计划，并上报经营绩效部审核 提供计划/预算相关支持文件 执行本部门、单位的运营计划 向经营绩效部和预算部提供计划/预算执行情况,性质,组织,集团预算管理的组织体系,预算管理决策层,组织层次,集团总裁办公会,预算管理职能部门,预算部,预算执行责
16、任部门,集团职能部门和各二级单位 投资中心利润中心成本中心,主要权力/职责,集团各项预算的终审权 涉及资本性支出、企业并购等重大资本预算的最后批准权 对集团预算的日常执行情况与执行结果的监督、检察权,作为最高决策机构，居于集团整个预算组织体系的核心领导地位,是财务总监领导下的专司集团预算管理日常事务的常设权力机构。隶属集团财务部，是流程拥有人,制订有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件 组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测 审议、确定目标利润，提出预算编制的方针和程序 审查各部门编制的预算草案，汇总编制整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议 在预算编制、执行过程中发现部门
17、间有彼此抵触现象时，予以必要的协调 将经过审查、协调与综合平衡的预算提交集团总裁，通过后下达正式预算 预算纠纷的仲裁权 接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议 根据需要，就预算的修正加以审议并作出相关决定,是预算的责任主体,不仅对成本、收入、利润预算负责，还必须对其与目标投资利润率或资产利润率相关的资本预算负责 不但对成本和收入负责，也要对收入与成本的差额即利润负责 只对成本负责,性质,组织,集团计划/预算流程：第一层,集团总裁办公会,集团经营 绩效部,各全资公司（企业）*,集团预算部,各控股公司（企业）*,开始,提出计划/预算的指导原则,召开年度计划/预
18、算编制动员会,提交年度计划/预算草案,提交年度计划/预算草案,提交年度计划/预算草案,（通过董事会）提交年度计划/预算草案,汇总年度预算,汇总年度计划,计划和预算生效,十月,十一月,十二月,计划/预算前准备,计划/预算编制,计划/预算执行,计划/预算反馈、分析和控制,一月到九月,计划/预算执行、反馈,计划/预算执行、反馈,计划/预算执行、反馈（通过董事会）,计划/预算执行、反馈,计划/预算考核,计划/预算执行的分析和控制,结束,提供预算 编制大纲,*：这里的各全资公司（企业）是指集团的全资公司、运行保障部和成本中心，包括天津机场、民航机场建设总公司、民航工程咨询公司、金飞民航经济发展中心、空港
19、物业管理中心、丽奇装饰中心、鹏宇仓储公司，运行保障部，综合保障部，公安分局，要客部，以及集团的各职能部门。 *：这里的控股公司包括x国际机场股份有限公司，x机场房地产公司，酒店事务委员会（空港花园酒店/机场宾馆，浦东民航置业，京瑞房产），创业企业管理部下属公司（x公务机有限公司，空港俱乐部有限公司，物流中心），中鹏饮料水、唐山银丰制盐。,提供计划 编制大纲,集团总裁办公会,预算部,开始,启动计划/预算项目,集团计划/预算子流程1：计划/预算前准备,审核编制大纲,10月,否,是,A,总结分析预测结果，准备预算编制大纲*,汇报,召开计划/预算编制动员大会，布置计划/预算编制工作,计划/预算前准备,
20、计划/预算编制,计划/预算执行,计划/预算反馈、分析和控制,项目启动与前期分析,制订编制大纲,自上而下,合理的预算取决于准确的市场预测、对上年实际情况的总结以及对现有资源配置的估计；并以企业的战略目标及其目标体系为依据 *：预算编制大纲是预算编制的纲领性、指导性文件，它包括了1.集团经营方针、各相关政策以及集团总目标和分目标；2.关于预算重要性的说明，以及预算与经营者考核的关系；3.从多项预算汇总成总预算的时间表；4.在预算中做出的关键假设的指导性说明；5.预算的标准；6.需要完成的表格复印件以及填表说明；7.企业结构图，包含负责各项预算的人员名单；8.帮助解决预算编制问题的专家联系名单。其中
21、，时间表和负责预算编制的人员名单将在动员会上确定下来。,预测（包括市场分析、增长率等内、外因素）,对现有资源配置的估计,研究集团战略规划，清楚年度经营目标,去年及今年前三季度计划/预算执行情况分析,经营绩效部,战略规划 流程,准备计划编制大纲,- 集团计划预算流程 -,集团总裁办公会,集团计划/预算子流程2：计划/预算编制全资公司（企业）,A,编制各部门、单位计划/预算和专项预算（预案）*,审核各部门、单位分预算和专项预算（预案)，编制总预算（预案）,上报,听取计划/预算（预案）的汇报，提出修改意见,综合平衡,布置计划/预算修改工作,修改、完善预案，编制部门、单位计划/预算和专项预算（草案）,
22、审核各部门、单位分预算（草案），编制总预算（草案）,计划/预算生效，抄送各相关部门,上报,布置月度滚动预算工作,B,各全资公司（企业）,计划/预算前准备,计划/预算编制,计划/预算执行,计划/预算反馈、分析和控制,11月,12月中,自下而上,上下协商、确认,财务总监,预算部,上报,协商修改,上报,审核总预 算（草案）,是,否,预算的编制要遵循自上而下与自下而上相结合的原则，并采用标准的预算格式，使集团内的预算协调一致. *：允许不同部门/单位有适合他们的预算详细程度的灵活性，但必须符合集团编制大纲中设定的最低详细程度。 编制预算时要注意以下几点： a.严格按照集团预算编制大纲的内容要求缮写预算
23、说明（比如：将营业额、经营利润、税前利润及现金流量等前后期发生变化的原因逐点说明清楚）b.结合实际情况充分、合理地说明预算的假设条件。c.仔细审核报告中的数据，杜绝漏填或错填。d.充分作好预算准备工作，及时上交报表。,集团经营 绩效部和规划发展总监,审核各部门、单位分计划（预案），编制总的业务计划（预案）,协商,审核各部门、单位分计划（草案），编制总的业务计划（草案）,协商,协商,集团财务部,上报,上报,协商修改,审核总预 算（预案）,否,是,2.1 按照年度 计划/预算，编制 月度滚动预算,上报,上报,集团人力资源部等相关部门,参与协商、审核,审批,否,是,- 集团计划预算流程 -,股东会或
24、董事会*,集团计划/预算子流程2：计划/预算编制控股公司（企业）,A,编制各部门计划/预算和专项预算（预案）,审核各部门分计划/预算和专项预算（预案)，编制总计划/预算（预案）,上报,审核总计划/预算（预案）,布置计划/预算修改工作,修改、完善计划/预算（预案），编制部门计划/预算和专项预算（草案）,审核各部门分计划/预算（草案），编制总计划/预算（草案）,预算分解、印刷并下发给各部门,上报,布置月度滚动预算工作,按照年度计划/预算，编制月度滚动预算,C,控股公司（企业）的各部门,计划/预算前准备,计划/预算编制,计划/预算执行,计划/预算反馈、分析和控制,11月,12月,控股公司（企业）,财
25、务总监,计划/预算编制部门,上报,协商修改,上报,审核总计划/ 预算（草案）,审定总计划/ 预算（草案）,是,否,是,否,*：集团的外派董事应起到向子公司传达上情，监督控股公司预算编制和执行的情况，及时向集团总部汇报的穿针引线作用。,财务总监 集团预算部,集团总裁办公会,审核汇总控股公司预算（草案）编制集团总预算,计划/预算生效，抄送各相关部门,否,集团经营 绩效部,审核汇总控股公司计划（草案）编制集团总计划,下达年度计划/预算,是,是,总监审核总预 算（草案）,审批,否,是,总监审核总计 划（草案）,是,否,- 集团计划预算流程 -,集团计划/预算子流程2.1：月度滚动预算编制方法,1月,2
26、月,3月,上一年12月编,实际完成情况分析,计划/预算修正因素,月度滚动预算,内部环境,外部环境,2月,3月,4月,新的月度滚动预算,1月编,计划/预算前准备,计划/预算编制,计划/预算执行,计划/预算反馈、分析和控制,注：月度滚动预算编到12月份为止，即9月时，编制10-12月预算，而10月时，仅编制11、12两个月的预算；11月时，仅编制12月的预算。,2.1 按照年度 计划/预算，编制 月度滚动预算,- 集团计划预算流程 -,集团财务部预算部,集团计划/预算子流程3：计划/预算执行*全资公司（企业）,计划/预算前准备,计划/预算编制,计划/预算执行,计划/预算反馈、分析和控制,B,合理使
27、用本部门、单位的预算配额,审核、备案,上报,集团财务部资金管理部,统一开立帐户，收、支帐户分开,*：预算执行过程中应将外部控制与内部控制相结合。外部控制是指预算执行过程中上级对下级的控制；自我控制是指每一责任单位对自身预算执行过程的控制。 在预算管理过程中，通常是预算外的部分严格实行外部控制，预算内的实行外部控制与内部控制相结合。对于一年的预算期来说，具体某个项目的预算可以采用总额控制法，允许本月节余转入下月使用，但总额不能超出预算，控制过程以实行自我控制为主；预算项目间的挪用是要坚决控制的，应以外部控制为主，这样才能使预算活动有序而高效地运行。 *：母公司应加强对子公司开户的控制。子公司在银
28、行开户，须经母公司审批同意，所开帐户必须由母公司财务部门统一管理。企业内部实行“结算中心制”，以母公司名义在银行开立基本结算帐户，再分别以各子公司的名义在该总户头设立分户，由母公司总户控制各子公司户。从子公司看来，结算中心就是银行，借款、还款及其他方式的融资均通过结算中心办理。结算中心通过对子公司资金使用监管，既集中了子公司的闲散资金也增强了集团的资金实力。,C,抽查审核使用情况,B,本单位审计部审核使用情况,收入与支出分开帐户登记,C,各全资公司（企业）,各成本中心（含集团各职能部门）,各全资公司和运行保障部,集团财务部内部审计,执行月度滚动预算,3.1 资金 下拨,3.2资金 的使用,-
29、集团计划预算流程 -,*,集团总裁办公会,集团计划/预算子流程3.1：资金的下拨,计划/预算前准备,计划/预算编制,计划/预算执行,计划/预算反馈、分析和控制,集团财务部资金管理部,综合平衡,财务总监,集团财务部预算部,审批,*：根据批准的资本性支出的预算。由于资本性支出可能极大影响现金流量，因而在作资本性支出预算时，各全资子企业需将年度投资大致方向和额度上报集团，以便预留一笔预算准备金。 *：说明发生资金困难的原因和用途，制定具体的还款计划并保证按时还款。,提出次月资本性支出拨款建议计划*,根据月度拨款计划组织资金实施拨款,资本性支出资金的下拨,送达,报批,根据批准的现金流量预算，提出次月资
30、金拨款建议计划,反馈意见,确定月度拨款计划,审批,送达结算部门,根据月度拨款计划组织资金实施拨款,是,否,是,否,运营资金的下拨,发生支付困难,递交临时用款申请表*,报主管领导批准,实施拨款,审批,是,否,支付困难企业的资金下拨,否,各全资公司和运行保障部,结束,3.1 资金 下拨,投资项目 管理流程,各成本中心,- 集团计划预算流程 -,集团计划/预算子流程3.2：资金的使用,计划/预算前准备,计划/预算编制,计划/预算执行,计划/预算反馈、分析和控制,集团财务部资金管理部,集团财务部预算部,资本性支出资金的使用,集团财务部审计部,项目实施,帐户划转,审核项目支出和费用,同意报销,上存集团,
31、集中存储,预算费用节约额的处理注,节余资金的集中和使用,当月预算额度未用 完，有富余资金,注：预算部应对1.预算费用额度是否能在明细项目间调剂？2.预算费用未用完额度能否延至下期使用？若可以，是否能全额延？3.本期预算费用额度的使用情况是否会影响下期？4.怎样处理预算费用节约额？全额奖励？部分奖励？酌情奖励？节约过大的惩罚？等有关费用预算额度的控制问题有明确的处理思路和合理的控制手段。防止期末突击花钱现象。,各全资公司和运行保障部,3.2 资金 的使用,投资项目 管理流程,结束,检查费用是 否超过预算,另作处理,是,否,各成本中心,- 集团计划预算流程 -,集团总裁办公会,集团预算部,集团计划
32、/预算子流程4：计划/预算反馈、分析和控制,C,计划/预算前准备,计划/预算编制,计划/预算执行,计划/预算反馈、分析和控制,每月反馈计划/预算执行情况,分类汇总预算执行情况,揭示差异，分析原因，提出控制措施,编制月度滚动预算，将上月未完成指标考虑在内，在下月弥补,每季反馈计划/预算完成情况,汇总每季预算完成情况,召开季度经营分析会,提出指导性意见,揭示差异，分析原因，提出控制措施,编制月度滚动预算，遵照分析会得出的意见、措施执行,每月反馈、分析,每季反馈、分析,揭示差异，分析原因，提出控制措施,揭示差异，分析原因，提出控制措施,D,控股公司（企业）（通过外派董事）,C,集团经营 绩效部,分类
33、汇总计划执行情况,汇总每季计划执行情况,揭示差异，分析原因，提出控制措施,揭示差异，分析原因，提出控制措施,各全资公司、（企业）*,绩效考核 流程,将预算执行结果提供给经营绩效部,将预算执行结果提供给经营绩效部,绩效考核 流程,按月/季/年度进行预算与实际的差额分析，来考核各责任主体对目标达成的贡献。对预算进行年终审核评述，不断提高预算编制能力和预算的准确性。 *：各职能部门仅在年中上报其计划执行情况，但预算执行情况需月月上报。各部门、单位计划/预算的制订和执行情况上报频度详见后页所列表格。,- 集团计划预算流程 -,集团总裁办公会,集团计划/预算子流程4：计划/预算反馈、分析和控制（续）,D
34、,计划/预算前准备,计划/预算编制,计划/预算执行,计划/预算反馈、分析和控制,每年反馈计划/预算执行情况,汇总每年预算完成情况，为下一年度计划/预算作准备,半年常规性调整,每年反馈、分析,每半年反馈计划/预算完成情况,汇总、分析半年预算完成情况,预算常规调整,审批,下发调整后的预算,编制月度滚动预算,执行,是,否,是,否,控股公司（企业）（通过外派董事）,D,预算部,集团经营 绩效部,汇总每年计划执行情况,汇总、分析半年计划完成情况,各全资公司、（企业）,结束,绩效考核相关KPI 计划值调整流程,编制调整的计划/预算,7月，召开季度经营考核会,协商、审核,协商、审核,汇总调整的预算,审批,财
35、务总监,否,是,相关财务部门,绩效考核 流程,- 集团计划预算流程 -,集团总裁办公会,预算部,集团计划/预算子流程4：计划/预算反馈、分析和控制（续）非常规调整（根据市场变化，遵循一定的程序追加和调整预算）,各全资公司（企业） 控股公司（企业）（通过外派董事）,计划/预算前准备,计划/预算编制,计划/预算执行,计划/预算反馈、分析和控制,计划/预算的执行,出现预算调整/ 追加的情况*,提出调整/追加申请，填写申请表,调查情况，综合平衡，给出审核意见,填报审批表,审批,下发预算调整/追加通知书,执行,是,上报,报审,是,*：预算调整由于公司业务体制划转，机构设置变化，核算方式改变等原因，使得某
36、些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并或修正。预算追加由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算指标追加或新增预算项目和预算指标。 对于预算调整应严格界定调整范围，规范调整权限和流程，这样才能在出现难以预料的新情况时，使预算调整有序进行。这样调整才不会削弱预算控制的力度，反而可能增加预算管理的严肃性，促使各责任部门和单位认真、负责的编制预算，努力探求本责任中心预算编制项目的合理定额以及变化规律。,审核通过？,是,否,非常规调整,否,否,集团经营 绩效部,备案,调查情况，综合平衡，给出审核意见,结束,绩效考核相关KPI 计划值调整流程,集团财务部,财务总监,- 集团
37、计划预算流程 -,各种预算相互关系较为复杂，可依以下流程进行编制。,计划/预算前准备,计划/预算编制,计划/预算执行,计划/预算反馈、分析和控制,销售预算,市场预测,年度经营目标,业务预算,期末存货预算,直接人工预算,直接材料预算,费用预算,销售成本预算,销售费用预算,管理费用预算,预计损益表,预计资产负债表,预计现金流量表,资本支出预算,现金预算,集团中长期规划,- 集团计划预算流程 -,计划/预算编制时间表,预算前准备,预算编制,进行预测等 前期分析,启动,参加计划/预算 编制大会,参加计划/预算 编制大会,审核汇总 预算（预案）,听取计划/ 预算（预案）,布置预算 修正,修改计划/预算
38、（预案）,审核汇总 预算（草案）,编制大纲完成,预算生效,预算部,计划/预算执行责任部门,集团总裁办公会,*,*表中的日期若非工作日，则前推一个工作日。,经营绩效部,参加计划/预算 编制大会,审核汇总 计划（预案）,审核汇总 计划（草案）,去年及前三季预 算执行情况分析,编制预算 大纲,编制计划/预算 （预案）,编制计划/预算 （草案）,布置计划 修正,召开计划/预算 编制大会,审核通过 预算大纲,审批计划/ 预算（草案）,编制计划 大纲,进行 前期分析,启动,去年及前三季计 划执行情况分析,- 集团计划预算流程 -,集团计划/预算执行、反馈时间表,月度,季度,预算部,各全资公司（企业）,提供
39、上月预 算执行数据,制订月度 滚动预算,集团总裁办公会,提供去年计划 预算执行情况,分析上月预算 执行情况,提供上季计划/ 预算执行数据,分析季度/半年 预算执行情况,年度,召开季度 经营分析会,经营绩效部,控股公司,提供上季计划/ 预算执行数据,分析季度/半年 计划执行情况,提供去年计划 预算执行情况,4月、7月、10月注,注：1月上报上一年1-12月的执行数据，4月上报1-3月的执行数据，7月上报1-6月半年的执行数据，10月上报7-9月的执行数据,召开年度 经营考核会,分析去年 计划执行情况,分析去年 预算执行情况,提供上月计划/ 预算执行数据,- 集团计划预算流程 -,集团计划/预算制
40、订、跟踪、考核频度表,*：其他全资：空港物业管理中心、丽奇装饰中心、鹏宇仓储公司 *：其他控股：中鹏饮料水、唐山银丰制盐 计划制订指下一期段的运作计划制订或调整的上报 预算制订指年度预算或月度滚动预算的上报 计划跟踪指对上一期段计划执行情况的反馈、分析和备案 预算跟踪指对上一期段预算执行情况的反馈、分析并提出控制意见 绩效考核指对上一期段关键绩效指标实际完成值的统计和下一期段关键绩效指标目标值的确定或调整 创业企业管理部和酒店事务委员会除了规定的常规性报告以外，对下属各企业面临的重大问题和进行的重大举措以书面或口头的形式及时向集团总裁汇报。,会议总结,会议总结,战略规划流程 计划/预算流程 绩
41、效考核流程 投资管理流程 信息管理流程 附件：流程信息流转列表,目录,关键绩效考核指标的职责分工,涉及考核的 部门/机构,关键绩效指标考核的职责分工,领导决策机构,作为公司绩效管理的最高机构，从专业角度规划公司的绩效管理方向。研究讨论并确定公司绩效考核评价体系，确定绩效考核指标的目标值并确保与薪酬挂钩,负责整个绩效考核体系的执行工作，包括原始数据的汇总、复核、数据的计算、平衡分数卡的制作、制定并执行对各部门的奖惩制度等,确立集团绩效考核体系，领导全面绩效考核工作的展开 确定部门绩效考核指标的目标值 审阅部门提出的修改目标值提案，确认目标值的修改 审阅绩效考核评估报告 指导,负责平衡分数卡的制作
42、和维护，组织并协调其他部门共同参与，根据公司的发展战略目标，制定各项关键考核指标。经营绩效部必须保证关键绩效指标的挑选和指标体系建立的公正性，并且使该指标体系为大家所接受和理解 根据公司发展中存在的、以及上年度部门绩效考核中发现的问题，调整关键考核指标、以及这些指标在整个绩效考核体系中的权重，以加强对发展重点环节和管理薄弱环节的考核力度；向总裁办公会汇报本年度绩效考核的具体指标和权重，审核批准后发布执行 根据平衡分数卡，向各部门收集数据，计算各部门的绩效评估分数，必须保证打分的客观性和透明度 负责公司内部绩效管理文化的建设，协助培训部对公司/部门和员工进行绩效管理的概念和方法的培训 总结本年度
43、各部门的绩效表现、主要的进展提高和存在的问题不足，并对全年绩效管理工作情况进行小结，编制绩效管理报告，提出加强绩效管理的意见和措施，向总裁办公会汇报,执行部门/机构,总裁办公会,经营绩效部,集团新的 组织结构,说明,关键绩效考核指标的职责分工(续）,根据绩效考核结果，人力资源各部门制定、审核并执行相应的薪酬奖惩方案、人事任免提案、用工管理手册、具体的培训计划、负责人力资源管理流程 支持经营绩效部的绩效管理工作，财务预算部负责计划预算流程，提供预算数据和财务报表实际数据（具体需要提供的数据在部门的平衡分数卡中） 财务审计部必须负责数据的真实性和可靠性 投资部负责投资管理流程并协助绩效考核部目标设
44、定、考核工作的开展 信息技术部负责信息管理流程并协助绩效考核部目标设定、考核工作的开展 行政办公室负责综合采购计划的制定并协助绩效考核部考核工作的开展,完成对原始数据的汇总，并保证数据的真实可靠性 按时填制考核报告 提供其他考评所需的支持文件 协助执行部门的数据复核工作,被考核部门,集团相关职能部（人力资源、财务 、行政管理、信息技术部、投资部等）,主要指采用关键绩效指标对其进行考核的集团各部门 /公司,见绩效考核流程涉及的被考核单位附表,涉及考核的 部门/机构,关键绩效指标考核的职责分工,集团新的 组织结构,说明,- 绩效考核流程涉及的被考核单位附表 -,被考核部门,- 绩效考核流程涉及的被
45、考核单位附表 -,被考核部门(续）,总裁办公会,经营绩效部,被考核单位,集团绩效考核流程：第一层,- 集团绩效考核流程 -,注:*年度工作动员大会由总裁主持，集团各职能部门、子公司负责人参加，下发下一年度经营计划编制大纲，其中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，有助于生成公司/部门关键绩效指标以及目标值的确定,战略规划,1、经营绩效考核体系确定/调整,2、年度计划初步审核,10月20日主持年度动员大会*、下发下一年度经营计划编制大纲,参加会议确认,一对一签订年度经营目标责任书,根据编制大纲，制定下一年度经营计划书,绩效考核流程是一个闭环，流程由以下两个因素促发： 依据集团
46、战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同集团的经营战略联系起来。与集团战略调整同步 根据经营绩效结果反馈作调整,3、年度绩效目标值设定,12月22日主持年度计划预算下达会议,数据收集/处理（下一年）,结果反馈,年度经营计划分解并执行,4、月度跟踪,5、季度经营绩效分析,7、半年经营绩效考核和目标值调整,8、年度经营绩效考核,制定年度经营计划编制大纲,6、数据稽核,6、数据稽核,总裁办公会,规划发展总监,集团相关职能部门,经营绩效部,集团绩效考核子流程1：绩效考核体系确定/调
47、整,- 集团绩效考核流程 -,注:*关键绩效指标体系的设立是为了在公司内部有效沟通公司战略目标、引导公司实现流程最佳组合并控制流程风险和引导员工行为以求实现公司战略，最终为投资者创造价值.关键绩效指标分财务指标和非财务指标 *平衡分数卡是将公司的战略转化成具体的、可测量的目标，为管理战略的实施提供一个框架，同时还使战略的本身能根据公司的竞争环境、市场环境和技术环境所发生的变化而不断变化（后附平衡分数卡表格填写说明）,开始,战略目标细分,分析关键驱动因素,被考核单位,提供修改意见,制定/修订绩效考核实施办法,组织讨论并填写平衡分数卡*,确定关键绩效指标*,形成绩效管理调整草案,审核,提供修改意见
48、,A,提出指导要求,修改,根据修改意见调整,是,否,总裁办公会,规划发展总监,集团相关职能部门,经营绩效部,- 集团绩效考核流程 -,被考核单位,讨论通过,审阅,修改形成绩效考核体系确定的正式文件,总裁签发,确认、作为年度工作指导,A,存档、按照新的绩效体系实施,确认、作为年度工作指导,结束,集团绩效考核子流程1：绩效考核体系确定/调整（续）,确认并提交总裁办公会审阅,否,是,集团绩效考核子流程1：绩效考核体系确定/调整（续）,- 平衡分数卡表格填写说明 -,被考核单位,总裁办公会,经营绩效部,规划发展总监,集团相关职能部门,根据大纲要求11月10日上报下一年度经营计划书预案,协助衡量计划的可
49、行性,衡量计划的可行性,形成初步审议报告,汇总,集团绩效考核子流程2：年度计划初步审核,开始,结束,审核,11月中旬召开审核会议提出修改意见,计划修改,下达计划修改意见,连同计划预案和审议报告上报总裁,- 集团绩效考核流程 -,被考核单位,经营绩效部,规划发展总监,集团相关职能部门,汇总、组织协商讨论,根据历史数据提供参考目标值,开始,集团绩效考核子流程3：年度绩效目标值设定,结束,协商讨论,填写平衡分数卡（下一年度目标值）,审核、年度计划/预算卡下达会前三天上报总裁,根据参考目标值定年度目标值,上报计划修改稿和平衡分数卡,协商讨论,- 集团绩效考核流程 -,准备会议材料,预案修订生成计划草案,总裁办公会,经营绩效部,被考核单位,集团绩效考核子流程4：月度跟踪,
